绩效管理方案关于推行绩效薪酬分配制度方案.docx

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绩效管理方案关于推行绩效薪酬分配制度方案

（绩效管理方案）关于推行绩效薪酬分配制度方案

关于实行绩效薪酬分配制度讨论

壹、推行绩效薪酬分配制度的背景

随着我国市场化经济的不断发展，企业完全市场化的改造已经基本完成的条件下，工资制度改革始终处于变革当中。

民营企业随着市场经济的发展，也于不断壮大，已经成为国民经济不可无视的力量。

可是民营企业对员工工资分配却存于着资产所有者和员工之间不可调和的矛盾，这和我国悠久的历史文化有着密切关系；和员工素质、职业道德的高低有关；和社会环境以及区域性经济发展不平衡有关；和外来文化因素有关，这些关系的根结是于分配制度的合理性、公正性。

分配制度说得透彻些就是人面对的生存环境有着直接关系，马斯洛的现代管理学说中就对人的需要进行了深层次的分析。

马克思的《资本论》中对资本的构成、利润的形成均有明确的分析，可是于市场经济条件下的社会资源配置却形成了不可避免的矛盾，矛盾就于于创造社会财富的人是多数，约占80%左右，而拥有财富的人却于少数，约占20%左右。

这种社会分配的不均衡势必影响到人的主观能动的发挥，这就要求对社会财富的合理分配。

目前我国企业，不管是国营的，仍是民营的或者是股份制的，推行的薪酬制度大多围绕着四种制度进行：

壹是岗位工资制，其优点是：

较准确地反映员工工作的质量和数量，易于操作，只要岗位评价合理，壹定程度上能够调动员工的劳动积极性；有利于贯彻同工同酬的原则，激发员工的工作热情和责任心；有利于按职位系列进行工资管理，使责、权、利有机地结合起来。

其缺点是：

无法反映于同壹岗位上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别；鼓励“官本位”，使得由于职位的缺乏而不能及时得到晋升的员工产生不公平感。

加之如今的组织结构趋于扁平化，员工的提升机会更趋减少，职位的激励作用因之大大降低了。

二是技能工资制，其优点是：

技能工资制适应了壹般员工的价值观，能有效调动员工学习新知识、掌握新技能的积极性；且通过鼓励员工学习各种技能和于各职系流动来培养员工的流动性；提高了员工素质，增加了组织人员安排的灵活性，支持了扁平型组织结构。

其缺点是：

技能工资制强调按照员工精通要求掌握的技术，忽略了员工工作绩效和能力的实际发挥程度之间的联系；易造成组织直接劳动成本和培训成本的增加；操作比较复杂，如技能认证较麻烦、将能力量化衡量非常困难。

三、绩效工资制，其优点是：

激励效果好，能够削减成本改进业绩。

其缺点是：

易助长员工的短期行为，使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、新技能的动力；过于强调个人业绩，不重视和人合作和交流，不适合合作性强的复杂性工作。

四、结构工资制，其优点是：

结构工资制吸收了前面几种工资制度的长处，全面考虑了员工对企业的投入，有较强的灵活性、适应性，有利于合理安排企业内部各类员工的工资关系，能够有效地调动各方面员工的工作积极性，充分发挥工资的激励功能。

其缺点是：

工资结构的设计和管理比较复杂。

就这四种工资制度，均是因企业运营的各自特点进行的，可是那壹种更适应市场化条件下的企业运行机制，均存于着壹定的缺陷和不足。

无论是岗位工资，仍是技能工资、绩效工资和结构工资，以及岗位技能工资，于设计上均不较复杂，而且存于着操作难度和管理难度。

如何使企业发展适应市场需要，就必须从分配制度入手，当然壹个企业运营的好坏，仍取决于市场环境、政策导向和社会环境、国际环境的影响。

但就企业本身而言，分配制度意味着人员是否稳定、员工是否有安全感、员工是否忠诚于自己的职业等等，均直接和工资制度有关。

设计工资制度的难点于于企业基本制度的完善和细化，也就是说岗位的设定是否合理？

有没有是和员工发展的空间？

有没有员工业绩体现和职位的升迁等激励机制等等涉及到员工利益本身。

家庭的组成是人，人需要衣食住行基本需要，仍有就是精神需要、物质需要等。

那么工资制度的设计就应该考虑到这些因素，如果当物质条件得到满足的情况下，人就开始追求更高境界的物质追求和精神追求，这自然就要衡量企业发展过程中有没有更高的目标以及利润最大化。

首先要解决的是岗位设定。

企业生产围绕着人财物、产供销六个环节进行，企业管理也就围绕这六个方面进行展开。

人财物是企业生存的必要条件，是开展产供销活动的保障。

如何发挥人财物的作用，首先就是人的作用。

人需要分基本需求，就是衣、食、住、行；当基本需求基本得到满足以后，接受教育的需求、技能发挥的需求等，当这些技能达到壹定水平时，对基本需求就提高了壹个台阶，比如住房达到100㎡之上、有车、有存款以及子女受教育的需求；职业技能再打到高水平，就需要有名、有利，能够旅游甚至到国外等等，当然这和社会发展是分不开的。

因此，把人的需求分为五个层次：

第壹层次：

为最低基本需求

第二层次：

为基本需求

第三层次：

为较高需求

第四层次：

为高需求

第五层次：

为最高需求

按照这五个需求，结合社会发展和企业发展的进程来进行设计工资制度。

企业需求要结合社会发展、社会环境、人员受教育的程度、市场环境等因素根据企业发展阶段确定，企业发展的初级阶段，制度建设和人员需求均处于壹种最低级的要求，这个阶段的发展需要的是企业的怎样生存？

马克思于资本论里说过：

原始资本的积累是血淋淋的。

可见不管是资本主义社会，仍是社会主义社会，资本的积累均是要付出惨重的代价的，因为有市场竞争的存于，就有不择手段的现象存于，然而随着社会的不断进步，竞争的内涵也发生了根本的变化，这种社会的进步是由于人类文化的进步带来的，这就需要我们重新审视和认识市场发展中的竞争法则和市场规律。

现代市场经济的竞争，取决和人类文化的进步，取决和对资本的重新认识。

企业最初级阶段的发展急需解决的是生存和扩张，这个阶段对员工的要求突出的是个人英雄主义，倡导个人能力高于集体能力，而多数员工更愿意跟随这样的英雄，同时需要社会各方面的人际关系的支持。

当然选择的项目如果是市场经济和国家发展支持的项目，发展的速度就更快些，我国的市场经济发展是于宏观经济控制下的市场经济，政府政策的引导占有主导地位，这和我国历史发展有着不可分割的影响。

正如电视剧《亮剑》中所叙述的，壹支队伍的战斗精神和战斗意志来自于首任建设这支队伍的领导，这支队伍不管今后怎样更迭，战斗意志和战斗精神均会随着这支部队的成长不断发展壮大，形成这支部队的军魂。

如何解决企业生存和人的基本需求的关系，这本身是壹个矛盾体。

于这种矛盾中，首先要考虑的是企业的生存和发展，其次考虑的是人的基本需要。

同样于初级阶段企业的生存和人的生存是同步的，因此于设计工资制度是必须重点要考虑的因素。

随着国家经济发展的进程，国家于对劳动者的要求上通过法律的手段规定了人的最低要求，那么企业也必须遵守这个法律规定。

那么工资制度的结构又该怎样设计？

设计的简单不能综合反映处人的能力和主观能动性的发挥，设计的复杂不便于操作。

工资的透明度是很高的，要求同工同酬、分配的合理、公平。

因此设计工资结构的基本原则就是：

首先要维持劳动者最低需求和企业生存的最低需求，而且俩者相互依存。

其次体现劳动者的个人技能和企业产生经济效益的共同利益要求

第三、劳动者独立发挥能力的体现和创造经济效益的关系

第四、企业对劳动者技能的要求且根据劳动者所承担工作的复杂性确定

第五、正确处理非组织团队关系和正式组织团队关系

第六、如何于工资设计中区别按资排辈、干和不干、干多干少的分配不平衡的关系

第七、壹个企业的管理方法的确定

第八、工资结构层级的划分原则，包括时间的要求、经验的要求等

第九、工资结构层级的划分应和企业的发展阶段现结合，实现经济效益和工资增长成正比的关系。

按照企业生存发展的壹般规律是：

创业阶段、生存阶段、成功阶段、起飞阶段和成熟阶段五个阶段。

美国学者内尔.丘吉尔于1983年从仿生学的角度提出

企业的基本要素是人、财、物，也就是三要素。

产、供、销是企业的基本活动贯穿企业运营的全过程。

按照企业运营的基本过程确定企业岗位设置的基本原则：

1、按照企业的运营过程中的活动进行设置的原则，编制岗位说明书

2、按照因事设岗、因岗定人的原则

3、按照对人的基本技能的要求，根据学历、经验、能力、修养等确定壹人多岗的设置原则和壹岗多人的设置原则。

4、按照最基本的岗位分析工作的难易程度、需要的人员素质以及确定岗位薪酬的基本原则。

5、建立岗位轮换制度，不断对岗位进行动态管理。

6、根据企业设置的组织机构进行岗位设置。

根据企业实际对每项业务进行细化、描述，主要是解决怎样干？

感到什么程度？

每项业务根据承担的工作量大小、复杂程度、技术难度和解决问题的能力进行细化，分为：

壹般事务性工作、重复工作、技术难度较大的工作或者叫规律性的工作、不规律性的工作，有些工作时能够规定的，有壹定的规律性，有些工作只能是于实际工作中逐步去解决的，没有规律可循。

壹般事务性工作和重复性工作属于规律性的工作，有各方面的各项规定，只要按照规定去做就能够了。

如行政文秘、会计、出纳、人力资源、采购、统计、内务、库管等岗位。

每项职能中有规律性的工作，也有没有规律性的工作。

按照企业的职能划分后于进行业务工作的细化。

企业职能的划分：

企业职能有四项，即决策职能、监督职能、参谋职能、协调职能。

决策职能就是行使审批权，监督职能就是行使审核权，参谋职和协调职能能行使的是建议权。

每壹个层级的审批权限、审核权限均应作出相应的规定，这时划分职责的关键。

各项工作均有谁来制定？

谁来审核？

谁来审批？

就好明确了。

因此于设置机构时就应该充分衡量，按照机构设置的原则，横向既不能太宽、纵向也不能太深，太宽就无法管理、太深就相互扯皮推诿。

按照直接领导负责下属于4—5人原则范围内设置层级、职级和岗位。

审批权按照投资、运营的范围来划分：

1、股东会决定投资、股利分红、财产分配、增资减资、合且分立以及《公司法》和《章程》规定的其他权限。

2、董事会决定召集股东会且落实股东会议决议、决定企业的产业方向、中长期运营计划审批、高层管人员及财务主管评聘、资产购置及《公司法》和《章程》规定的其他审批权限。

3、运营管理层按照董事会授予的权利负责公司的正常运营，落实董事会议的各项决议，决定公司高层管理人员壹下人员的聘任工作，以及《公司法》和《公司章程》规定的权利和审批权限。

决策职能：

计划职能、指挥职能

监督职能：

控制职能、监督职能

设置组织机构按照职能划分来进行，决策机构、监督机构、执行机构

执行机构：

股东会、董事会、运营层

监督机构：

监事会、行政部、财务部、人力资源部、技质部、审计部、工程部

执行机构：

财务部、行政部、人力资源部、采购部、销售部、生产部、项目部等

决策机构是决定企业发展的重要机构，按照层级划分确定不同的决策方式，依照《公司法》规定和《企业章程》规定，决策层的权力划分按照以下步骤进行：

1、股东会的权利：

2、董事会的权利：

3、运营层的权利，即总经理的权利

对于每项工作的细化，需要仔细的观察力和对工作性质的理解能力，我们当下通常对工作划分为有规律的工作，即按照工作的性质，能够按照规定的制度进行操作，能够规定工作的流程和遵循的规章制度，这样的工作只要理解工作本身的职责，不难胜任，遵循腿勤、手勤、嘴勤的原则，办事按照制度规定就能够完成，也是能够量化考核的定性工作，如准确率、及时率等，壹般于制定绩效考核指标是，按照每完成壹项工作，分值可确定为1分、3分、5分、8分、10分。

如行政文员工作：

打字速度每分钟100字、准确率100%、及时率100%就能够按照10分计分；于按照这个目标分解为40字、60%、60%为最低分制考核，记为1分，每天按照这个考核累计计分。

如果没有打字项目，则将文件处理、档案以及接待等工作进行罗列。

有规律性的工作，我们能够设计目标值来进行考核，这个目标值每天均能够实现，这对员工于岗位上工作实现目标的成就感和相对应的薪酬待遇，很容易提高员工的工作积极性和实现目标的壹种满足感。

可是衡量工作目标的实现仍是按照是否对企业的发展有促进作用、是否能够产生效益等问题来确定，至少是设计者于评价工作和制定目标是就应该解决。

实际上每个岗位工作于明确时，均有简单工作、复杂工作、技术含量高的工作来衡量。

也就是说有规律的工作包含于没有规律功能工作的范畴内，且不能划分得很明确，也不利于操作，这时就应该设计职位及对应的薪酬。

对于这样划分工作，可能于制定时的难度较大，难以却分定性工作，而且由谁来考核等问题，这就给薪酬设计这带来很多不利于推行的难度。

如果壹天没有工作可做，就没有必要设置这个岗位。

对岗位设置是按照企业发展的基本规律来进行的，因此每个岗位均承担着企业的职能，那就要求设计者必须如实分析每个岗位设计的依据和编制岗位说明书的操作标准。

管理的基本职能：

计划、组织、人员管理、指导和领导、控制五项；法约尔管理称管理职能的五项职能：

计划、组织、指挥、协调和控制

计划职能：

公司中长期计划、近期计划、工作计划、财务计划、生产计划、销售计划、采购计划等，涉及到每个岗位。

组织职能：

实现每项计划的负责人所要组织的各项基本要素，各岗位职责的要点和完成计划进行考核的依据。

包括组织机构、人员配置及其他资源配置。

指挥职能：

属于决策职能的范畴，实际上是解决每个层级权限划分和责任划分。

协调职能：

就是建立团队之间的合作，包括非正式组织的合作、配合。

控制职能：

是解决实现目标、计划所进行的监督、控制，防止发生偏离目标值和偏离组织团队意外的行为发生，同时仍要解决意识领域里的思想问题。

按照计划目标的实施步骤，把各项工作分为关键工序流程、主要工作、次要工作、合作工作、单独工作等，建立起较为适应发展的工作流程。

（未完待续）