3P薪酬设计Word文件下载.doc

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还是针对以上的案例，如果公司可以7000元/月薪酬期望的求职者的要求，那么采用这种薪酬模式下，公司就可以根据制度薪酬的水平基准，设计出设和特定求职者的薪酬水平。

即有以下方式：

员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬（同制度薪酬相应部分）+个人特征薪酬（能力薪酬）（略高于制度薪酬部分）+绩效薪酬

加入公司制度薪酬为：

6000=1000+3000+1500+500

那么此时，针对此时要求7000元/月的求职者的薪酬结构可设计为：

7000=1000+3000+2500+500

当然，7000元/月是公司可接受的合理范围内，如果8000为公司制度薪酬不可接受的范围，那么要求8000/月的求职者公司可以放弃。

同理，对于5000元/月的求职者，如果公司认为同样是符合公司要求的合格人员，那么也可以为他设计有针对性的薪酬结构如下：

5000=1000+3000+500+500

而要求最低薪酬为4000元/月的求职者，如果公司认为其能力略显不足即可放弃，但是如果公司认为其能力能够胜任公司的工作，那么，对其待遇水平安排最少也应该是5000元/月。

这样才能保证公司制度的有效性，也能够保证引进人员的灵活性安排。

把人工成本灵活地控制在公司可接受的范围之内。

以上是针对同一岗位的情形时，可以采取灵活的调整，同样对于不同岗位之间，也是可以进行类似的灵活调整。

总之，这种模式的薪酬架构，可以灵活地进行调整，一方面达到求职者的期望，一方面不违背公司的制度约束和要求。

特别需要提示的是，同类岗位之间的调整，主要在能力薪酬部分，不同岗位之间的调整主要在岗位薪酬部分。

也就是说，这种形式的薪酬架构的核心部分是能力薪酬和岗位薪酬的界定。

而业绩薪酬的界定则放在薪酬考核模块来解决。

二，各薪酬模块的解释

（1）基本薪酬模块

该部分的设计主要是考虑国家相关规定对员工的一种保护，即，不在岗或因为其它因素暂时离岗如，因个人原因等休假的人员，公司给予的一种福利性和保健性的待遇安排。

该部分的调整参考因素有：

社会物价变动，国家相关法规的规定，公司效益的提高等。

如前所述，该部分的薪酬水平，可以采用全体员工一致，或者随着岗位层级的不同略微变动。

（2）岗位薪酬模块

该部分的薪资变动原则为：

薪随岗变，岗不变薪亦不变。

严格地说，要确定各岗位的薪资水平，必须首先确定各岗位的相对价值水平，现在流行的有IPE，海氏等职位评估法，都能比较系统科学地界定各岗位的相对价值，然后根据各岗位的相对价值来界定和安排各岗位的岗位薪酬水平。

但是，这些方便专业性比较强，而且费时费力，对于大公司来说这种岗位价值的界定会产生很大的效能，但对于小的公司来说即使成本上可以承受，但实际效能上可能不是很理想。

现实中，对于中小公司来说，最理想的状态是：

只要各岗位等级和相对价值的偏差度，不是太大，误差在合理的可控制范围之内，如会计和人事专员，行政专员，他们的岗位价值不一定非要精确到用量化的数字比较出岗位价值的具体量化关系，即使有微小的偏差，只要是可接受的和合理的，那么就可以接受。

如根据公司的具体情形，可能会人事专员略高于会计的薪资待遇水平，会计由略高于行政专员的薪资水平，或者三者同处于一个薪资水平，这样的偏差一般来说，对于中小公司来说，是可以接受的，也是合理的。

这样，大部分岗位通过参照大公司或市场通行做法基本上可以合理地确定岗位薪资水平，个别的或者特殊的岗位，可以有针对性对做岗位评估，以此来确定比较合理的岗位相对价值，从而界定岗位薪资水平。

此外，一个岗位薪资还可以变种成为多个高位的薪资，如人事专员，高级人事专员，资深人事专员；

初级工程师，中级工程师，高级工程师；

一级岗位经理，二级岗位经理，三级岗位经理等。

（3）能力薪酬模块

薪随能力变，本处的能力指与岗位工作开展相关的能力，包括：

专业理论能力，专业经验，个人特质能力（责任心，积极性，进取心，学习能力，工作态度，成本意识等）。

不相关的能力即使提高，或者原先就很高，也不得因此加薪。

如，典型的案例，门卫岗位，中专学历，高中学历和大学学历，甚至博士学历的，在能力薪资方面是一样的。

但三年门卫工作经验和十年门卫工作经验在能力薪资方面是不一样的。

关于能力薪资的确定可以依据以下几个方面来综合确定：

1、专业理论能力

2、专业经验

3、项目经验

4、责任心

5、积极性

6、进取心

7、学习能力

8、团队协作意识

9、成本—收益意识等

其中1、2、3基本上在面试环节就可以确定，剩下的通过试用期或者对内部员工的调岗调薪做有针对性的考核评价可以更进一步确定和把握。

这样通过合理的评价，尽量把我差控制在合理的可接受的范围内，基本上就可以确定员工在某一组织中的能力薪资水平。

（4）绩效薪酬模块

理论上讲，影响一个岗位价值的因素包括：

员工的技能水平，解决问题的能力和承担的岗位责任，不过员工的技能水平多高，承担的岗位责任多重大，最终要靠解决问题的能力表现体现出来，也就是我们所说的业绩结果来变现出来。

现实中，这一结果的界定是最重要的也是难度最大的，涉及到公司业绩（绩效）管理的理念，方式，方法，工具及HR人员的业务能力水平等因素的影响。

因此，考虑到公司绩效管理的成熟度，这一部分薪资水平的比例反而要比理想状态小的多，这样的安排，往往可以一方面纠正绩效管理不成熟，如定位不是和清晰，执行力不是很到位，考核标准不是很客观等，带来的负面影响；

另一方面，给员工和公司一个进一步改进的缓冲带。

不至于严重挫伤员工的工作积极性和热情，使得绩效管理与最初的目的背道而驰。

也因为如此，所以绩效管理的定位，首先应该是：

发现不足，持续改进。

而不是现在通行的奖优罚劣！

这也是卓越绩效标准和全面质量管理的最根本的出发点和归宿点。

实际上，绩效包括的范围很广，不仅仅包括日常的员工业绩考核管理，还包括公司流程合理与否的流程绩效，团队目标完成情况的团队绩效，各部门协作与同步与否的协同度绩效及组织目标完成情况的结果绩效等。

只有将这些方面的绩效衡量与改进有机地结合起来进行，才能保证绩效管理的有效性，发挥绩效管理功能的作用和价值。

四、关于各部分薪资的比例分配

理论上讲，绩效薪资部分的比例应该最大，但由于绩效管理成熟度和其它不可控因素的影响，至少到目前为止依然是这样，现实的选择是，岗位薪资部分的比例最大，其次是能力薪资的部分，再次才是绩效薪资部分的比例。

但也有特殊的情形，如公司中高层管理者和核心或关键岗位的人员的薪资，特别是市场销售人员的薪资，往往采用业绩薪资要远远高于其他部分的薪资水平。

但，这样的薪资结构也必须要有一个大前提，那就是：

总的薪资水平要高于市场上同行的薪资水平，这样才容易让员工接受。

一般情况下，岗位薪资，能力薪资和绩效薪资的比例可参照以下：

岗位薪资

能力薪资

绩效薪资

4

2

3

5

1

6

7

8

注：

表中斜体蓝色的部分，一般来说，用的还是比较少。

此外，需要特别强调的是，绩效薪资同样属于劳动合同中，关于员工待遇的范围，只要员工提供了正常的劳动，原则上，单位就应该支付。

但是，公司为了激励员工不断提高工作效能，必须设定一个合理的绩效薪资基数，来进行奖优罚劣，但这样一来，对于业绩达不到公司满意水平的员工的薪资支付就要和劳动合同中的规定造成冲突，因为不能通过公司单向或者简单的业绩评价，就判定员工没有提供正常的劳动，再者，对于达不到公司满意绩效的员工，如果员工还继续任用，只是希望他/她在以后的工作中提高工作效能，这样硬性地做出罚劣也是不合理的，这一做法的严重后果就是严重挫伤员工的工作积极性和热情，也当初的绩效管理背道而驰。

对于这一困境的解决，可以采取以下比较柔性的方式：

员工整体薪资预算是，先砍掉一定比例，把这预留出来的薪资作为对优秀员工的奖励，参照所指定的绩效薪资基数和具体的考核和奖励棒法，提供正常劳动，而公司也认同是工作结果合格的员工，则要得到这三部分的总和的薪资。

而对于工作结果不能让公司满意的员工，需要给予改进的机会，如果仍然无法让公司满意，就要面临绩效薪资部分的扣罚，岗位工资的下降，甚至离职。

（这个时候的扣罚，降薪甚至辞退，于情于理都是充分的，于法尽管还是擦边球，但整体的效果却是积极的，员工接受的）

考虑到，现实中，大部分公司的做法是，已经把所有的薪资预算都用到了工资结构当中了，不可能再有额外的预算用来支付优秀员工的绩效奖励，那么，合理有效的做法是：

当公司的财务状况允许给员工加薪时，把大部分的增加到预留的绩效奖励部分，形成绩效奖励的基数，这一纠正过程，一般需要通过两到三年时间来完成。

没有绩效奖励基数做保证，公司的绩效管理很难推行并取得满意的结果。

一方面源于绩效指标难于客观量化和执行过程也难以保证客观和合理，也就是说只要存在绩效管理与理想状态的偏差，就会加速绩效管理结果与绩效管理初衷的偏离。

由于以上种种因素，为了纠正和控制绩效管理，保证绩效管理的朝正向作用的方向展开，所以采取了以上比较柔性的方式。

五、关于特殊人才的引进和待遇水平安排和界定

每个公司都存在这一现象，对于这一类人的引进和待遇水平安排和界定，不能严格执行公司的薪资制度，需要特殊程序处理。