某地产集团人力资源报告.docx
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某地产集团人力资源报告
某地产集团06-07年人力资源报告
所谓企业管理，最终就是人力资源管理。
人力资源管理，就是企业管理的代名词。
-〔美〕德鲁克。
为政之要，惟在得人。
但凡皆须务本，国以人为本。
-李世民。
2006年集团提出了新口号：
增效、节支、利润、速度、规模统一协调一致开展。
天鹏集团把人才和团队称为企业的第一资本，称为企业的第一资源。
2006年集团继续人才队伍建设、人力资本建设、团队建设作为头等大事。
在此背景下，集团制定了20**年-20**年人力资源战略规划报告。
一、人力资源数据分析〔以下数据以人力资源部登记为准〕
人力资源数据分析，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。
其结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面。
作为一项参考指标，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据，经过人力资源部组织，集团各管理中心经营实体等部门的共同参与参与，共同完成了对集团整体的人力资源数据分析。
截至20**年10月1日，集团职员总量为288人〔不含实体沙湖景区及酒店〕物业67人，鹏瑞地产33人，西部春天93人〔北京公司8人，活动营销部5人〕，宣传中心12人，天翼房产4人，宝力豪29人，娱乐公司70人，行政办公室17人，人力资源部7人，财务中心12人。
与去年同期相比，集团职员总量增长约34%。
因此，科学的进行人力资源规划势在必行。
1、集团范围内的人力资源数据分析
针对集团原有人力资源盘点，具有以下特点：
（一）普遍年轻，急需培养
按照年龄分布，集团职员288人中，25岁以下职员107人，占37%；26-30岁职员56人，占19.4%；31-35岁职员26人，占9%；36-40岁职员15人，占5%；41-45岁职员8人，占2.7%；46-50岁职员5人，占1.7%；51岁以上12人，占4.1%。
从以上数据得出，集团人力资源25岁以下占37％，在这个年龄阶段，我么要重点进行次阶段人员的队伍建设，同时在要把握好这个年龄阶段的人员招聘工作，做好有目的性的岗位招聘，按照人才成长的规律，26岁-30为人生的平衡期，工作经过一段时间的磨练，有了初步的工作经验，在这个周期内的员工在任何的工作岗位上都能创造业绩，但是也有很大的一局部就是容易造成员工的流失，在这个阶段回出现人生的大事结婚，有了家庭的负担，所以员工的工作不仅是为了生活，而且也是家庭的经济来源之一，根据以上所说的集团一定要做好这个阶段员工的薪资制度尤为重要。
31岁－35岁是人生的工作的稳定期有着较好的工作能力，一般36－38岁到达人一生的创造峰值，这个阶段的员工面临着生活的几个压迫，还房款、车贷、子女上学这些都是影响人员工作的原因，所以集团要根据企业具体的情况，重点保护好这两个阶段的员工保护，根据员工做出奉献和个人能力作出适宜的职务体系，提供强有力的薪资竞争优势，集团人力资源表现为普遍年轻，因此，做好25-35岁期间职员的职业生涯开发与管理，为他们提供基于内职业生涯的培训以及基于外职业生涯的实践空间，将有助于他们的成长，也是集团人力资源管理的重要工作。
（二）管理层力量有待进一步充实
按照职位分布，集团职员288人中，总经理〔总监〕及以上级职员13人占4.5％，副总经理〔副总监〕级职员1人，占0.02%；经理级职员13人，占4.5%；普通职员271人，占90%。
集团总经理、总监13人，工资总额为61400元/月，占工资总额的19.2％，副总共计1人，工资总额3800元/月，占工资总额的1.2％，中层共计13人，工资总额23200元/月，占工资总额的7.3％，普通员工271人，工资总额231140元/月，占工资总额的72.3％。
根据以上三个图示，结合同等规模，同种行业的薪酬，集团正确的薪酬体系应是：
集团强调“二七一法那么〞，提出集团核心层是企业的灵魂，是我们常说的企业“领导层〞和“管理层〞，企业“领导层〞和“管理层〞就是指集团董事长、总监和总经理和副总经理、经理。
人力资源盘点的结果显示，集团核心层占10％，根据现在企业管理2/8原那么，根本维持在统一水平。
但是，考虑到集团业务拓展的需要，以及人力资源总量的增长，显然，这个比例有些偏低，核心层力量还很缺乏，说明集团核心层力量的培养是集团人力资源管理工作的重点，在20**年的工作中要可由内部培养或外部开掘中间执行层的人员，对外部开掘的人员要重点使之认同企业的文化，通过传、帮、带的方式尽快融入企业的团队中。
根据以上的三个图表显示，从整体水平上讲，集团的工资水平在同行业中处于中等水平，因此在分析的过程中，员工对此给予较客观的肯定。
但另一方面，我们又听到很多关于工作报酬方面的抱怨。
究其原因，主要表现在以下几个方面：
第一是公司没有一套标准的工资报酬制度，加之员工流动较多，工资确实定是按照“谈判〞的方式确定的，这在中高层管理者的工资确实定方面更明显。
第二是在较高的工资水平之后，掩盖着内部工资结构的不合理，即工资的倾斜力度不够，没有向那些为公司直接创造价值的人倾斜，内部没有充分地拉开差距。
主要表现是公司关键部门和关键岗位的工资相对偏低，某些事务性的岗位的工资又高于外部劳动力市场的平均水平。
第三是公司在工资以外收入发放方面没有标准的制度和标准，在某些方面，存在着随意性。
这些问题之所以长期存在，原因是公司没有构建其为员工所普遍认同的价值评价体系，具体表现为公司没有建立一套标准的人事考核评价指标。
已有的人事考核存在问题是：
一是考核指标缺乏针对性，没有根据各部门的职责和业务流程设置考核要素和考核指标；二是考核重点不明显，没有把绩效作为人事考核的重点；三是公司的考核制度贯穿执行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的结果没有与报酬紧密结合起来，人事考核对员工没有鼓励和制约作用。
在集团内部可以对两方面的人员不实行绩效考核，月工资在800元以下的和一些流动性比较平凡的岗位，工资在800元一下的如果在加上考核的话，会大大加强他的抵触情绪，岗位流动性频繁可能是还没有理解集团要做考核的意思和用途就要离开，所以这样的作考核根本解决不了什么问题，只能是添加其负面的影响，现阶段集团的考核制度遇到了一些问题，其一老员工是推行考核的第一个阻力，其二是有些员工对考核的认识不正确，以为考核就是降工资，其三就是工资不能正常发放影响了考核的顺利开展，解决这些问题的根本就是加大员工对集团的忠诚度，重点做好老员工的和对考核认识不正确人员的培训，再者就是转移这局部人员的注意力，使之在其他企业文化工程中发挥更大的作用。
解决的方法：
〔一〕建立公正的价值评价体系
公司根据根本的价值评价理念和标准，依据一定的程序和方法，对员工的工作过程和工作结果进行制度性的评价与考核。
以此为根底，重建公司内部的正义和公正，重建员工对公司的信任。
公司的价值评价体系必须以标准的人事考核制度为载体，必须面向流程，必须以绩效考核为重点。
通过绩效考核指标，将公司的总体战略目标层层分解，最终落实到每一流程、每一部门和每一个人；
通过绩效考核，为各部门和员工确定明确的具有挑战性的工作业绩目标，为员工的工作指明方向，提出明确的工作标准；
通过绩效考核，迫使各级管理者关注、指导、鼓励、约束和培养下属，提升各级管理者的管理能力；
把绩效考核结果，作为公司价值分配的直接依据，以此为根底确定员工的收入报酬，从而实现价值创造、价值评价和价值分配的良性循环。
〔二〕构建公平合理的价值分配体系和鼓励机制
公司应在新的价值分配理念指导下，建立适合公司成长与开展的工资报酬政策和收入报酬制度，标准工作报酬管理，构筑有集团特色的价值分配机制和内在鼓励机制，实现公司的可持续开展。
效率优先，兼顾公平，绩效导向和可持续开展，是制定公司工资报酬政策的根本原那么。
工资报酬确实定，必须以绩效考核为依据，在公司的总体工资水平在同行业保持一定竞争力的同时，在公司内部必须拉开差距。
工资报酬必须向主业务流程倾斜，向那些持续地为公司创造价值的员工倾斜，必须对员工所创造的业绩以合理的回报。
〔三〕知识结构不合理
按照学历分布，集团职员288人中，具有双学历的职员2人，占0.6%；具有大学本科及以上学历的职员35人，占12%；具有大学专科学历的职员92人，占32%；中专学历职员43人，占15%，具有高中及以下人员54人，占18.7％。
受教育程度是衡量企业人力资源文化素质的主要指标，反映了集团人力资源的知识存量。
此次人力资源盘点结果显示，集团大专及以下学历职员占65%左右，对于集团整体开展而言，文化素质相对偏低。
根据这种情况，集团应加大员工的培训力度，加强集团员工的自我学习能力，提高员工的文化水平，同时，与2005年结果相比，具有本科学历的职员人员所占比例增长了3%左右，考虑到集团人力资源总量的增加，说明集团人力资源的学历结构、知识结构正在优化过程中。
〔四〕职员的工系比较
从职员的工系划分来看，集团从事技术岗位的职员25人，占8.7％，从事职能岗位的职员22人，占7.6％，从事财务岗位的职员13人，占4.3％，从事业务营销岗位的人员30人，占10.4％。
其他岗位198人，占68％。
（五）职员的司龄较短
从职员的司龄结构分析，入职时间超过3年的职员19人，占6.6%；入职时间在1-3年的职员105人，占36.4%；入职时间在1年以下的职员111人，占38.5%。
根据司龄结构分析，司龄1年之下的职员占到38.5%，说明在集团业务拓展期，需要加强培训，增强新职员对集团的了解，提高新职员对集团企业文化的认同度。
一个突出的印象是，员工在集团的任职年限普遍较短，一个司龄只有一年的员工自称是“老员工〞，这与集团已创业十年形成极大的反差。
与此现象相印照的是，员工反映在公司工作没有平安感，公司离职员工太随意。
也有的人抱着在某“过渡〞一下，打工意识是比较浓厚的。
员工队伍不稳定，一是造成公司的凝聚力和向心力比较差，员工难以与公司结成利益共同体；二是难以形成统一的企业文化；三是难以对公司的事业形成共同的认同。
四是难以形成良好的工作气氛，而且容易造成关注个人短期利益的倾向，甚至以不合法手段损害公司利益，谋取个人私利。
结合公司实况，入职时间在1－3年在36.4%，这一区间人员正处于新旧观念交织、标准与习惯时段，有利于引入内训与纠偏程序防止或减少惰性沉淀；从另一角度也反映出前面的分析，员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱。
解决方法：
公司应把人力资源队伍的建设作为一项长期的战略任务，在保持已有的淘汰机制和吸引优秀人才政策的同时，努力稳定员工队伍，“盘活〞已有的人力资源存量，开掘每一个员工的潜力，努力造就一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，建立一种自我鼓励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
在稳定员工队伍的前提下，依靠制度的安排，强化内部标准管理，鼓舞和提高士气，加强内部沟通与协调，提高凝聚力，培育具有某特色的企业文化
（六）职员流失率处于行业平均水平，可进一步提高职员的忠诚度
20**年1月——20**年10月之间，集团本部离职人数平均为每月13人，离职率为4.5%；
企业正常的流动率一般在6%左右，可以看到集团职员流动率处于行业平均水平，
2O06年总入职约为100人，分月平均10人〔截至到9月30日〕
★ 分析一：
离职人数按月分摊比例在合理区间3%－5%内，应属合理，而进出相差3人，说明人力补员方案与平衡有待完善。
特别注意的是有些岗位人员流动接近半数，反映在管理层有很大的关系，其重点工作应首先管理人员的能力问题。
★ 分析二：
2005年内员工总数约为190人，到调研期间〔2006年9月份计算〕在册人数288人，净增加约为100人；即：
190：
288＝66%，即接近2/3新增员工。
因此，从人力资源静态角度，其配套管理文本〔员工手册、岗位操作技能、职责范围〕和培训尤为重要。
〔七〕职员的晋升、轮岗时机较多但为形成制度与规定
2006年，集团战略拓展和业务开展为职员提供了广阔的外职业生涯实践空间。
从职员晋升的情况来看，集团本部有2人得到晋升，占职员总数的12%；经营实体宝力豪有2人得到晋升，营部部门有3人得到晋升，占职员总数的2.4％，集团人力资源部共组织了4次竞聘会，为职员晋升提供了晋升通道，正在逐步形成人才梯队。
从职员轮岗的情况来看，集团本部和各经营实体无一人轮岗，在20**年中人力资源部门要配合各管理中心及经营实体做好职员轮岗的实践空间。
从集团范围内看，战略工程的拓展，为职员提供了晋升时机很多，轮岗实践在以后的时间内肯定也会有很多的时机。
集团本部作为矩阵式管理的中枢，应该充分表达培养人才、输出人才的作用，在业务拓展中发挥更大的作用。
二、集团人力资源管理面临的问题
1.人力资源管理未到达战略性高度
战略性人力资源就是全局性、系统性、长期性的人力资源管理，具体说，战略性人力资源就是从人力资源管理的实际出发，正确处理企业全局与局部、短期与长期的关系，并抓住主要矛盾制定相应规划，为实现全局性、长远性目标而进行的人力资源管理。
集团人力资源管理工作80%的时间用于人力资源的根底性工作，其着眼点在于短期、局部，未从长远、全局的方面来看待问题、考虑问题，不能强有力地支持集团经营战略和业务的开展。
人力资源部在20**年的工作中要重点做好现有人员的资源管理，使现有的管理水平更上一个台阶，20**年的主要工作可以分成四个方面进行：
（1）准备阶段
利用三个月的时间，做好现有人员的岗位分析工作，目的是为了建立一套更完善的薪酬体系，同时使之资源的最优化配置。
（2）完善阶段
再利用三个月的时间，对现有规章制度以及规定等进行补充，争取最到每项工作都能做到有章可寻。
（3）提高阶段
根据前两个阶段的准备，加大对人力资源的管理，寻找一套适合集团开展的人力资源开展的战略规划。
〔4〕重点工作阶段
本阶段的主要工作就是做好职员的职业生涯规划，使之符合集团的战略性开展。
2.人力资源管理制度体系不健全
国家以法立国，企业以制度为纲。
人力资源管理制度体系是人力资源工作的根底，人力资源工作的依据，是人力资源管理理念的载体。
集团人力资源管理几项根底工作制度之间的联系性和整合性还不完善，即集团职务说明书、集团的职务职能评估制度、薪酬管理、绩效管理与考核之间的联系和相互关系还不紧密、完善，其中有职务职能评估系统没有建立。
同时有些经营实体人力资源工作既不执行集团的人力资源体系又不创立本集团公司的人力资源体系，造成各集团公司人力资源管理工作与集团人力资源管理工作的脱节，形成人力资源管理工作的断层。
3.人力吸纳与培养不及时，人才高地建设不到位
二十一世纪是人才致胜的年代，人才决定了企业生存与死亡，构成了企业开展的核心能力。
2006年集团是一个战略拓展年，集团在保定、衡水、唐山、邢台等地进行了工程的拓展；随着集团业务的进一步扩大，集团对专业人才、技术人才、高级人才表现出前所未有的迫求需求，人才需求与人才储藏之间矛盾尤为突出。
另外招聘渠道单一，人才培养机制不完善、接班人方案不到位影响了人才队伍的建设，加剧了人才需求与储藏间的矛盾。
4.人力资源规划不科学
人力资源规划是一个预测与分析的过程，人力资源规划包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、调配规划、薪酬规划等。
“欲那么立，不欲那么废〞。
人力资源规划是人力资源管理的重要职能。
集团处于动成长之中，集团各中心、各经营实体的组织结构、岗位结构及人员编制方案制定周期属于临时性的制定，没有系统性的相应体系。
5．企业文化没有行成一定的气氛
企业文化的建立在任何行业都有着不可缺少的内容，企业文化代表着一个企业特有的内涵，集团从开始创立到现在，有着很多的文化沉淀，但这些的文化没有行程一个概念，企业文化的表现力缺乏。
6、集团员工对企业的开展方向没有掌握
在集团开展到一定的阶段，企业的开展目标没有明确，以致有局部的员工处于工作盲目阶段，对企业的开展有很大的负面想法，所以造成了现在员工的工作内容不饱和。
目前集团的开展目标没有切实的灌输给集团的员工，行成了现在企业的开展目标在员工的脑海中成了一个未知数，建议集团建立一个集团事务公开栏，对集团的各项工作重点或具体事务分配以公开栏的形式张贴明示，或在集团的内刊上开辟集团事务专栏，使集团的员工对集团的事务一目了览。
7、管理与制度根底建设薄弱
目前扁平化管理，不能等同于企业标准化的管理模式，虽然在决策“拍板〞上表达决策者的权威，但分层次的放权，如何放权，未有实际的举措。
企业组织架构停留于企业建制的初步阶段，即职能管理制度雏形，上传下达更多停留在口头沟通上，文控中心如同虚设。
在行政级别和资源管理中，未有明确的指引和调节方式，形成实际上的“无界〞状态，即存在不同职责的行政管理和待遇方式模糊。
职能责任与岗位描述欠缺，因而出现责任不清，重复交叉管理，造成有形和无形损耗。
此问题的解决不是一个建议可以解决的，关于这一点还请领导们具体的关注。
8、人力资源管理功能欠缺
由于职位指引和岗位描述不清，造成部门沟通与责任追究动力缺乏，形成实际上由决策者的个人魄力和经验及现场感觉指挥，未有效调动管理层的积极性。
由于能动管理未有程序化和沟通展示不够，其管理会议制度未形成，造成工作透明度和承接效果缺乏，以致出现想到的未能做到，做到的未能到达预期效果。
由于未有目标管理意识和时效考核制，时有出现工作效率、部门协作、等诸多需要面对和解决的问题。
现行员工福利和薪酬制度有待调整和进一步完善，如经理级人员的根本底薪、岗位工资、伙食补助等。
由于其管理沟通及决策的习惯性，滋生许多依赖和惰性，表达为作业被动，权责不清，难以表达主动性和潜能发挥。
企业内训，包括企业文化、专业素质、岗位技能培训等，根本为“临急抱佛脚〞，或是随机应变，未能有效形成工作议题和实施动作。
9、企业文化构建与形象未能匹配
企业经营理念根本定格头脑风暴中，在信念、理念、理想等概念上出现混淆和把握不确切，如一些工程的投资等。
企业文化有效延伸和深透缺乏，企业宗旨、目标、精神、理念等的提炼未有清晰的划分，也谈不上深化和演练，企业文化具体呈现缺乏。
虽然有些象企业文化宣传栏等都不同程度反映了文化建设，但如何有机联系起来，形成人性化管理并与精神物质相辅相成的作用，仍然是初始阶段。
企业文化的整体欠缺加之制度与管理程序失实，反映在企业的现场实境和个人“远景〞的模糊，未能营造生机勃勃的文化气氛，使员工整体士气和情绪不稳。
企业文化的表现之一组织员工参加有宜的活动，对活动的具体安排做到事前公告，事前组织，对每个月的文化活动做到具体的安排，如每个月的第二个星期为员工生日会，凡当月过生日的员工都可参加，集团董事长参加，为过生日的员工送上一份小礼物，更能表达集团对员工的关心，每个月的最后一个星期可举办全体员工都参加的文化活动，增加集团与员工之间的凝聚力和向心力，同时集团的内刊要做到事前通知，事后要做到连续报道，使集团的内刊起到一个桥梁的作用。
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