工程经营管理学习总结.docx

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工程经营管理学习总结

工程经营管理学习总结

【篇一：

建设工程项目管理学习感受】

《项目管理》学习感受

：

史小岗

班级：

工程硕士

学号：

20111200237

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。

即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

1、项目组成立

成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。

成立项目组一般包括以下几个方面：

项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。

项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。

第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。

另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。

所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。

第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。

这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。

2、注意企业风向

一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。

候，你也要注意了，项目组是否要停止了。

项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。

3、项目规划与激励

一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。

项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。

一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。

项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。

但我不认同这个观点，项目毕竟是职工“额外”的工作，必须有激励来刺激。

我认为：

项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。

有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属职工参与项目组，这个时候需要不需要激励？

我认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。

4、严格催促

人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格催促。

我认为：

没有催促就没有成果。

催促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。

比方：

项目例会、邮件群发、进度通报等。

项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比方邮件，比方工作联络函等，工作提醒等。

项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。

项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，催促后进者。

可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。

5、勤于沟通

勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。

首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，说明你的立场：

我能。

项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。

对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了催促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。

如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。

6、工作魅力

最后一点，也是我认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事替你做事。

我认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利，更多的是你个人的工作魅力能够感染他们。

项目组负责人一定要做到身先士卒，速度、作风、专业，一样都不能少。

自己必须做得好，做得正，比别人更专业，更投入，你才可能去感动对方，去激励对方。

项目管理工作内容

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。

协同配合制定和申报立项报告材料。

2、对项目进行分析和需求策划。

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。

5、制定项目执行和控制的基本计划。

6、建立项目管理的信息系统。

【篇二：

工程管理培训心得】

工程管理培训心得

2011年10月31日—11月4日。

在公司领导的信任、安排下。

我很荣幸的参加了贵州省第三批干部自主选学《工程管理》二期专题培训。

通过这次培训让我充分认识工程管理的重要性和必要性，有效的提高了自我的理论水平和标准管理水平；进一步增强了自己战胜困难，搞好工作的信心和决心。

通过这次培训，我不但学到了许多有用的理论知识，也让我认识了一批新朋友。

我们除了学习，在课余大家还相互结合各自的工作经历交流了一些看法和想法，从而加深了对工程管理的理解，同时也加深了我们彼此之间的友情。

这次培训涉及到工程的每个分项工作都有专家进行专门的讲课。

这些专家和老师经验丰富，利用通俗易懂的语言讲解理论知识，将古板的教学内容融汇于现实中，激发了大家的创造性思维。

而且他们都将自己多年来在工作实践中积累的研究案例以及施工经验，与工程管理实践技术相结合，毫不保留的传授给各位学员，开阔了大家的视野；并借助幻灯片、写字板等授课工具进一步深化了培训内容，培训到达了预期的目的。

各位学员抓好这次难得的时机，认真学习，充分认识到科学的工程项目管理是完成工程的关键。

通过这次培训我得到了一下心得：

1、对工程管理有了更明确、清晰的概念。

学习之前，对工程项目管理的理解处于一知半解的状态；对工程项目管理的内容理解比较模糊；对工程项目管理工具认识比较零散，缺乏系统的认知，通过专

家的讲授，对工程项目管理有了系统的了解。

2、明确了工程项目管理不只是工程管理的必然手段，更可以运用于所用的工作管理当中。

学习之前，提到工程项目管理，联想到的就是工程项目的管理，比方说建筑工程、管理工程等。

但通过专家的讲授，进一步知道了日常工作均可以引入项目管理的方法。

3、更清楚的认识到文化差异对管理的影响。

张志平教授出生于台湾，台湾大学毕业后留学美国，取得博士学位后一直留在美国工作和生活至今。

所以他对中西方文化差异及两种不同文化下所产生的思维模式与管理方法的差异讲解得生动透切。

听了他得讲解后，认识到在管理上如何结合地方文化来改变管理方式令人深思。

4、工程项目管理要素〔时间、范围、成本、质量〕使任务变得更清晰明了，一项任务如何在执行前明确四要素，将决定此任务执行的最终效果。

在以后的工作中，必将四要素贯穿于任务的始终。

5、通过学习，对以后的工作帮助甚大，加强了对工程项目管理的整体思路。

尤其是对工程项目管理工具有了进一步的理解与应用能力，将尝试运用于以后的管理工作。

培训,是我们在工作生活中不断提高自身综合素质的过程。

在当今社会高速发展的情况下，我们必须不断的学习先进的知识，只有把自己的电充足了才不会被社会所淘汰。

五天的培训，检验了自己的诸多不足，认识到加强自我学习的重要性。

学习先进的知识并使之用于工作实践中，是不断提高我们工作效率的最正确途径。

通过这次学习，自己对工程项目管理又有了新的认识。

我会将这

些理论知识运用到实际工作中去，以提高工程项目管理的水平。

提高工程质量，降低工程项目的成本，降低工程项目的风险，最终提高企业的效益，以报答公司领导对自己的信任。

在今后的工作中我必须坚持学习，不断提高自我的工作能力，出色的完成领导交代的各项工作任务，为公司的不断做强做大奉献出自己的一份力量。

2011年11月7日何兴刚

【篇三：

epc总承包项目经营管理培训总结】

epc总承包项目经营管理培训总结

epc〔工程总承包项目〕是近年来国际工程管理实践中广受青睐的承包方式，它是指工程总承包企业按照合同约定，承担项目设计、设备材料采购、施工、运行服务等工作，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，对工程一体化的要求很高。

epc是建立在成本款项已定，效益目标已定，工期已定前提条件下的有条件承包，如何加强总承包工程的财务管理和风险控制，实现项目利润最大化，则是摆在所有总承包企业面前的一个重大问题。

2012年6月，在领导的关心和同事们的支持下，我参加了迈道国际组织的《epc总承包项目经营管理实务与工程项目经验交流会》培训课程。

通过一天半的学习交流，让我们受益非浅。

课程的讲师姓孙，是一名老工程师了。

他语言幽默，知识渊博，言简意赅，一口浓重的铁岭话让我情不自禁的想起了赵本山。

他走南闯北，踏遍亚非，干了二十多年的工程项目管理，虽然已不再年轻，但讲起课来仍激情四溢，不时赢得我们热烈的掌声。

孙老师向我们介绍了他二十多年项目管理生涯中令人印象深刻的多个case，对我来说是有种醍醐灌顶的感觉。

毕竟财务人员跟经验丰富的老工程面对面展开深入交流的时机还是非常难得。

epc总承包项目的工程公司自身通常不拥有施工队伍，工程总承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要包括施工计划、协调业主和分包商之间的关系、控制施工质量、进度、安全和费用。

由此可见，epc总承包项目管理工作也是非常复杂的，尤其是财务管理，

其涉及很多方面和部门，在给财务管理过程中不仅要财务部门做好分内的工作，而且还需要其他部门的相互配合。

通过培训使我对epc合同的签订、执行及结算中的财务管理重点问题及躲避方式都有了自己的一些看法

一、epc合同签订时期的财务管理

1、预算管理制定

预算管理已经得到了广阔企业的广泛运用。

针对epc项目而言，由于建设周期长、资金数额大等，通常需要进行项目融资。

为了能够清楚地了解项目的整体财务状况，首先从财务的角度去计量各项经营数据，在epc项目实施的初期做好预算管理工作。

预算工作主要包括：

〔1〕项目启动时所需的融资成本。

能否从国有大银行或政策性银行手中取得支持，拿到利率较低的优惠买/卖方信贷往往是使整个合同报价具有竞争力的关键。

因此合理测算融资所需费用是项目成本控制的先决条件。

〔2〕分包合同付款总预算。

实际工作中，付款时间与合同规定时间往往有差距，各期确认的成本金额也与约定有一定的差距，因此在编制预算时，应将二者分开编制。

〔3〕费用总预算。

费用就是指与工程相关的一切直接及间接费用，包括办公费用、劳务费用、财务费用、礼品费、接团费、差旅费等。

〔4〕收入总预算。

随着项目的实际运行，预算收入与实际收入也存在一定的差距，因此，应该将二者分开进行编制。

〔5〕资金收支总预算。

资金的管理对于epc项目来说是非常重要的。

资金收支总预算所需的数据主要从成本总预算、费用总预算和收入总预算中取得，它能够帮助财务人员及时发现财务

问题。

编制预算需要将各项数据分配到各个月末，按年度来进行汇总，并且编制好的预算可以根据项目的实际需求而进行相应的变动。

2、纳税筹划管理

财务人员应参与总包、分包合同签订的全过程，重视税务筹划，使总包合同与分包合同计税口径一致，降低税收风险。

相关部门要做好合同评审工作，确定设备分包、建安分包以及项目管理费的大概金额及比例。

以便在签订总承包合同时，合理分配增值税和建安发票的开票金额，进行出口退税申请或对增值税进行抵扣。

出口退税返还可增加公司利润及改善公司现金流状况，因此在总合同金额一定的情况下，需要进行税务筹划防止重复计税或税负处罚，因此应强化在前期合同签订过程中的纳税筹划。

3、加强合同签约审核

总包方在签订合同时，容易采用以前的合同范本，只对金额等关键部分做修改。

实际上，每个总承包合同对应的业主、工作范围、项目风险都可能不同。

即使是与以前项目类似的总承包合同，我们也应根据本工程实际情况逐字逐句斟酌，除了工程方面的专业条款外，财务人员首先应注意总承包履约保证金的数量，它的多少直接影响到总包方的资金支付能力。

假设涉及到联合体共同投标，则还要注明联合体之间提供履约保证金等经济义务的承担比例。

其次应在合同中明确工程款项的支付时间、比例或具体金额、违约索赔的时间及方法，以及业主因承担违约、赔偿责任时赔偿金的计算方式。

最后，在签订分包合同时，要根据总承包合同中的相应条款对等下移，如收取一定数量

的履约保证金，视工程情况要求分包单位垫付部分资金，或写明分包进度款支付与业主的资金到位情况同步，进行背靠背支付等。

这样就可以分解总包方资金压力，转移部分财务风险。

二、epc合同执行过程的财务管理

1、强化资金控制、确保工程进度

在执行epc合同的过程中，财务管理的核心是资金管理，工程中人、力、物的运转最终都归集到财务的资金运转中来。

因此，总承包方的财务人员要做好工程资金的预算、工程资金的平衡、资金使用过程的控制与监督以及对资金使用效果的考核等等。

要安排好每一笔资金的支付，把资金计划与工程进度报表有机地结合起来。

项目经理也要对项目的收付款情况清楚掌握，并相应提出合理的付款计划。

财务人员要协调好各项目之间的资金安排，确保每个项目都能顺利进展。

2、及时回笼资金，减少坏账损失

epc总承包项目资金的主要来源就是业主方支付的工程款，总承包方要将各种款项及早的收取。

在实际工作中，按照合同约定总承包商要及时地向业主方提供工程进度月报表等资料，确保二者保持良好的沟通，从而取得业主方及时支付的工程款，进而使项目资金压力得以减少。

财务人员应每月编制各项目台账，动态掌握项目资金收回情况。

需要回收的资金不仅包括业主承诺的工程建设资金，还要包括投标及履约保函的及时撤销，减少保函费用的支出及存放在银行的保证金的占用。

通过对收款风险进行适时监控，提醒和催促项目经理抓紧催收，可以防止资金回笼不及时导致的总包资金紧张及对分包单位的

合同违约等一系列问题。

总之财务人员要用好工程建设资金，确保现金流的健康，使工程建设不会因为资金不足而受到影响。

3、控制各项费用，节约项目资金

建筑工程是一个人员密集的工程，人员素质的高低在一定程度上决定了工程质量和进度，因此，项目部应该加大对职工的再教育和培训工作，在提高每个职工专业技能的基础上，使每个职工都能够树立良好的节约意识。

在施工过程中，有很多可控费用，例如，办公费用、差旅费等，可以采取限额支出等方式来有效的控制这些费用，从节省项目的日常支出开始降低成本。

在项目现场加强管理，防止材料和设备浪费，防止不必要的经济损失的发生。

项目成立之初，总包方就应该对项目进行详尽的合同评审，计算完成该项目所需的项目管理费，并按照公司财务制度，对招待费、差旅费等指标有所约束。

项目经理应提供费用开支计划，经领导审批后在所给予的额度内合理均匀开支。

财务不仅需要审核票据的真实性和合理性，也要控制项目管理费保持在合理的开支水平。

4、强化风险意识、维护自身权益

业主与总包方虽为委托与承建的关系，但在法律上是平等的民事主体。

一旦出现损害自身利益的情况，总包方也应据理力争，保障自己的合法权益。

如出现业主违约，长期拖欠工程款，或不合理的否认总包方增补工程量的情况，总包方首先应与业主做充分的沟通，争取自身的权益。

但如果多次沟通无效，也应拿起法律的武器来保卫自己的合法权益。

假设总是担忧业主报复，失去可能的市场份额，则有可能