企业选、育、用、留人的“术”与“道”.ppt
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企业选、育、用、留人的“术”与“道”,人力资源管理的内容（通俗）,选人育人用人留人,人力资源管理的内容（专业）,岗位分析（重点）招聘与录用（包括内部选拔）培训与职业发展绩效考核薪酬管理劳动关系管理,人力资源管理的核心（激励）,人力资源直线管理和职能管理,直线职权：
被授予权力来进行组织运营某一特定阶段（生产、营销）的最后决策，这种决策范围较窄，通常只能运用到所在部门下属员工身上；直线经理处于对人进行管理的一线，他们具体执行、控制和反馈各项人力资源管理政策,职能职权：
应用咨询技能来辅助管理或监督直线经理完成组织目标，通常他们并没有直接的权力来指挥其他人员的工作，也不能做出最后的决策，他们仅仅发挥支持作用；人力资源经理或专家负责各种人力资源管理政策的制定和阐述，为直线人员提供服务与帮助,我国人力资源管理发展状况,大鹏一日同风起，护摇直上九万里民心所向，大势所趋跟风而起，寄予厚望望子成龙，大力补钙宣传造势，功不可没,看起来很美！
我国人力资源管理发展状况,壮志未酬身先死，常使英雄泪满巾薪酬管理职位描述员工培训绩效管理操守风险控制,现实的局限性!
我国人力资源管理发展状况,乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄如果说十年前大家还在为不知何谓先进的管理理念和方法而困顿不已，那今天很多人就会为观念和方法太多而备感迷茫国际化经营管理思路与本土化渐进提升的矛盾,“理论高、实践低”,我国人力资源管理发展状况,激情总被雨打风吹去工作本身所包含的“结构性”难题企业内部对于人力资源理解的巨大分歧包括老板在内的企业最高层对人力资源管理的不恰当干预人力资源管理者在老板心中大多是随时可以与之“离婚”的老婆,“管理”:
多管？
还是多理？
各占多大比例合适,80后员工成为公司主力军了90年出生的员工在门店也快占主体了,内容介绍,模块一,模块二,模块三,模块四,如何看人不走眼-选才篇,培训与职涯规划-育才篇,绩效考核与绩效管理-用才篇,其实激励并不难留才篇,关于人力资源管理的两个思考,总结：
不同职位的我们可以在此次课程后做些什么,这样的场景熟悉吗,CEO意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：
请人力资源部门制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识CEO签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来毫无激情回应，谁都没兴趣于是CEO认为体系是错的。
他说：
你们人力资源部是怎么搞的！
人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者,员工进入,盖洛普公司“S”路径,员工怎样出绩效？
“路线确定以后，干部是决定因素。
”-毛泽东,职责分清资源共享团队合作达到共赢,模块一如何看人不走眼-选才篇,内部选拔还是外部选拔,1、内部招聘来源和方法,内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员,张贴海报人才储备,来源,方法,
（1）相对来自外面的求职者来说，内部员工通常需要较少的技能评估、较少的时间来做决定，能更快的开始工作。
（2）内部求职者熟悉企业的业务流程，磨合期会较短。
（3）内部求职者了解企业文化，会很快适应工作环境。
（4）一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升，以填补每个空位，使每一个想在企业有所作为的员工都能看到希望，并将为此而努力。
（5）使有能力的员工脱颖而出，员工的潜能最大程度地发挥出来。
（6）制定内部招聘增强了公司提供长期工作保障的形象，有助于公司人员的稳定。
（7）降低了人才引进的风险程度。
2、内部招聘的优势,企业应建立了比较完善的考核制度，主要表现为工作能力、工作态度与业绩的考核，通过考核来建立后备干部队伍，对于候选人员，进行有意识的岗位培训及素质培训，并将一些重要的事情交给其去处理，增强其工作能力，为以后走上干部岗位打下基础。
3、考核,培训是员工素质提高与公司可持续发展的重要途径。
人力资源的不足主要表现为两点，一是数量不足，二是素质偏低，解决这一问题同样有两种办法，一是大力引进相关人才，二是加大培训力度。
企业集团王玉锁董事长在一篇文章中指出“未来竞争中，企业所具备的唯一持久的优势，就是能比对手学的更快，学的更多，学的更早，能在更短的时间内把领先的技术和超前的管理方法应用到企业的实践当中。
”针对性的展开培训工作，加强人力资源开发力度，促使人力资本增值，使员工素质的提高与企业发展同步向前，对于整个公司战略目标的实施都会起到积极的作用。
4、加大培训力度,现代市场竞争对人才的质量提出更高的要求，合理的知识结构及全面发展将是未来人才的基本要求。
实践证明，即懂技术又懂管理的人才会给企业的发展做出更大贡献，企业的许多员工已从专业岗位走向或正走向管理岗位。
5、复合型人才培养,如何进行外部招聘,提起招聘与选材，我们的表情-,修炼内功,简单的工作分析-他上班后要做什么,提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么,确定胜任素质要克服最困难的事需要什么素质,不实话实说定式（刻板印象）忽视情商和逆商寻找“超人”“俄罗斯套娃”现象,选材中需要先避免头脑中的哪些误区？
DavidOgilvy大卫.奥美，现代广告之父，1999年去世，88岁）奥美广告公司（创办于1948年）,如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司,晏子使楚,橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳（zhi），叶徒相似，其实味不同。
所以然者和？
水土异也,橘树种在淮南，结的柑橘又大又甜。
可是一种到淮北，就只能结又小又苦的枳，还不是因为水土不同吗？
智商IQ（IntelligenceQuotient）情商EQ（EmotionalQuotient）逆商AQ（AdversityQuotient）,适应能力心理调适能力抗压能力,张杰，Jason,一个候选人以后能否在公司胜任某职位，取决于以下几点：
简单的工作分析-他上班后要做什么,提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么,确定胜任素质要克服最困难的事需要什么素质,素质模型,会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料,技能知识,价值观自我定位需求人格特质,胜任素质考考您,行为,说出的话（内容）7%-STAR行为面试,声音38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的可信度,视觉55%眼神身体语言手势面部表情,看人不走眼的关键,动机匹配度他要的是什么？
我能给吗？
如：
挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境我要的是什么？
他能给吗？
如：
客户导向，忠诚度，长期派外,像我晕轮效应盲点相比错误忽视动机匹配度,评估候选人时容易出现的误区,高,低,适度的,挑战性的,不可能的,最优目标难度区域,目标难度对吸引力的影响,目标难度,吸引力,选材：
重中之重选材时看人走眼，进公司后您育不好用不活留不住,申请表信息不完全或遗漏填写不清楚或被沾污过雇佣经历存在间断频繁的短期任职缺乏在某一岗位上所期望的绩效过去的经验与所申请的职位不一致,申请表或简历中所含有的危险信号,与行为有关的问法举一个当你的例子。
讲述一下你的具体例子。
你有过的经历？
讲述一下这样的经历。
与行为无关的问法你对有何看法？
如果你会怎样做？
。
如果是你，你也许会怎样做？
”,假设：
一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,避免提出引导性的问题,与过去行为有关的问题,如何使面试有效,与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,理论性问题、引导型问题和行为性问题,如何使面试有效,模块二培训与职涯规划-育才篇,模块二培训与职涯规划-育才篇,培训是否可以给企业带来竞争优势？
员工的能力：
会不会用员工的思维模式：
愿不愿意用管理者的管理方式：
允不允许用,直线上司对培训的支持,接受,教练,给机会,强化,鼓励,认识到培训重要，允许员工去培训,作为教练全程辅导,员工学到新技能后有实践机会,培训完与其探讨如何支持其新技能,调整工作安排鼓励员工参加培训,-让员工称你为“教练”-鹰是怎样做教练的？
-至少找出20点！
上不封顶！
直线上司是员工最好的培训教练,一个中心两个基本点,一个中心-培训对谁好处最大？
第一个基本点：
-培训需求分析,第二个基本点：
-培训效果的追踪,员工！
人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境,具体方法举例,战略,第一个基本点：
-培训需求分析,没有培训是万万不能的！
但培训绝不是万能的！
员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统,员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接,一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。
这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。
而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。
结果几天下来，这个美国人大有所获,过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。
他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。
但是狩猎中心的主人告诉他-,今非昔比,那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。
职业生涯规划-包括两方面的内容：
个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要,人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,REALISTIC现实型,INVESTIGATE研究型,CONVENTIONAL传统型,ARTISTIC艺术型,ENTERPRSING进取型,SOCIAL社交型,Holland霍兰德职业倾向测验-不是所有人都可以当经理的！
三、用人篇,用人所长、容人所短实例,吴起、管仲都有缺点，魏文候用吴起，能拒强秦；齐桓公用管仲，遂成霸业。
无数事实证明，看人不能求全责备，用人贵在用其所长。
才干越高的人，其缺点往往越明显。
用好现有人才,战国时，新即位的燕昭王要相国郭隗去招纳贤才。
郭隗讲，我虽然没有特殊的才能，但是请大王把我当人才优待，让天下人知道大王重视人才，这样各方名士就会募名而至。
燕昭王采纳了意见，给郭隗造了一座宫殿，并尊他为师。
不久，果然有赵国的剧辛、周国的苏代、齐国的邹衍、卫国的屈景等一大批名士相继来到燕国。
马谡的才能是出谋划策，诸蔼亮派他去指挥作战，结果痛失街亭。
毛遂的强项是凭三寸之舌纵横外交，平原君命他统率大军抵御来犯之敌，落得惨败自刎结局。
这就是“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”。
樊哙白登山一战几乎断送4百年基业。
案例分析-如何识别和管理这样的人才,张文宪，1981年出生于河南信阳，初中文化，1997年2月跟随同乡到广东顺德打工，临行前父母一再叮嘱：
外面世道乱，人心叵测，打工期间专心工作，少与人接触；出门少跟人怄气，吃亏时能忍就忍。
到顺德后，张文宪在顺德森特钢门厂找到工作，工作是负责钢门主体构架电镀前的除尘工作。
工作3个月后，张文宪根据自己在家的务农经验发现，如果利用农作物秸秆、树叶除尘不但成本低，而且对主体构架损坏小。
张文宪就萌生向公司领导建议的想法，但由于怕自己的意见不成熟而被别人取笑，所以他迟迟不敢向上建议。
1999年1月张文宪回家过春节，在电视上看到杭州杨天公司鼓励员工进行创新，从而企业发展壮大的节目后，鼓足勇气于1999年3月回厂向其上司-钢门维护办主任（公司领导亲戚）提出该意见，被主任耻笑：
不安分守己、小毛孩也想显能。
2000年8月，该公司技术副科长杨京民下来实地观察、与民工座谈，张文宪随把自己想法向杨京民请教，但探讨过程中被杨京民用张文宪不懂的理论知识否决，回去之后杨京民却对张文宪的想法进行认真考虑，准备在企业实施。
2000年10月，公司以张文宪工作不认真负责为由将其解聘。
2000年11月张文宪又在上塘钢门厂找到一份同样工作，目前一直在该公司作同样工作。
企业所需人力资源的类型,领袖型军师型先锋型外交型,管家型文牍型监察型操作型,A领袖型,性格特点：
厚重、沉稳、威信高、大度、知人善任、能搞好人际平衡、目标明确、性格坚毅。
缺点：
容易固执。
为达到目的不择手段。
相关工作岗位：
董事长、总经理。
（刘备）,B军师型,性格特点：
机敏、主意多、忠诚、知识丰富、理智、有口才。
缺点：
有时失去原则。
相关岗位：
总助、市场策划、办公室主任。
（诸葛亮）,C先锋型,性格特点：
勇于开拓、有雄心、有想像力。
缺点：
看不起别人。
相关工作岗位：
总经理、副总、科研人员、营销人员。
（关羽）,D外交型,性格特点：
头脑机敏、处事灵活、办事干练、左右逢源、有责任感、善于交际、形象气质好。
缺点：
不踏实。
不遵守纪律。
相关工作岗位：
总经理、公关人员、总务部负责人。
（陈毅）,E管家型,性格特点：
忠诚、没有野心、有指挥能力。
现实、慎重、忠于职守。
缺点：
不灵活。
相关岗位：
生产部门负责人，总务人员、仓储人员。
（萧何）,F文牍型,性格特点：
照章办事，能把守各种关口，专业知识技能强，坚持自己的意见。
缺点：
不注意影响，不服从。
相关工作岗位：
专业技术人员。
（陈布雷）,G监察型,性格特点：
不擅长指出前途，却能指出陷阱。
敏感、爱挑毛病和缺点。
缺点：
人际关系不好，令人讨厌。
相关工作岗位：
检查人员、纪检人员、保安人员。
（海瑞）,H操作型,性格特点：
踏实执行命令。
注重本职工作，遵守纪律。
缺点：
开拓能力不强。
胆小、自私。
相关工作岗位：
工人、职员。
（螺丝钉）,各类人力资源在企业中的数量及作用,领袖型人力资源不能太多。
军师型人力资源也不能太多。
文牍型人力资源只能在企业有关财务、检查、督导等部门存在。
监察型人力资源，在企业中使用更应谨慎。
企业不能接受的人力资源,牢骚太盛者。
极其敏感者。
反社会分子。
极端分子。
离间者。
你了解你要管理的人吗？
！
工作能力,工作意愿,不该录用型,激励不够,积极工作型,有勇无谋型,人员有五种,人才潜力,人才实力,人在,人材,人财,人才,人罪,人才使用矩阵,素质,积极性,淘汰,激励,重用,调整/培训,人才使用矩阵,素质,文化适应性,下岗,慎用/不用,重用,调整/培训,人才使用矩阵,绩效素质矩阵,不适合,适合,素质,高,低,绩效,激励，调岗,奖励，发展机会,培训，调岗,调岗，待岗，退养，下岗,高层经理该授权了，当他：
自己没有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用需要经常把工作带回家去做总感觉别人做事没有自己做的放心要求员工把每件事都向自己汇报自己有很多事务性的事要做,授权流程,决定授权项目,选择合适人选,解释授权项目,被授人列计划,讨论监控方法和关键点,授权监控,授权误区,将不好做的工作授权给下级下级有责无权授权控制不当授权速度太快被逆授权喜欢用自己的观点去因导员工自己重新做一遍当下级手下的面进行批评下级得不到赞赏,授权的程度,你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的你可以去做，不需要与我联系,【绩效考核】,用人的关键,绩效考核：
出了什么问题?
主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场；主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；员工怕受批评或惩罚；害怕自身的弱点暴露出来；有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索；,为什么要对绩效进行管理,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
保证企业战略目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。
实施绩效考核的目的,作为薪资或绩效奖金调整的依旧作为赏罚的依据作为晋升或降级的依据作为员工提高竞争意识与危机意识的手段识别培训的需求将组织目标与个人目标联系起来改进员工的绩效提高员工的工作能力,绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：
确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；,实施绩效考核的目的,实施绩效考核的目的,考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：
考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。
因此：
各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！
绩效考核都考核员工的那些方面,业绩贡献：
数量、效率、品质、成本、时间、创新。
工作态度：
积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。
业务能力：
专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力,讨论：
业绩、态度、能力,如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？
业绩：
态度：
能力：
讨论：
业绩、态度、能力,能力为何为：
0能力在业绩中体现做中学不引起误导,低中高业绩,态度楷模一般需改进,讨论：
业绩、态度、能力,生产性的企业：
态度较为重要知识性的企业：
能力较为重要能力的构成：
一是常识、专业知识和相关专业知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。
绩效考核指标的来源,业绩指标：
目标管理中的目标、岗位说明书中的衡量标准。
态度指标：
岗位说明书中的衡量标准及资质要求。
能力指标：
岗位说明书中的资质要求。
业绩指标是定量的态度指标是定性的在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，并给予权数。
绩效考核指标的总结,尽量找出定量的考核指标没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的考核指标有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要定性的衡量指标可以被监督/矫正上级主管介入委员会,绩效考核（评估）,一、确定考核的责权人力资源部门：
负责制定及定期修订绩效考核制度负责组织绩效考核的工作负责培训考核的各阶层主管负责监督及控制考核的工作各阶层主管：
了解考核的程序及方法确保考核的公平、公正,绩效考核（评估）,二、确定考核流程绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。
自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能产生最后的结果，一般用来做发展用。
上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级考核。
举例：
三级考核流程表,绩效考核（评估）,三、绩效考核的方法等级评定法排序法行为观察法目标管理法四、考核时机月度、季度、半年、年度,考核表应用实例,1、管理职位,2、技能职位,绩效考核（评估）,五、考核结果分等（在人数上做强制分配）3等分法：
A（优秀）、B（普通）、C（差）5等分法：
A（优秀）、B（优）、C（普通）、D（差）、E（极差）考核分配举例：
绩效考核（评估）,六、绩效考核的注意事项过于宽松或过于严厉这是考核者的性格因素对策：
强制分配集中趋势这是考核者怕得罪人对策：
强制分配,绩效考核（评估）,晕轮效应考核者评感觉造成的偏差对策：
制定具体的评价项目，尽量量化感情考核者与被考核这是同学、同乡、朋友对策：
同上压力与上级有关系的人，考核者有顾忌对策：
同上,绩效考核（评估）,七、人力资源部门在绩效考核中的作用发展一套适合企业使用的“绩效考核系统”对参与考核这施予训练对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制建立申诉制度协同直接主管的绩效面谈,绩效反馈面谈,一、绩效反馈面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点支出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准,绩效反馈面谈,二、绩效反馈面谈前的准备选择适宜的时间做好计划、不宜选择接近下班的时间。
准备适宜的场地建议面谈位置准备面谈资料绩效评估表、各种记录,绩效反馈面谈,三、面谈要点排除干扰因素排除紧张气氛目的与过程聆听优点与缺点,问题对本人的影响着重发展员工建议支持但不承诺征求意见,绩效考核结果的应用,一、绩效考核结果的用途用于薪酬的分配和调整用于员工的选拔与职位的变动作为员工培训与发展的依据,绩效考核结果的应用,二、整年绩效不满意的结果解雇换岗降级终止合同三、评估之后绩效提高计划（PIP）。
注：
一般在外企,101,四、绩效评估中存在的问题,绩效评估的问题,管理者,员工,不适当的刺激性行为,感情因素,评估体系,集中倾向近期效应宽容倾向晕轮效应,歪曲性行为平均性行为,102,评价者（管理者）,1缺乏客观性2晕轮效应3严格宽松误差4趋中误差5、近期行为偏见6、个人偏见7、马太效应,103,对策,面谈,提高评估技能,强制分布,提高评估刚性,潜在合同,对策,人才的选，育，用，留留人篇,-办企业就是办人-我们的资产有腿，每天都下班回家,要综合运用物质激励和精神激励，并使二者达到平衡，才能有效地吸引、留住优秀的员工要将员工的个人发展和企业发展有效结合起来，才是调动员工积极性的最好办法。
物质激励,精神激励,如何留住优秀的人才,激励体系,激励体系,住房公积金,感情,物质,低,理想/价值,精神,影响企业竞争力因素,员工娱乐健身,先进个人/部门评选,旅游奖励,住房贷款,商业保险,加班补助,员工座谈,员工建议,股票及期权,专家级别认证,项目阶段性奖励,项目利润奖励,教育援助,员工职业生涯设计,高,员工休假,20%,工资,30%,社会保险,40%,毕业生住房补贴,50%,员工培训,60%,已制订要完善的制度,已经完善的制度,需要制定的制度,企业薪酬系统的内容,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴,延期支付股票购买年底分红,保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心,成果型成就感胜任感发展机会影响力,过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与,中小型企业的留人方法
（一）,没有规矩不成方圆制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策.在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距,在住房等问题上也有特殊照顾.,中小型企业的留人方法
（二）,工作着是快乐的-事业留人对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以充分地展示自己的空间.他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间例子:
空降兵,工作再设计包括,工作轮换在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。
纵向轮换/横向轮换注意事项：
轮换的频率及时间工作扩大化横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。
工作丰富化增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。
他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务尤其是计划和评价他们自身的工作。
允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。
它有助于减低员工的离职率。
中小型企业的留人方
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