工程项目管理目标责任书.docx

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工程项目管理目标责任书

工程项目管理目标责任书为全面履行总公司与建设单位签订的《建设工程施工合同》，实现项目管理目标，提高工程项目管理水平，明确总公司与项目经理部的责、权、利关系。

经总公司与项目经理部协商并达成一致，

由总公司总经理与项目经理签订工程项目

管理目标责任书如下：

一、工程概况及项目经理部机构

1、工程名称：

2、工程地点：

3、工程范围及内容：

工程范围是从施工准备至竣工转产的全过程，工程内容是总公司与建设单位签订的合同中规定的内容。

4、项目经理部机构及定员：

项目经理部共—人，其中：

项目经理1人，党工委书记—人，项目副经理—人，总工程师1人，其他设置—科共人（其中：

管理人员—人、辅助人员—人）。

二、成本目标

成本目标：

本工程目标责任成本为元。

三、管理指标

1、工期目标：

年—月—日开工，年—月—日竣工，并达

到建设单位阶段性的进度要求。

2、质量目标：

达到总公司与建设单位签订的合同质量目标和总公司年度对该项目的质量目标要求。

3、安全目标：

达到总公司与建设单位签订的合同安全目标以及总公司的年度安全生产目标。

4、货币回笼率：

达到100%。

5、任务开发目标：

滚动开发任务完成本工程项目合同价值

或合同内验工计价值的%以上。

6、精神文明建设：

完成合同中对建设单位的有关承诺，并达到总公司级文明单位标准。

四、控制指标

1、劳务分包

（1）、劳务作业层中本企业内部员工比例不少于—%（或不少于

—人）。

（2）、内部作业员工需求计划（包括所需职务、工种及员工人数，进

场时间安排等）由项目经理部依据施工进度计划，分批次提前向总公司人力资源部提报，由人力资源部审核确定方案，经分管该项目的副总经理批准后交内部人力资源调剂中心，再由人力资源调剂中心通知劳务输出单位组建劳务作业队，项目经理部与劳务输出单位签订劳务分包协议。

（3）、需对外进行劳务分包的工程项目，劳务作业队提出分包方案，项目经理部确认，劳务作业队在合格劳务分包商中通过招（议）标方式确定分包队伍，以项目经理部名义签订劳务分包协议，并承担管理责任。

2、工程分包

（1）、工程分包应按照“内部优先”的原则，在总公司内部进行分包。

对工程项目中需要分包的机械土石方、房建、三电等专业工程施工，由总公司确定方案，在内部进行分包，由项目经理部与分包单位签订《专业工程工程项目管理目标责任书》。

（2）、必须对外分包的工程项目，首先应取得业主方认可，并按单项

（专业）工程分包，严禁将单项工程肢解后分包。

同时分包方必须在合格工程分包商中通过招（议）标方式确定，根据批准的“实施性施工组织设计”，单项分包价值在500万元及以上的，由项目经理部提报分包方案，总公司批准，并由总公司内部招（议）标工作组组织招（议）标；单项分包价值在100万元及以上不足500万元的，须有总公司有关职能部门参加，项目经理部决定并主持组织招（议）标；单项分包价值在100万元以下的，由项目经理部自行组织招（议）标。

项目经理部负责与中标单位签订分包合同，并承担对分包工程的管理责任。

工程分包合同需上报总公司工程项目管理中心备案。

（3）、分包工程结算必须严格按照分包合同和“项目管理暂行办法”有关规定执行。

3、物资采购按照合同约定除业主指定供应的以外，线上料、三大材、电缆、通信信号器材和机电设备等统管物资由项目经理部向工程技术部提报物资申请计划，工程技术部审核后报物资设备采购工作组确认；在保证采购质量的前提下，本着比价采购的原则，由物资设备采购工作组优先委托总公司内部物资采购单位或部门采取竞价方式在合格供应商中进行采购，报价低的一方有采购权。

其它物资材料由项目经理部自行在合格供应商中采购。

4、周转材料使用项目经理部提前向总公司工程技术部提报使用计划（包括名称、规格、时间和建议租赁单价），按照“内部优先”原则，同类周转料在不高于工程项目所在地租赁价格的情况下，总公司工程技术部优先委托内部保有单位提供租赁，具体由租赁单位与项目经理部协商并签订内部租赁协议。

对内部市场无法满足或内部市场价格高于社会市场价格的周转性材料，由项目经理部自主或委托总公司工程技术部从社会市场上租赁。

5、机械设备使用项目所需机械设备由项目经理部向总公司工程技术部提报使用计划（包括名称、规格、时间和建议租赁单价），按照“内部优先”的原则，在不高于当地市场租赁价格的情况下，总公司工程技术部优先委托内部设备租赁单位，具体由租赁单位与项目经理部协商并签订租赁协议。

对内部市场无法满足或内部市场价格高于社会市场价格的设备，由项目经理部自主或委托总公司工程技术部或公司设备部门从社会市场上租赁。

6、施组方案执行，项目经理部办公、生活用固定资产、特殊施工生产用机械设备的购置，配属资产的使用，严格执行总公司现行有关规定。

7、及时足额上交总公司规定的各项费用和款项。

8、廉政建设、财经纪律，执行总公司的现行各项规定。

五、项目经理的责、权、利

（一）项目经理的权力与利益

1、主持项目经理部全面工作，对工程项目管理与施工生产有全面组织指挥权。

2、对拟定项目经理部的机构设置和定员编制有建议权；对项目经理部的副经理、总工等班子成员有提名权；对总公司组织招聘或选聘的项目经理部的其它管理人员有招聘或选聘参与权。

3、对项目经理部的人员有内部岗位调整权和考核评价权，有解聘辞退的建议权；对劳务作业队有考核评价权，对其主要负责人有提名权和更换建议权；对项目中的员工在权限范围内有经济奖惩权和行政奖惩的建议权。

4、对工程项目所需的物资、周转料、设备，属总公司明确优先委托内部单位采购和使用内部资源的，有比价委托内部采购单位和比价租用内部资源占有单位的权力，对其他物资供应有通过招（议）标或比价采购的决定权。

对外劳务分包，在满足作业层内部员工比例或达到核定输入内部员工人数的条件下，有决定对外劳务分包的权力和对外工程分包的拟定权。

5、依据“实施性施工组织设计”，对所需总公司内部劳务作业队伍的规模、数量及条件有提报权。

6、协调和处理与施工项目管理有关的内部、外部事项。

根据授权，签订相关合同或协议。

7、项目实现时盈余对项目的收益有分配权。

8、实现项目管理目标，按规定获得享有的劳动报酬和相应的奖励。

9、除按《工程项目管理目标责任书》可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。

10、总公司赋予的其它权力。

（二）项目经理的责任和义务

1、代表总公司实施工程项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行总公司的各项管理制度、规定和办法，维护企业的合法权益。

2、履行总公司与业主签订的施工合同，严格履行本“责任书”，对施工项目的进度、质量、安全、效益、文明施工等负责。

3、主持编报项目管理实施规划。

根据总公司施工生产计划，组织编制季、月施工计划和人、财、物、机的调配与使用计划，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

4、执行集团公司“三标一体”程序文件，建立健全项目经理部相关管理制度并组织落实，确保体系有效运行。

5、负责与建设、设计、监理、地方政府以及各协作单位的协调和沟通，协调项目经理部与企业管理层、劳务作业队之间的关系，解决日常管理中出现的各种问题。

组织现场文明施工，及时解决各种突发事件。

6、主持制定项目经理部岗位责任制，理顺各相关方的关系，执行财经制度，加强财务管理和合同预算管理；接受总公司各职能部门和社会有关单位对项目的监督、检查。

7、做好各种原始凭证的记录、保管，及时提供调概、索赔依据，组织或参加工程项目的清算、合同外及变更项目的索赔、货币催收回笼工作；准备结算资料和分析总结，接受审计；负责债权、债务的清理，处理好项目经理部的善后工作。

8、参与工程竣工验收交付工作，协助总公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

9、及时并足额完成企业管理层规定的各种费用的计提和各种款项的上交工作；按照本“责任书”及企业有关管理办法规定，处理好项目经理部与国家、企业、劳务作业队等之间的利益分配关系。

10、交纳项目风险抵押金，承担项目管理风险；经考核和审计，未完成本“责任书”确定的责任目标或造成亏损时，项目经理需承担主要管理责任，并接受经济、行政处罚。

11、参与项目的滚动开发和后续任务的追踪、公关，开展区域经营或后续经营工作，协助总公司投标。

12、总公司规定的其它责任和义务。

六、考核分配

对项目经理部领导班子成员（项目经理、项目书记、副经理、总工程师）实行年薪制；对项目经理部管理人员实行岗薪制；对项目经理部劳务作业人员实行工、料、机承包为主的分配方式。

（一）对项目经理部班子成员的考核分配

1、项目经理部领导班子成员实行年薪制，其年薪由基本年薪和效益年薪组成。

年薪支付实行年度考核预分配，项目竣工考核总清算的方式。

2、总公司对工程项目实行年度和项目竣工两个阶段考核（对不跨年度和跨年度但工期不满一个完整年度的工程项目，实行项目竣工一次性考核评价的方法），考核结果作为项目经理部年度和最终分配的依据。

年度考核结果与项目经理部领导班子成员的基本年薪挂钩；项目竣工考核结果与项目经理部领导班子成员基本年薪和效益年薪的清算挂钩。

3、项目考核评价办法：

以本“责任书”确定的工期、质量、安全、货币回笼、滚动开发、精神文明建设等管理指标和劳务作业层中内部员工的使用、工程（劳务）分包、施工组织方案执行、物资采购、周转材料使用、机械设备管理、配属资产管理、财经纪律等控制指标为依据进行考核，管理指标实行百分制考核，控制指标实行失控扣分制，考核结果与基本年薪挂钩；效益指标作为考核评价的否决指标，单独进行考核，并以考核结果计算效益年薪。

4、年薪支付的基本条件：

项目经理部不亏损，且货币回笼率达到80%（指实际收回货币额占同期已批准工程量计价值比例或实际回收货币额占合同规定同期应付价款的比例）。

5、项目经理（项目书记）的年薪

（1）、年度考核预分配

a基本年薪

基本年薪的计算：

基本年薪=基本年薪基数x实际考核得分/100,但最高不超过10万元。

（“基本年薪基数”执行项目管理办法规定）基本年薪的支付：

根据计算结果，对于符合支付条件的，全额支付基本年薪。

b、效益年薪

项目经理部实现的效益，总公司与项目经理部分段按比例分成，当实现效益额在50万以内时，总公司与项目经理部按4：

6比例分成，当超过50万不足100万时，按5：

5比例分成，当超过100万时，按6：

4比例分成。

以项目经理部分成部分的12.5%，作为项目经理（项目书记）效益年薪。

效益年薪的计算：

效益年薪=项目经理部实现的效益额x规定分成比例

X12.5%,但最高不超过20万元。

效益年薪的支付：

根据计算值，项目经理部实际货币回笼率达到80%时，按应得效益年薪70%支付（对项目经理部的效益分成额也按70%支付）。

（2）、项目竣工考核总清算

根据项目运作的实际情况，项目竣工考核总清算分初步清算和最终清算，即：

项目竣工后，总公司考核评价工作组对项目经理部进行考核，根据初步考核结果，进行初步清算；项目验收交付、末次清算且项目经理部的债权、债务清理完毕后，总公司考核评价工作组，对项目经理部做出最终考核结果，根据最终考核结果，进行最终清算。

a清算基本年薪

初步清算：

对于年度考核达不到支付条件，而初步考核达到支付条件的，以初步考核为准，补发基本年薪；对于年度考核达到支付条件，而初步考核达不到支付条件的，以初步考核为准，收回已支付的基本年薪（先从风险抵押金中扣回，不足部分交回）。

最终考核：

对于初步考核达不到支付条件，而最终考核达到支付条件的，以最终考核为准，补发基本年薪；对于初步考核达到支付条件，而最终考核达不到支付条件的，以最终考核为准，收回已支付的基本年薪（先从风险抵押金中扣回，不足部分交回）。

b、清算效益分成

初步分成清算：

按照实际货币回笼率的80%进行清算，具体计算公式为：

初步分成清算额=项目经理部实现的效益总额x规定分成比例X12.5%x货币回笼率＞80%-已支付的效益年薪额。

当初步分成清算额为正值时，按照清算额的80%支付初步效益分成（对项目经理部的效益分成按项目经理部应清算额扣除主要领导效益分成所占比例的80%支付）；当初步分成清算额为负值时，按照清算额的绝对值扣回。

最终分成清算：

按照实际货币回笼率进行清算，具体计算公式为：

最终分成清算额=项目经理部实现的效益总额＞规定分成比例＞

12.5%＞实际货币回笼率-（已支付的效益年薪额+初步效益分成额）。

当最终清算额为正值时，按照清算额全额支付（对项目经理部的效益分成按项目经理部应清算额扣除主要领导效益分成后支付）；当最终清算额为负值时，按照清算额的绝对值扣回。

对于项目工期不满完整年度的工程项目，项目经理部主要领导的基本年薪基数，按照整年度进行折算，以折算后的标准按规定的工期月数

计算。

计算公式为：

折算年产值=项目价值X12/项目工期月数

（1）、当折算年产值等于或小于3000万元时：

基本年薪=（考核得分/100）M/12X项目工期月数

（2）、当折算年产值大于3000万元时：

基本年薪=[4+（折算产值-3000）X0.05/100]X（项目工期月数12）X考核得分/100

6、项目经理部副职年薪：

基本年薪标准按项目经理（项目书记）的80%执行；效益年薪标准按人均不超过项目经理（项目书记）的70%掌握，对每个成员的具体分配由项目经理确定。

7、对项目经理部班子成员实行月预支生活费制度。

月生活费标准为：

项目经理（项目书记）元、副职元。

（年产值5000万元

及以上的项目经理部，主要领导为3000元，副职为2400元年产值不足5000万元的项目经理部，主要领导为2500元，副职2000元）。

8、实行项目风险抵押金制度

（1）、风险抵押金实行按项目一次性抵押交纳（上缴财务部门），分年度考核。

年度发生亏损，按比例没收当年度的风险抵押金，项目最终考核不亏损，全额返还风险抵押金；项目最终考核出现亏损，风险抵押金不予返还。

（2）、风险抵押标准为：

项目经理部主要领导—（2、3、5）万元，项目经理部的副职，按主要领导的80%执行。

（二）项目经理部管理层员工工资分配项目经理部管理层员工工资分配实行“岗效工资、挂钩考核、竣工清算”的管理模式，采取“月份预支、季度考核、年度预结算、竣工后清算”的支付方式。

岗位工资与效益工资的预支和分配执行总公司人力资源部制定的有关项目内部分配管理办法的规定。

（三）劳务作业队员工工资分配劳务作业队的工资分配实行“作业承包、挂钩考核、节余归己”的管理方式，具体由项目经理部按照与作业队签订的工程项目内部作业承包书及总公司人力资源部制定的有关分配管理办法，对作业队实施考核评价和结算分配。

七、其他

1、项目经理部制定的内部分配实施细则（或办法）必须报总公司人力资源部和项目管理中心备案。

2、预提验收预备金：

项目经理部必须随工程进度按验工计价值预提0.5%的价款作为验收预备金。

工程竣工清算完毕后，根据使用情况增加或冲减成本。

3、预提工程保修金：

项目经理部必须随工程进度按验工计价值预提1%（或按发包人约定比例）的价款作为工程保修金，待工程保修期满后，根据使用情况多退少补。

4、纯收益性计价：

经总公司工程项目管理中心确认后，属总公司组织清算获取的按2：

8（项目部：

总公司）比例分成；属项目经理部自行组织清算获取的按5：

5比例分成。

其中项目经理部收益部分的70%可用于奖励产生纯收益性计价的相关人员，剩余的部分由项目经理部自主分配，并将纯收益性计价的分配情况报总公司人力资源部备案。

5、项目竣工验交后的善后工作：

项目经理部成立以项目经理为首的善后工作小组（主要包括总工程师、财务、预算、物资、设备等人员），负责竣工后的清算及项目善后有关事宜处理，索赔项目的清算、剩余物资设备的清查处理、工程款的回收、低值易耗品的盘点、财务帐册的移交及与建设单位有关遗留问题的处理等。

善后工作小组成员的工资，在善后事宜工作期间，按总公司人力资源部规定的标准支付，待项目部解体时与该项目部竣工审计结果一并考核兑现。

项目经理部竣工决算前，应预测善后工作期间将要发生的工资、差旅费、办公费等费用，从成本中预提，确保成本真实、完整。

6、与工程造价有关的各种资料：

即各种材料、设备发票、各种协议、路桥费、变更设计资料等，与工程清算有关的资料必须在日常工作中随时收集并进行归档登记。

7、滚动开发项目的管理：

项目经理部自行滚动开发的项目，由项目经理部自行组织施工的，将具体实施方案报总公司项目管理中心备案，总公司将根据工程规模和效益评估，按滚动开发项目合同价值收取

1.3〜5%的管理费，其他收益归项目经理部；交总公司另行安排单位组织施工的，总公司将根据工程规模和评估效益给予项目经理部3%以内的开发奖励。

具体比例双方协商后以书面通知为准。

八、考核程序及评价

1、总公司项目考核项目评价工作组根据《***局集团***工程总公司工程项目部考核评价工作实施细则》对项目经理部实行季度（或半年）、年度和项目竣工考核，对不跨年度和虽跨年度但工期不满一个完整年度的工程项目，也可实行项目竣工一次性考核评价的方法，考核结果作为项目经理部年度和最终分配的依据。

2、竣工考核作为兑现本“责任书”的主要依据，并以此评价项目管理水平。

3、总公司建立项目考核责任追究制度，对项目经理部隐瞒事故，盈亏不实或虚报收益，一经发现，对责任者严肃处理，对已获得的荣誉予以撤销，对已获得的收入进行追缴。

4、未尽事宜，执行总公司现行的规定。

九、项目经理部解体与目标责任书终止1、项目全面竣工经建设单位验收达到合同要求，并且工程价款全部清算完毕后，项目经理部予以解体。

2、项目竣工后，经总公司考核并履行审计，本责任书予以终止。

工程总公司（章）项目经理部（章）

总经理（签字）：

项目经理（签字）：

年—月—日年—月—日