07级《人员培训与开发》讲稿(杨生斌)文档格式.doc

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l长期性原则

l学以致用原则

l专业知识技能和组织文化并重原则

l全员培训和重点提高结合原则

l考核与激励结合原则

l参与性原则

l因人施教原则

l个人与组织共同发展原则

1．2培训与教育：

联系：

培训和教育的有些内容是重合的，终身教育的内容，基本上是培训。

区别：

见下表：

培训

教育

特征

时效性、功利性

系统性、普及性

学习目标

针对性教育

普及性教育

学习重点

侧重于“怎么做”的技能教育或解决企业公司已经发现的问题

侧重于“是什么，为什么”的素质教育

学习方法

以学员为中心，干中学，注重双向沟通

以教师为中心，示而学，单向教学为主

学习氛围

具有浓烈的组织文化特点，注重员工思想观念的调整和工作态度的改进

传承社会传统文化特征

培养目标

提高现有生产力

培养生产力

培养对象

对现有人力资源的调整、提升和优化

培养人力资源

着眼点

满足发展的提高性和广泛性

满足对象的基础性生存要求和专业性要求

1．3培训与学习

培训是知识、技能的获取与改进，可以看作之一种比较特殊的学习。

培训

学习

态度上

消极、被动过程，“要我学”

积极主动的过程，“我要学”

行为发起上

常由培训内容的提供者发起

不强调学习行为是由内容的提供者还是内容的接受者发起

接受对象上

常是群体、或带有群体目的的行为

主要是个体行为

目标内容设定

目标内容设定明确，取向直接

目标内容设定不太严格

成本和收益上

首先考虑培训成本

通常不考虑详尽的成本和收益

1．4培训与企业核心竞争力教材P16—17

核心竞争力：

能够为顾客带来特殊价值的一系列知识、技能、技术的组合，也就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特能力。

主要包括：

核心技术能力

组织协调能力

对外影响能力

应变能力

企业为持续拥有竞争优势，就必须将员工培训作为一种更广泛意义上使人力资本增值的途径。

培训体现为通过开发员工的核心专长与技能，以及培养员工的组织承诺感和组织认同感，帮助企业获得核心竞争优势的提高。

1．5战略性培训

1．5．1重视培训的战略意义

l使员工尽快地适应其工作岗位

l提高和改善员工绩效

l学习新的行为方式和工作绩效

l减少员工流动性，增强组织的稳定性

l提高和增进员工对组织的认同感和归属感

l促进组织变革与发展，使组织更具生命力和竞争力

1．5．2树立全员培训理念

l最高管理层：

l人力资源部门

l直线经理

l员工自身

1．5．3构建良好的培训系统

l塑造培训文化

l确定培训目标和内容

l培训的组织实施

l培训效果评估

l培训转化

2．1培训需求分析概述

2．1．1培训需求

l定义：

企业要求具备的理想状态与显示状态之间存在的差距就是培训需求。

主要指：

增长知识、提高技能、改变态度

l产生的原因：

工作变化、人员变化、提高绩效

2．1．2培训需求分析：

或教材P36-37

指在培训需求调查的基础上，确定是否需要培训，谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训的一种活动或过程。

它是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评价的基础。

通常包括：

组织分析、任务分析、人员分析

l培训需求分析的特点：

主体多样性、客体多层次性、内容核心性、结果基础性

2．1．3培训需求分析的意义或教材P37-38

l了解受训员工现有的全面信息

l确定员工的知识、技能需求

l明确主要培训内容

l提供培训材料

l了解员工对培训的态度

l可以获得管理者的支持

l有助于估算培训成本

l避免浪费

l使培训做到量体裁衣

l提供测量培训效果的依据

l获得其他有益于组织发展的调查信息

2．1．4影响培训需求评价的因素：

常规性因素、偶然性因素

常规性因素

偶然性因素

社会发展环境

新员工加入

组织发展目标和经营战略

员工职位调整

同类组织培训的发展状况

员工工作效率下降

员工个人职业生涯发展设计

顾客抱怨投诉

员工考核

发生生产事故

员工行为评价

产品质量下降或销售下降

组织资源对培训需求的限制

组织内部损耗升高，成本增加

发生导致员工士气低落的事件

2．2培训需求分析的程序

2．2．1培训需求分析的前期准备

l明确培训需求分析的参与者

l明确培训组织者的角色地位

l培训需求分析筹备会议

2．2．2制定培训需求分析计划，内容包括：

l培训需求分析工作的行动计划

l确定培训需求分析工作的目标

l选择合适的培训需求调查与分析方法

l确定培训需求分析的内容

2．2．3实施培训需求调查与分析工作

l征集培训需求动意或愿望

l调查、申报、汇总需求动意

l分析培训需求

2．2．4输出与分析培训需求评价结果

l对培训需求调查信息进行归类。

整理

l对培训需求信息进行分析、总结

2．2．5撰写培训需求调查报告

l需求分析实施的背景

l开展需求分析的目的和性质

l概述需求分析实施的方法和过程

l阐明分析结果

l解释、评论分析结果和提供参考意见

l附录

l报告提要

2．3培训需求分析的技术方法

2．3．1培训需求分析的方法教材P42-43表2-5

l观察法

l问卷法

l访谈法

l小组工作法

l咨询法

l测验法

l书面资料研究法

案例分析：

西门子的“爱发谈话”P46

2．3．2培训需求分析的层次教材P47-62，不同的的信息来源

l战略层面需求分析：

教材P47麦肯锡公司开发的“7S”模型

共享价值观（sharedvalue）、结构（structure）、系统（system）、领导风格（style）、全体员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）

l任务层面需求分析：

教材P52

l人员层面需求分析：

教材P59胜任力模型

外显可见

特征

水面

内隐深藏特征

知识：

个人在某一领域内所掌握的信息总和

动机：

决定外显行为的自然而稳定的思想

品质：

典型的行为方式与气质

自我概念：

对自己的认识与定位

社会角色：

个人呈现给社会的形象

技能：

将事情做好的能力

六个层次：

知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机

两大部分：

水上冰山部分（基准性胜任力）——外显行为

水下冰山部分（鉴别性胜任力）——内隐动机——潜能

建模工具方法——行为事件访谈法BEI（Behavioraleventinterview）

P63建立符合企业需求的培训模式

3．1制定培训规划的流程或参见教材P75图3--4

3．1．1制定培训目标

l培训目标的特点：

具体、可量度、可观察度

l制定培训目标的步骤：

提出目标、分清主次、检查可行性、设计目标层次

3．1．2进行培训需求分析：

明确以下培训信息

l培训时间

l培训形式和方式

l培训名称

l培训对象

l培训内容

l培训地点

l培训费用

3．1．3拟定培训规划

l明确规划所涉及的培训项目

l明确现有的培训资源

l确定培训工作的重点

l确定课程开发、师资培养、建设系统

l确定培训预算

3．1．4培训规划的沟通与确认：

常用的三种方式

l培训规划会议

l部门经理沟通

l领导直接决策

3．1．5培训规划执行：

需要考虑的因素

l充分准备

l授课效率

l受训者参与

l考核

3．1．6修正培训规划

3．2培训的预算

3．2．1培训预算的构成：

以下几个基本方面

l场地费

l食宿费

l培训器材、材料费

l培训相关人员的工资以及外聘教师的讲课费

l交通差旅费

3．2．2培训预算的步骤（一般操作流程）：

教材P69-70

1）企业高层领导确定培训预算投放的原则和培训方针

2）专业机构人员分解分析方针，确定初步年度培训计划

3）培训收益部门拟定培训费用总额

4）培训管理部门预审方案

5）培训预算方案审定修改批准

6）培训收益部门根据预算方案修改培训规划，重新设定培训项目

7）培训实施部门制定培训项目实施方案

8）按照培训规划安排实施培训项目

3．2．3确定培训预算的几种方法，常用的几种处理方式教材P70--71

l比例预算法教材P70

l零基预算法教材P70--71

l人均预算法

l推算法

l需求预算法

l费用总额法

3．2．4培训预算的分配

l将培训预算向公司高级经理和骨干成员倾斜

l有关管理类培训的培训预算应重点集中在企业的高层经理上

l有关技术类培训的培训预算应集中在公司骨干技术人员的身上

3．3培训规划的层次内容

3．3．1培训计划的层次教材P72—74

l横向结构：

整体培训计划、培训管理计划、部门培训计划

l纵向结构：

长期培训计划、中期培训计划、短期培训计划

3．3．2常见内容信息教材P74--75

l培训目的（WHY）

l培训的负责人和培训讲师（WHO）

l培训对象（WHOM）

l培训内容（WHAT）

l培训时间（WHEN）

l培训场所（WHERE）

l培训方法（HOW）

3．3．3从培训系统的组成要素角度确定培训内容

l岗位培训

l技能与业务培训

l管理培训

l技术培训

l素质培训

GLB百货公司的员工培训计划见复印件

4．1培训课程设计概述参见教材P76

4．1．1培训课程设计定义

l课程：

学习的进程简称“学程”

l培训课程：

强调以能力为中心，以人力资源开发为目标

特点是：

时间周期短、针对性强

其内容：

教学目标、教学内容、教学方法、教学手段、教学媒体

l培训课程设计：

两层含义

1）为完成某一具体培训目标，设计一系列培训课程的形式和结构。

重点在不同培训课程内在逻辑

2）构建一门培训课程形式和结构，即根据课程宗旨要求，采用不同的课程要素

4．1．2培训课程类型教材P76-77

l学科课程----适合于正规的学校教育与培训

l合科课程----广域课程

l活动课程----经验课程

l核心课程----轮形课程

l模块课程----“宽基础、活模块”两大结构

4．1．3培训课程设计

基本要素：

教材P78-79

l教师

l学习者

l培训教材

其他要素：

l课程目标

l课程内容

l课程模式

l课程策略

l课程评价

l课程时间

l空间

4．2培训课程设计的理论

l布鲁纳课程教学四原则：

动机原则、结构原则、序列原则、反馈原则

l戴尔的“经验之塔”：

做的经验、观察的经验、抽象的经验

l科尔伯学习风格类型：

具体抽象的感知方式、反思型和积极型的处理方式

4．3培训课程设计的原则教材P77-78

l符合现代社会学习者的需求

l符合成人学习认知规律

l用系统的方法和思想进行课程设计

l用最优化原则指导培训课程设计

4．4培训课程设计的程序：

以下六个步骤

l培训课程分析

l确定课程目标：

包括绩效、条件和标准

l撰写课程纲要，四个重点环节：

设计适用的内容、决定内容优先级、设计作业内容、选择授课方法

l编写培训教材（讲义）：

例销售人员的十堂专业必修课讲义

l制作教学课件，常用的五类课件：

理论知识、相关案例、测试题、游戏、故事

l准备课程用具

阅读资料：

IBM公司“魔鬼训练营”课程与模拟角色教材P79—82

某课程的具体计划教材P89—92：

报纸课堂培训游戏（15分钟）

麦当劳的培训教材P94—98

QXL公司课程设计案例见颜世福《培训与开发》P203-206复印件

4．5培训教师的甄选教材P92—94

4．5．1培训教师素质和能力要求

基本素质：

灵活性、幽默感、真实性、成熟性、鼓励性

应具备的能力：

控制能力、创新能力、评估能力、转换能力、沟通能力

4．5．2培训教师的甄选与培养

开发企业内部培训师：

a）优点：

•了解内部情况，有利针对性和效果

•培训对象熟悉，有利交流

•工作实际经验丰富

•培训易于控制

•成本低

b）缺点：

•不宜树立威望

•选择范围小

•教师主观上可能受环境影响和限制

•培训技巧不够专业

聘请企业外部培训师：

•选择范围大

•带来新理念

•对培训对象具备吸引力

•提高档次、引起重视

•容易酿造气氛、促进培训效果

•对企业缺乏了解

•对培训对象缺乏了解

•学校教师缺乏实际工作经验

•成本高

培训教师的选配

基本原则：

能者为师（熟悉培训内容、交流技巧、理论＋实践经验）

选配标准：

1.专业理论知识

2.实际工作经验

3.授课经验和技巧

4.熟练运用教材和培训工具

5.交流与沟通能力

6.引导学员自我学习的能力

7.善于课堂上发现并解决问题

8.积累相关案例和资料

9.掌握培训内容涉及的相关前沿问题

10.拥有教学热情和愿望

5．1培训方法概述

引导案例：

农夫山泉的经典培训模式见颜世福《培训与开发》P209-210复印件

5．1．1培训的类型：

l按照培训的目的：

晋职培训、入职培训、在职培训

l按照师生之间的关系：

单向讲授、师生互动

l按照培训的载体：

传统培训形式——学徒、讲座、讨论、学习等

教材P100--114新兴培训形式——电子通讯、视听多媒体、计算机网络等

5．1．2选择培训方法的原则：

l科学性

l可操作性

l经济性

5．1．3影响选择培训方法的因素：

l培训的目的

l培训的时间计划

l培训的预算

l培训对象的情况

l师资力量

5．2模拟类培训方法与技术

5．2．1角色扮演教材P86--87

5．2．2行为模仿教材P87

5．2．3公文处理（篮中练习）教材P86

5．3研讨类培训方法与技术

5．3．1头脑风暴法教材P83--84

5．3．2案例分析教材P84--85

5．3．3讨论（案例研究）教材P102—103

相关链接——案例编写的步骤、程序：

教材P103—104

5．4实践类培训方法与技术

5．4．1工作指导法教材P105--106

5．4．2工作轮换法教材P106

5．4．3考察访问教材P107

5．4．4业余进修教材P107

5．5其他培训方法与技术

5．5．1体验式培训教材P87“诺亚方舟”课堂培训游戏（15分钟）

“齐眉棍”课堂培训游戏（15分钟）

l基本概念：

是个人通过在活动中的充分参与，获得个人的经验，然后在培训师的指导下，与团队成员共同交流，分享个人经验，实现提升认识的培训方式。

l实施要点：

五个环节——体验、分享、交流、整合、应用

l常用的培训形式：

户外体验式培训、沙盘模拟、行动式学习、教练等

l与传统培训的区别——教学思想、教学方式、具体实践

5．5．2电子培训：

教材P108--113

l电子通讯技术

l视听多媒体

l计算机辅助培训

l网络培训

l虚拟现实培训

5．6培训方式的比较

l各种常用培训方法优缺点的比较：

P115--116表4—4

l各种培训方法的效果的比较：

P117表4—5

l各种培训方法的效果指标排序：

P118表4—6

l培训内容与培训方法的对应关系参照：

P120表4—8

案例分析1：

沃尔玛的另类培训P125—126

案例分析2：

松下幸之助的培训之道P127—129

几种培训方法的应用举例见颜世福《培训与开发》P247-249复印件

新员工导向培训（入职培训）及管理技能培训

6．1新员工导向培训概述

6．1．1新员工的导向培训含义：

又称岗前培训、职前教育、入厂教育，是企业（组织）将聘用的员工从社会人转变为企业人的过程。

6．1．2新员工导向培训的意义：

l合适的新员工导向培训使新员工获得职业生涯所必须的有关信息，适应组织环境，加速度过适应期。

l通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，可使新员工明确自己的工作任务、职责权限和上下级关系，适应新的工作流程。

l建立良好的人际关系，逐步被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神。

l向新员工导入企业文化。

l为招聘、甄选、录用和职业生涯管理等提供信息反馈。

6．1．3新员工导向培训的目标：

l了解和认同公司的企业文化和发展战略

l熟悉公司的各项规章制度、岗位职责

l提升员工的综合素质和知识水平

l提高员工的任职能力和工作绩效

l改善员工的工作态度、提高工作热情，增强团队精神

l发挥员工潜能，促进企业发展

l根据员工需求分析而培训

6．2新员工导向培训的内容、方法及流程

6．2．1导向培训的内容：

l对岗位知识的培训

l对公司的基本了解

l基本礼仪与工作基础知识

l职位说明及职业必备

l法律文件与规章制度

6．2．2导向培训的方法和工具：

举办招待会、欢迎条幅、送公司纪念品、共进午餐、欢迎信等

6．2．3导向培训的基本流程：

l计划阶段

培训日程表（形式、内容、地点、涉及人员、部门责任）、成本核算、新员工文件袋、有关人员和会场的联系等。

l实施阶段

培训人员和设施的协调、中间过程的连接、成本费用的控制等。

l评估阶段

培训后评估（满意度调查、商业报告等）、费用结算等。

海尔的新员工培训四部曲见颜世福《培训与开发》P247-249复印件

6．3管理技能培训概述：

6．3．1管理技能培训的特征：

教材P131表5-1

1、言语沟通（包括倾听）

6、授权

2、时间和压力管理

7、目标设置和阐明愿景

3、个体决策管理

8、自我意识

4、发现、定义和解决问题

9、团队建设

5、激励和影响他人

10、冲突管理

6．3．2管理技能培训的含义：

教材P131--132

是企业或其他组织自觉地为其管理者或者潜在的管理者所提供的一系列学习、成长和变化的机会，让他们具备行使有效管理只能所需要的知识、技能、态度和积极性，从而适应企业面对变化多端的环境，满足由此引起的需要，实现企业持续发展的一项活动。

管理技能培训：

管理者素质开发——体能、心理、观念、思维、知识等

管理者能力开发——决策能力、管理技巧、人际关系能力等

6．3．3管理技能培训的层次：

教材P133—134

管理人员的层次等级：

¯

高层管理人员——副总裁及以上企业领导

中层管理人员——职能经理、业务经理

基层管理人员——一线经理、项目经理

管理人员的技能组合：

（美国——罗伯特·

库茨）

专业技能——基层管理者最重要，占50.3%

人文技能——中层管理者最重要，占42.4%

理念技能——高层管理者最重要，占42.7%

管理潜能测试教材P135—138

6．3．4管理技能培训项目的设计：

教材P138—143

中层及基层管理者的开发与培训：

培训内容：

领导者匹配、领导能力、人际关系分析、敏感性训练、团队协作、时间管理

培训方法：

在职培训——员工辅导、角色替换、工作轮换、晋升、座谈、项目小组