EPC综合项目专项方案.docx

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EPC综合项目专项方案

1.系统功效设计

1.1.EPC项目管理系统

1.1.1.总体思绪

EPC项目实施过程分产品实现过程、项目管理过程两大过程。

产品实现过程是工程项目实体建设过程，所以，项目不一样其产品实现过程就不一样；产品实现过程关注和实现是项目产品特征、功效和质量。

项目管理过程是对工程项目实施管理过程，大多数工程项目标全部有相同管理过程（项目管理五大过程），其管理内容全部是对项目标进度、质量、费用、合相同管理；项目管理过程关注和实现是管理效率和效益。

基于此，EPC项目管理系统关键是对项目管理过程各管理要素管理，对产品实现过程实现各项业务各个步骤实现信息结果统计、及统计分析。

EPC项目管理系统各管理模块基于编码体系组成数据交互“通道”，以WBS为载体、以协议管理为根本、以成本费用控制为关键构建。

1.1.2.系统功效

1.1.2.1.综合管理

1.1.2.1.1.综合分析

综合分析利用商业智能工具（BI工具）从各个业务管理模块提取基础数据，经过将分散在系统各应用模块中数据进行整合，把原始数据变成指导业务决议有用信息和宝贵知识，其关键目标是为集团、企业、EPC项目部等各层级管理人员提供信息支撑，满足这各层面对项目管理需要。

经过架构在EPC项目管理系统之上BI系统，任何用户全部能够经过BI工具自己定制自己需要业务报表而无需程序开发，操作层、管理层、决议层各个层次上用户全部能够经过综合分析得到不一样层次信息，从而满足信息共享及各层级对项目不一样关注点管理需求。

1.1.2.1.2.领导驾驶舱

根据管理者（通常是各层级决议者）管理习惯设置操作导航，引导其一步步进行操作，从而得到需要经过系统了解信息数据，通常以多种图表方法展现。

该模块通常根据管理者管理习惯进行定制开发。

1.1.2.2.进度管理

EPC项目标进度计划须分级进行管理，经过计划分级管理不仅使整个项目做到统筹计划、协调一致（指EPC项目和业主及设计、采购、施工等各类可能承包商之间协调一致），同时也降低了用户在进度方面风险。

1.1.2.2.1.多级计划管理

EPC项目进度计划管理是对多级计划管理，多级计划包含一级里程牌计划、二级主进度计划、三级控制性计划、四级实施计划、五级具体实施计划等，多级计划层级依项目不一样而不一样。

多级计划下一级计划和上一级计划存在“多对一”关系，下级计划在上级计划全部能找到对应项。

多级计划管理包含了计划编制、审核、审批、下发及计划调整。

1.1.2.2.2.进度跟踪

定时搜集进度实际完成情况，对进度实施进行跟踪。

进度跟踪能够采取权重测量体系（对总价协议）、工程量统计（对单价协议）两种情况进行。

1.1.2.2.3.进度分析

经过以上各模块归集进度信息数据，从时间、产值两个维度按各管理层级对进度进行分析，对于完成计划率低项目进行立即报警。

依据分析结果由系统产生多种分析图表展示给各层级管理者。

1.1.2.3.成本费用管理

1.1.2.3.1.分阶段费用管理

1.1.2.3.1.1.设计阶段投资控制

项目标设计阶段对项目标费用管理含有很关键意义，设计阶段费用控制采取关键方法就是——限额设计，其步骤以下：

在限额设计过程中，费用控制工程师应对各专业投资核实点进行跟踪核实，比较实际设计和限额设计之间偏差并分析原因，能经过优化设计将偏差控制在基准范围内通常采取优化设计，假如确实要超出控制基准，要编制具体限额设计工程量变更汇报，并按审批程序进行审批，经审批后能够调整控制基准。

在设计阶段将大型设备采购纳入进来，设计方提出设备材料采购请购单及询价技术文件、负责对制造厂商报价提出技术评价意见、审查确定制造厂商图纸、必需时参与关键设备和材料检验工作等等，从设计角度对大型设备采购投资费用进行把关。

1.1.2.3.1.2.施工阶段投资控制

EPC项目在施工阶段费用管理关键是分包协议价，控制关键是协议变更，经过计量支付管理、协议变更管理及协议资金管理等来实现施工阶段投资控制（该部分功效纳入协议管理模块中实现）

1.1.2.3.2.分阶段目标管理

项目费用管理在全生命周期过程各个阶段其管理目标是不一样，在设计阶段为估算、概算、预算（分别针对方案设计、初步设计、施工图设计），在招投标完成后变为协议价（包含协议变更部分），在系统中各个阶段依据管理需要能灵活设置不一样费用管理目标。

1.1.2.3.3.现金流管理

EPC项目在主协议签定后能够编制收入计划、在各项分协议签定后能够编制协议支出计划，依据项目预算（或施工预算）能够编制预算支出计划，依据主协议、分协议实际实施情况产生实际收入、实际支出。

依据这五个指标动态改变就能够编制项目标现金流，汇总各个项目标现金流能够形成企业项目现金流。

1.1.2.3.4.成本控制

成本控制是EPC项目建设方对相关发生工程成本控制，关键包含成本计划、成本汇报（成本核实）、成本分析、成本报表等管理步骤

1.1.2.3.4.1.成本计划

依据编制施工预算制订成本目标，在实际管理过程中成本目标制订可能存在着多个方法（自上而下、自下而上等），将成本目标按时间、管理职能分解后即得到各期、各职能（如劳务费、材料费、机使费等）成本计划。

1.1.2.3.4.2.成本核实

经过各业务模块将归集实际发生各项成本、根据设置业务规则由系统自动方法或手工方法进行成本核实，核实能够按管理职能、管理阶段（时间段）、工程结构部位等维度进行。

1.1.2.3.4.3.成本分析

系统在精细化管理基础上进行成本分析和汇总统计，从而实现成本可追踪性。

经过由细到粗逐层汇总，不一样层面人员看到不一样汇总数据，并在成本出现异常时候能够逐层追踪，查找成本异常具体原因。

1.1.2.4.协议管理

协议管理模块以协议资金管理为关键，围绕项目协议整个生命周期，将协议签署、协议实施、协议变更、协议付款、协议结算和协议提醒等纳入科学化、规范化管理。

在系统中为了方便多层级管理人员对协议管理需要建立了协议中心，立即各业务模块产生全部协议按管理层级全部纳入协议中心中，各层级管理人员依据各自权限能够在协议中心中查询协议相关信息。

1.1.2.4.1.协议管理体系

EPC项目包含协议较多，协议是和其它项目参与方实施项目标法律基础，在这些工程项目中，协议是分层级，共同组成了“协议网络图”。

1.1.2.4.2.协议管理步骤

依据用户协议审批、会签步骤在系统中流转，并实现其步骤管理。

1.1.2.4.3.协议信息

统计协议基础信息和相关条款、附件和相关文件。

1.1.2.4.4.协议实施信息

协议实施过程中信息包含：

协议资金、协议变更、协议索赔等于资金相关信息。

1.1.2.4.4.1.资金信息

统计协议应收应付和实收实付信息。

本系统作为甲方系统使用时，协议中使用方关键为甲方。

本模块关键统计是应付和实付信息。

本模块提供了数据接口，能够从计量支付、材料结算等模块获取结算数据，形成应付信息。

1.1.2.4.4.2.协议变更

统计协议变更信息。

本模块能够从计量支付模块获取数据，从变更计价中获取协议变更信息清单。

1.1.2.4.4.3.协议索赔

统计协议索赔信息。

1.1.2.4.5.协议结算

协议结算包含对业主主协议结算及对分包商分协议结算，结算方法有两种:

按权重测量体系、按单价数量。

EPC项目主协议通常为总价协议，各项工作权重百分比在协议签署后由EPC承包商和业主反复约定。

EPC项目部和施工分包商通常签署是单价协议，在协议结算时依据分包商完成数量和分包协议单价确定结算金额。

1.1.2.4.6.查询统计

1.1.2.4.6.1.协议台帐

从协议信息和协议实施模块提取数据，形成协议台帐。

]

1.1.2.4.6.2.统计报表和图表

自定义查询条件，从协议信息和协议实施模块提取数据，形成协议统计报表和图表。

1.1.2.4.7.协议预警

设定协议预警条件，如付款百分比、协议到期提醒等。

当达成或超出预警阈值时，系统即自动提醒相关用户。

1.1.2.5.设计管理

项目设计工作通常由含有对应资质专业设计单位作为设计分包商进行，而且，这些设计分包商通常使用专业设计软件（如AutoCAD软件）对设计过程进行管理，在EPC项目管理系统中关键是对设计计划、设计进度跟踪、设计变更管理、设计结果文档管理，同时，实现和设计过程管理系统接口，在设计结果文件导入系统。

1.1.2.5.1.设计计划管理

EPC项目部对各设计分包商及本身实施设计工作计划管理。

1.1.2.5.2.设计进度跟踪

定时（通常为每七天）检验设计进展情况，并和计划进行对比，对计划滞后分析原因采取方法。

1.1.2.5.3.设计变更管理

对EPC承包商而言要控制项目成本费用就要严格控制实施过程中变更，设计变更是其中最关键形式，设计变更一定要按设计管理程序文件走对应步骤，并对设计变更对进度、成本费用影响做对应评定。

1.1.2.5.4.设计文档管理

根据设计图纸分类和工程分部分项，分类保留电子设计图档和相关资料。

1.1.2.5.5.设计文件分发管理

在大型工程建设项目里，设计文档数量庞杂、类别复杂，需要文档管理部门人员有序地整理和归类，统计设计文档接收和发放每一个细节，同时对设计文档版本进行管理。

1.1.2.6.采购管理

采购管理EPC项目部负责采购设备材料全过程管理。

1.1.2.6.1.请购单管理

从设计阶段产生设备材料请购单开始管理，可从设计提供清单中批量导入。

包含多种主设备及备品备件属性信息。

1.1.2.6.2.采购过程管理

包含编制采购计划、指定设备责任人、进行设备订购、设备监造及设备验收、设备出厂发运等。

1.1.2.6.3.储运管理

包含设备集散地库；设备运输、开箱入库验收统计；设备现场库存管理等。

1.1.2.6.4.预警管理

包含设备出厂预警及设备监造预警，预警时间能够由用户定义。

1.1.2.6.5.统计查询

可按完成订货数量、完成订货金额等统计、查询；及生成按时间段发运完成设备、按时间段质量见证点统计表等。

1.1.2.7.质量管理

项目质量管理包含：

质量知识库；目标计划；质量检验；技术质量管理、人员管理、设备管理和管理评审多个模块。

1.1.2.7.1.质量知识库

经过质量知识库将质量相关规范、标准、规章制度、法律条文、文件等资料进行统一维护，方便查阅、学习。

1.1.2.7.2.质量检验

依据质量标准，对分部分项工程进行质量验收，统计验收统计表。

1.1.2.7.3.技术质量管理、人员管理、设备管理、评审管理

这些模块包含直属质量管理奖罚制度、技术质量管理工作总结、技术交底情况、项目技术责任人名单、专职质检员名单、A类监察和测量装置台帐等内容。

1.1.2.8.HSE管理

国家对职业健康、安全生产、环境保护重视，在工程项目建设过程中，必需对职业健康、安全生产、环境保护工作进行有序管理。

所以，系统构架了HSE管理，搜集相关报表和资料。

HSE管理能够划分为以下关键模块：

1.1.2.9.风险管理

项目风险管理经过设置风险指标，当系统条件满足时产生多种风险预警信息（协议预警、进度预警、费用预警等）、实现风险分析。

1.1.2.9.1.风险指标管理

提供风险指标维护和数据分析。

1.1.2.9.2.协议预警

在协议管理过程中，经过设置协议预警条件，当满足条件时由系统自动产生预警信息提醒相关管理人员。

1.1.2.9.3.费用预警

提供投资分析数据，当投资控制后项数据超出前项控制基线时，系统以红字显示，产生预警信息。

1.1.2.9.4.进度预警

提供进度分析数据，从计划统计模块提取数据，当实际工程量落后于计划，或工程量完成百分比落后于时间进度时，系统以红字显示，产生预警信息。

1.1.2.10.沟通管理

EPC项目参与方众多，沟通管理包含对内（项目部各部门）、对外（业主、当地政府等）、对上（企业各部门）、对下（各分包商）沟通管理，沟通形式关键是消息、文档、邮件等。

在本系统中关键处理对内、对上沟通。

对外、对下沟通通常是按协议要求以正式文档或文件形式进行。

1.1.2.11.文控管理

项目文控是参与各方沟通过程信息统计，所以在管理中占相关键地位，项目文控管理包含文档流转管理、文档资料管理两大部分。

1.1.2.11.1.文档流转

文档流转为项目提供了规范一整套文档流转过程控制机制，满足项目对控制项目文档生成过程及其流转需要。

1.1.2.11.2.文档资料管理

文档资料管理提供了强大文档“资料室”管理和借阅、查询功效，和文档流转管理紧密配合实现完整文档资料全生命周期管理。

1.1.2.12.完工管理

完工管理含有查询完工验收情况统计，完工资料分类管理、完工资料检索等功效。

完工验收情况统计，用于统计验收过程中过程，尤其是对验收缺点处理跟踪；

完工资料管理关键是资料归集和检索管理。

完工资料管理实现，关键在于对完工资料结构分析和确定，完工资料结构确实定，对于完工资料快速归集很有一益；

信息化手段经过对资料电子化保留，能够降低原始资料因借阅造成丢失。