《管理学》期末复习材料.docx
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《管理学》期末复习材料
第一章管理活动与管理理论
一、管理：
组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项只能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的载体是组织；
管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他；
管理的对象是相关资源；
管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；
管理的母的是为了实现既定的目标。
二、管理者的角色：
（1）人际角色：
代表人角色、领导者角色、联络者角色
（2）信息角色：
监督者角色、发言人角色
（3）决策角色：
企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色
管理者的技能
三、外国早期管理思想：
（1）亚当.斯密的劳动分工观点和经济人观点
（2）小瓦特和博尔顿的科学管理制度
（3）马萨诸塞车祸与所有权与管理权的分离：
a.管理成为一种职业
b.横向的管理分工开始出现，提高了管理效率，也为组织形式的进一步发展奠定了基础c）具有管理才能的雇用人员掌握了管理权，为科学管理理论的产生创造了条件
（4）欧文的人事管理
（5）巴贝奇的作业研究和报酬制度（贡献1）对工作方法的研究2）对报酬制度的研究工人收入分为①固定工资②利润③奖金）
（6）亨利.汤的收益分享制度：
a.每个职工享有“保证工资”
b.每个部门按科学的方法制定工作标准，并确定生产成本，该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半
c.定额应在3~5年内维持不变以免降低工资
（7）哈尔西的奖金方案
四、.管理活动、管理思想和管理理论之间的关系：
管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所以管理思想都是管理理论；管理理论对管理活动有指导意义的同时又要经受管理活动的检验。
五、古典管理理论分为科学管理理论和组织管理理论
1.泰罗的科学管理理论：
（1）工作定额
（2）标准化
（3）能力与工作相适应
（4）差别计件工资制
（5）计划职能与执行职能相分离
2.吉尔布雷斯夫妇：
动作研究和工作简化
甘特：
“甘特图”和“计件奖励工作制”
组织管理理论：
（管理职能和组织结构）
1.法尔约：
管理职能划分和原则归纳
（1）企业的六种基本活动：
1）技术活动，指生产、制造和加工2）商业活动，指采购、销售和交换3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制4）安全活动，指设备的维护和人员的保护5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。
（2）管理的14条原则：
⑴分工⑵权力与责任⑶纪律⑷统一指挥⑸统一领导⑹个人利益服从集体利益⑺报酬合理⑻集权与分权⑼等级链与跳板⑽秩序⑾公平⑿人员稳定⒀首创精神⒁集体精神
2.韦伯：
“理想的行政组织体系”
3巴纳德：
（1）经理人员的职能：
①建立并维护一个信息系统②使组织中每个人都能做出贡献③明确组织的目标
（2）正式组织存在及发展的三个条件：
明确的目标、协作的意愿和良好的沟通
六、行为管理理论
1.人际关系学说（梅奥的霍桑试验）
第一阶段：
工作场所照明试验
第二阶段：
继电器装配室实验
第三阶段：
大规模访谈
第四阶段：
接线板接线工作室实验
1工人是社会人，而不是经济人
2企业中存在着非正式组织
3生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
2.行为科学：
马斯洛的需要理论、麦格雷戈的XY理论、麦克利兰、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等
七、权变管理理论
核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。
强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。
着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。
通常情况下，环境是解释变量，而管理方式是被解释变量。
组织所处的环境决定何种管理方式更适合于组织。
经济衰退时集权的组织结构更适合，经济繁荣时分权的组织结构更合适。
第二章管理道德与企业社会责任
一、企业伦理道德与管理道德的管理学意义突出表现在以下几个方面：
1）经济活动的意义，尤其是对终极意义的追求
2）企业组织
3）人文力与企业精神
4）企业及其产品的价值观
二、几种相关的道德观：
1）功利主义的道德观（观点：
1决策要完全依据其后果或结果做出2其目标是为尽可能多的人谋求极可能多的利益。
评价：
1一方面功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化2另一方面它会造成资源配置的扭曲3导致一些利益相关者的权利被忽视。
）
2）权力至上道德观（观点：
决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出，如隐私权、言论自由权和游行自由权。
评价1保护个人的基本权利2容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围）
3）公平公正道德观（观点：
管理者按公平的原则行事。
评价：
1它保护了弱势群体的利益2可能不利于培养员工的风险意识和创新意识）
4）社会契约道德观（观点：
1主张把实证和规范两种方法并入到商业道德中2综合两种“契约”a适用于社会公众的一般契约规定了做生意程序b适用于特定社团里的成员的特殊契约规定了哪些行为是可以接受的。
评价：
这种商业道德观与其他几种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则，从而决定什么是对的什么是错的）
5）推己及人道德观
三、企业社会责任的体现：
（1）办好企业，把企业做强、做大、做久
（2）企业一切经营管理行为应符合道德规范
（3）社会福利投资
（4）社会慈善事业
（5）自觉保护自然环境
第三章全球化管理
一、全球化内涵：
1.世界层面上的全球化内涵：
指国家日益增长的紧急相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。
2.国家或地区层面上的全球化内涵：
指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。
衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：
进出口额占GDP得比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。
3.产业层面上的全球化内涵：
指某一产业在全球化范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。
衡量产业全球化的关键指标包括：
该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分比，该产业跨国投资额在该产业实现的投资额中所占的百分比等。
测量公司的全球化程度和测量国家或地区的全球化程度用跨国指数和国际化指数。
4.企业层面上的全球化内涵:
指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国家或地区的资本、商品和信息的跨国或地区交流程度。
二、文化环境：
是指企业所在国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。
（1）权力距离
（2）不确定性的避免
（3）个人主义或集体主义
（4）男性化或女性化
（5）长期导向或短期导向
三、全球化管理者的关键能力
全球化管理者必须具有的四种能力：
国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、创新能力。
（1）从经历中学习
（2）从工作任务中学习
（3）从关系中学习
四、全球化经营的组织模式
（一）全球化的压力
（二）当地化的压力
（三）全球化组织模式的选择有四种：
1国际组织模式：
是一种有母公司开发现有的核心能力并传播到子公司的战略模式。
2多国组织模式：
特点1对资产与责任都实行分权2在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行的管理思想3将公司海外经营是为相互独立业务所构成的投资组合的主导思想
3全球组织模式：
游牧公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。
适合低成本全球竞争战略的公司
4跨国组织模式：
特点1将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多的适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。
五、全球化经营的领导风格：
22个特征：
积极的；可靠的；具有管理技巧的；公正；双赢的问题解决者；鼓励；聪明；果断；见多识广；有效的谈判者；远见；未雨绸缪；动机激发者；善于沟通；精益求精；信心建造者；诚实；充满活力；协调者；团队建造者；鼓励下属；可信赖的。
8个糟糕特征：
无情的；不合群的；易怒的；孤独者；自我中心的；含糊的；不合作的；独裁的。
第五章决策与决策方法
一、决策的定义：
决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用利用机会的过程。
①决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；②决策的本质是一个过程；③决策的目的是解决问题、利用机会
二、决策的原则：
1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。
2、决策最优应具备的条件：
A、容易获得与决策有关的全部信息；B、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；C、准确预期到每个方案在未来的执行结果。
3、在现实中，这些条件得不到满足，因为：
A、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；B、对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；C、任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能做出相对满意的决策
三、决策的依据
1、决策的依据是适量的信息。
2、决策的特点：
目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；选择性；满意性；过程性；动态性。
四、决策理论
（一）古典决策理论（规范决策理论）
1、1950年以前盛行基于经济人假设最优决策原则完全理性
2、目的：
为组织获取最大的经济利益（即认为应该从经济的角度来看待决策问题）
3、主要内容：
①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报②决策者要充分了解有关备选方案的情况③决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行④决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
6、忽略非经济因素的作用
（二）行为决策理论
1、始于1950年代满意性原则有限理性强调非经济因素个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等把决策视为一种文化现象
2、主要内容：
①人的理性介于完全理性和非理性之间②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响③由于受决策时间和可利用资源的限制决策者的理性是相对的④在风险决策中与对经济利益的考虑相比决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用⑤决策者在决策中往往只求满意的结果而不愿费力寻求最佳方案
五、决策的影响因素
（一）环境因素
1、环境的特点影响着组织的活动选择
2、对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择
具体的环境因素主要有：
环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场中的地位。
3、环境的稳定性：
①环境较稳定的情况下，决策由组织的中低层管理者进行②而在环境剧烈变化额情况下，决策由组织的高层管理者进行，
4、市场结构：
①垄断程度较高的市场，易使组织形成以生产为导向的经营思想②竞争程度较高的市场，易使组织形成以市场为导向的经营思想
5、买卖双方在市场的地位：
①卖方市场条件下，组织作为卖方在市场居于主动、主导地位，以生产条件与能力为出发点②买方市场条件下，组织作为卖方在市场居于被动、被支配地位，以市场需求为出发点
（二）、组织自身的因素
1、组织文化：
保守型、进取型、具有伦理精神、不具有伦理精神
2、组织的信息化程度：
高信息化有利于提高决策的效率和质量
3、组织对环境的应变模式：
这种模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题，如何选择行动等
4、过去决策
（三）、决策问题的性质
1、问题的紧迫性：
时间敏感型决策、知识敏感型决策
2、问题的重要性：
对决策的影响是多方面的①重要的问题可能会引起高层领导的重视从而保证决策得到更多力量的支持②越重要的问题越有可能由群体决策因此更全面，决策质量更高③越重要的问题越需要决策者慎重
（四）、决策主体的因素
1、个人对待风险的态度：
风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型
2、个人能力：
①对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策②获取信息的能力越强，越有可能加快决策速度并提高决策质量③沟通能力越强，提出的方案越容易获得通过④组织能力越强，方案越容易获实施，越容易取得预期的效果
3、个人价值观：
通过影响决策中的价值成分来影响决策
4、决策群体的关系融洽程度：
①影响较好行动方案被通过的可能性②影响决策的成本
六、决策方法
一、定性决策方法
（一）集体决策法
1、头脑风暴法
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受月住的条件下，敞开思路，畅所欲言。
其创始人英国心理学家奥斯本提出了四项实施原则：
1）对别人的建议不做任何评价，将讨论限制在最低限度内；2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；3）鼓励每个人独立低靠，广开思路，想法越新颖、奇异越好；4）可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。
时间为1—2小时，参与者以5—6人为宜。
2、名义小组技术：
小组成员各自先不通气，独立的思考，提出决策建议并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料，然后召开会议，让小组成员一一陈述自己的方案，在此基础上对全部被选方案投票产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考
3、德尔菲技术：
用于听取专家对某一问题的意见
关键：
1）选择好专家；2）决定适当的专家人数（10—50人）；3）拟订好意见征询表。
（二）有关活动方向的决策方法
1、经营单位组合分析法
2、政策指导矩阵：
1）标准（指标）：
A、市场前景，取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中、弱三种。
B、相对竞争能力，取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等应素，分为强、中、弱三种。
2）矩阵图3）应用解释：
二、定量决策方法
（一）确定型决策方法
1、线性规划
线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。
建立数学模型的步骤：
首先，确定影响目标大小的变量；
其次，列出目标函数方程；
再次，找出实现目标的约束条件；
最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即最优解。
例题：
2、量本利分析（盈亏平衡分析法）
又称为保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量或销售量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
其关键是找出盈亏平衡产量。
1）基本概念
A、固定成本
B、变动成本
C、保本产量
D、安全边际（率）
2）求解方法
A、图解法
B、代数法
假设p表示产品单价，Q代表产量或销售量，F为总固定成本，v为单位产品变动成本，π为总利润，c为单位产品贡献（多生产一个单位产品给企业带来的利润增量，c=p－v）。
（1）求保本产量
盈亏平衡时，pQ=F+vQ→Q=F/（p－v）=F/c
（2）求保目标利润的产量
设目标利润为π，则pQ=F+vQ+π→
Q=（F+π）/（p-v）=（F+π）/c
（3）求利润：
π=pQ-F-vQ
（4）求安全边际和安全边际率
安全边际=方案带来的产量-保本产量
安全边际率=安全边际/方案带来的产量
（二）风险型决策方法
1、风险：
可以预知一种行为会出现多种结果，并且每种结果出现的概率已知，但具体出现哪种结果未知的现象。
2、决策树法：
是用树状图来描述各种方案在不同情况（自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。
3、期望收益E=Σ每个自然状态下的损益值×相应概率，取E最大者。
4、基本符号：
□，决策点；＜，方案枝；○，状态点；－，概率枝。
5、例题
（三）不确定型决策方法
如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽然知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率时，采用此法。
例题：
1、小中取大法（悲观决策法）
2、大中取大法（乐观决策法）
3、最小最大后悔值法
首先计算各方案在各种自然状态下的后悔值（某方案在某种自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益－该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。
（四）风险型决策方法：
1、最大收益期望准则2、最大期望效用准则3、面对小概率事件需要注意的问题4.、多阶段决策问题
三、计算机模拟决策方法
第六章计划与计划工作
一、计划的性质（计划工作具有承上启下的作用，一方面，计划工作是决策逻辑延续，为决策所选择的目标活动的事实提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内部不同部门、不同成员行动的依据）
1、计划工作为实现组织目标服务
2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础
3、计划工作具有普遍性和秩序性
4、计划工作要追求效率
二、计划的类型
时间长短（长期计划、短期计划、中期计划）
职能空间（业务计划、财务计划、人事计划）
综合性程度：
涉及时间长短和涉及的范围广狭：
（战略性计划、战术性计划）
明确性标准（具体性计划、指导性计划）
程序化程度（程序性计划、非程序性计划）
三、计划的层次体系
1目的或使命：
他指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。
2目标：
组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，他需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。
3战略：
战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策来决定和传达期望成为什么样的组织。
4政策：
政策是知道或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。
5程序：
程序是制定处理未来活动的一种必须方法的计划
6规则：
规则没有酌情处理的余地。
7方案（或规划）：
方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要实用的资源，以及未完成既定行动方针所需的其他因素。
8预算：
预算是一份数字表示预期结果的报表。
第七章战略性计划与计划实施
一、目标管理
（一）目标管理基本思想
①企业的任务必须转化为目标
②目标管理是一种程序
③每个企业管理人员或工人的分目标是总目标的对他的要求
④管理人员和工人是靠目标来自我管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（二）目标的性质
目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。
作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：
（1）层次性
（2）网络性
（3）多样性
（4）可考核性
（5）可实现性
（6）富有挑战性
（7）伴随信息反馈性。
（三）目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。
（一）制定目标
（二）明确组织的作用
（三）执行目标
（四）评价成果
（五）实行奖惩
（六）制定新目标并开始新的目标管理循环
二、滚动计划法
（一）基本思想：
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
（二）评价：
1.计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；
2.滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；
3.滚动计划方法大大加强了计划的弹性
三、网络计划技术
1.原理：
把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。
2.网络图
（1）①‘→’工序②‘○’事项③路线；
（2）最长的路线为关键路线，其长决定了整个计划所需要时间，确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。
（3）评价：
该技术能清晰表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线；可对工程的时间进度与资源利用实施优化；可事先评价达到目标的可能性；便于组织与控制；易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。
第八章组织设计
一.1.组织：
两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
2.组织设计：
对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
3.组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
4.组织设计的任务：
设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中只能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
5.组织结构：
组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
6.组织结构的特点：
复杂性、规范性和集权性。
组织活动可以分解为横向和纵向两种结构形式：
1）纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系（有明确的方向性和连续性）。
2）横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的共所关系。
3）职务说明书要求明确：
该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、管理能力等基本条件。
7、理想的组织设计需完成以下工作：
1）职能与职务的分析与设计
2）部门设计
3）层级设计
8.组织设计的原则：
（1）专业化分工：
（基本原则）把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合，把每个员工安排在适当领域中，从而提高工作效率。
（2）统一指挥原则：
就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
（3）控制幅度原则：
是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。
就是管理幅度不能无限增加。
（管理幅度，是一个上级直接领导与指挥下属的人数以及由此带来的需要协调的人际关系数。
）
（4）权责对等原则：
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必须的权力。
（5）柔性经济原则：
两者相辅相成。
组织的柔性：
是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
组织的经济性：
是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须医药设计合理，以达到管理的高效率。
9.组织设计的影响因素
（1）环境的影响：
一般环境和特定环境
1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整。
2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。
3）根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。
4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。
5）通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性
（2）战略的影响：
战略：
决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
1）钱德勒的研究认为新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。
将战略发展分为：
第一阶段位数量扩大阶段；第二阶段为地区开拓阶段；第三阶段为纵向联合发展阶段；第四个阶段为产品多样化阶段。
2）梅尔斯和斯诺考虑环境对战略的影响，总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：
防御者型、探险者型、分析者型、反映者型。
（3）技术的影响：
1）技术：
把原材料等资源转化为最终产品或服
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