知识管理实战1.docx

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知识管理实战1

知识管理实战

知识管理帮助我们蝉联了行业客户服务满意度冠军。

更值得称道的是，随着时间的推移，过去的投入正在不断给公司带来超乎想象的收益。

一、总述

关于知识管理没有一个标准的、清晰的定义。

但有一点，却得到了大家的共识，那就是知识管理不是任何传统意义上的对人的管理，也不是真正的对知识的管理。

知识管理更倾向于知识共享、信息系统、组织学习、智力资本管理、绩效管理和加强。

知识管理其实只是观察商业世界的一种方式。

它帮助认识谁和什么是公司真正的资源。

正如你建立的工厂，你组建的机器，你的员工，你的新发明，你存入银行的现金，你的知识资产也同样需要管理以取得最大的投资回报。

这些知识资产都包括些什么呢？

你工作流程中处理的数据、项目、用户和供应商，还有所有的研究日记、专利、商标、商场战略和商业计划，另外每位员工每日积累的竞争经验、从因特网和其他信息源获得的竞争智力，还包括每一份电子邮件、文件、数据表格、传真等。

上面所列出的仍然是公司内知识资产的一个很小的部分。

另外，绝大多数（大约90％）的知识资产存在于你知识员工的头脑中：

他们的技能、经验、洞察力、直觉和他们的信任、组织内外的各种人际关系。

这部分知识是更难评估、共享和衡量的。

如果不能适应公司的人文环境文化，任何杰出的技术都不能使知识共享成为可能。

你可以为花费上百万美元来购买技术，以促进协同、数据仓库、数据提炼、文档管理和网上查询，但如果只有月度销售冠军才能得到奖赏，那么将没有人会共享他们的知识。

当我们到达知识的层面，分清隐性知识和显性知识之间的区别是非常重要的。

从广义上说，这是在可以书写的知识和不能书写知识之间的区别。

显性知识可以由信息系统进行处理、可以编码化、也可以被编录、存单和保护。

隐性知识存在于人的头脑中。

隐性知识很难传输，而显性知识却容易交流。

对知识工作者来说知识也不是同样的概念。

正如存在于知识管理系统中的知识不同于存在于知识工作者头脑中的知识一样，存在知识工作者头脑中的知识和存在于一个知识工作者团体中的知识也不相同。

这些不同使知识价值的解释变得更加容易。

知识工作者一直依赖都被看作财富，而知识本身却常常受到忽视。

例如，专利技术，如果不能很快的生产或得到许可，将很快失去价值。

销售方案一旦失败将很快失去价值。

不像其他的资源，知识并不因为应用而降低价值。

隐性知识和显性知识的区别也同时决定谁拥有知识。

显性知识通常能成为公司的财产，通常情况下转化为产品和工作流程。

但隐性知识不能被编码，它保留在知识工作者的头脑中，成为个人财产。

公司当然努力获得这部分知识。

当他们被公司雇佣的时候，他们被要求不能与竞争对手共享知识。

但当知识工作者离开，他带走了他的知识以及附带的价值。

因此，重要的不是你怎样定义知识管理，而是你怎样实践它。

如果你不利用知识并把它转化为客户财富，知识就没有什么意义

各界学者对“知识”的理解各有千秋，同样，以知识为对象的知识管理作为管理领域的新生事物，各国学者和企业人士纷纷对其提出了自己的见解，目前还没有一个被大家广泛认可的定义。

维格（Wiig）指出，知识管理主要涉及四个方面：

自上而下地监测和推动和知识有关的活动，创造和维护知识基础设施，更新组织和转换知识资产，使用知识以提高其价值。

奎达斯（P•Quitas）认为，知识管理的目标包括六个方面：

1、知识发布，以使一个组织内的所有成员都能应用知识；

2、确保知识在需要时是可得的；

3、推进新知识的有效开发；

4、支持从外部获取知识；

5、确保知识、新知识在组织内的扩散；

6、确保组织内部的人知道所需的知识在何处。

法拉普多（Frappuolo）认为，知识应有外部化、内部化、中介化和认知化四种功能：

外部化是从外部获取知识，并按照一定的分类将它组织起来，其目的是让想拥有知识的人拥有通过内部化和中介化而获得的知识；

内部化和中介化所关注的分别主要是可表述知识和隐含类知识（或称为意会知识）的转移；

认知化则是将通过上述三种功能获得的知识加以应用，是知识管理的终极目标。

二、知识管理的维度

在知识创造与传播过程及知识管理活动中，有两个因素至关重要：

一是人；二是技术。

这两个因素同时构成知识管理的两个维度。

人之所以是知识管理的关键因素之～，是因为人（的大脑）不仅是隐性知识的载体，而且是知识创造和传播的内生力量。

在知识创造和传播的四个阶段，每一个阶段都离不开人的参与，特别是社会化和内化阶段，几乎完全是人的因素在起作用。

在社会化阶段，人们通过师传徒受的方式传播隐性知识，人的观察、模仿和亲身实践起决定性的作用，在这一阶段技术几乎不起任何作用。

在内化阶段，人们通过团体工作、于中学、工作中培训消化和吸收新获取的显性知识，进而创造新的隐性知识。

因此可以说，人是知识创造与传播的决定性因素，也是知识管理的重要维度之一。

技术主要是在知识创造与传播过程中的组合阶段起作用，同时也支持外在化与内化过程。

在组合阶段，知识的编码、存取完全依赖于信息技术，西方的许多公司甚至片面地认为知识管理就是将知识进行编码，并能通过信息技术方便地存取。

在外在化阶段，电视会议系统、电话、E－mail等通讯和信息技术能够强化和方便人们的沟通和交流，因而也促进了隐性知识向显性知识的转化过程。

在内化阶段，计算机仿真、虚拟现实等技术可以向人们提供实时的（just－in－time）培训，MIT组织学习中心开发的微世界（microworld）就是这方面生动的例子。

因此，技术在知识创造与传播过程中也起着关键作用，是知识管理的重要维度之一。

当然，与人相比，技术只不过是一种使用工具，并不能成为知识管理的内生力量。

组织可以通过创建适宜的组织环境和加大在信息技术方面的投资力度来强化知识管理过程中两个维度的作用。

项目团队、特别任务组（worbforces）等正式团体由于其良好的沟通性能，被西方学者认为是组织中最佳的学习单元，因而也被西方企业广泛采用。

这种正式的工作团体鼓励面对面的交流，促进知识创造与传播过程中社会化和内化两个阶段的知识转化与吸收，因而在知识的创造与传播过程中起着重要作用。

近年来，西方企业在积极完善正式工作团体的同时，又开始着力培育象实践社团（communities－of－practice）这样的非正式团体，使正式团体和非正式团体成为组织中两个互为补充的知识创造与传播系统。

非正式团体成员来自相同的专业领域，使用相同的专业术语，因而更容易交流，可以促进外在化过程，同时也有助于社会化和内化过程。

有的学者调查后发现，员工在工作场所获取的知识中，有70％来自与非正式团体成员的交流和沟通。

因此，创建正式的工作团体，培育非正式的学习团体，使二者互为补充，是知识管理过程中发挥“人”的因素的组织基础。

信息技术不仅支持显性知识的快速存取，而且支持人与人之间的快速沟通，因而也支持知识管理过程中“人”的因素的发挥。

不少公司投入巨资建设基于知识的系统。

在这样的系统中，知识库可供人们存取编码化的显性知识，知识地图可供人们寻找尚未编码、仍储存于人们头脑中的隐性知识。

此外，还有E－mail系统、电子图书馆、网上论坛和虚拟会议室等。

三、知识管理的特点

知识管理是一个内涵及其丰富的管理领域，不仅管理对象多样化，而且管理角度也是多面的。

我们综合以上学者的定义，总结出知识管理的四个基本特点：

第一，知识管理是基于对“知识具有价值、知识能够创造价值”的认识而产生的，其目的是通过知识的更有效利用来提高个人或组织创造价值的能力。

知识管理的基础活动是对知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。

特定的知识管理活动需要投入金钱与劳动力，这些活动包括：

第一，知识的获得，即创建文件并把文件输入电脑系统；第二，通过编选、组合和整理，给知识增添价值；第三，开发知识分类方法，并标示对知识的新贡献的特点；第四，发展信息技术基础，实行知识分配；第五，就知识的创造、分离和利用对雇员进行教育。

第二，对于企业而言，知识管理是一种全新的经营管理模式，其出发点是将知识视为企业最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。

知识管理把存在于企业中的人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至企业的经营战略等协调统一起来，共同为企业的发展服务，创造整体大于局部之和的效果。

第三，知识管理不仅是最新的管理方式，而且代表了理解和探索知识在管理和工作中的作用的新发展，这种理解和探索的方式更加有机、全面。

当企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时，知识管理是针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。

本质上，它嵌涵了组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创新能力这两者进行有机的结合。

个人和组织要适应现代经济日益复杂多变的环境，知识管理是真正的向导。

第四，知识管理产生的根本原因是科技进步在社会经济中的作用日益增大。

随着知识经济的到来，知识管理将遍及社会各个领域，它将使大到一国、小到企业、机构和个人摆脱传统资源或资本的限制，获得新的竞争优势，因而具有强大的生命力和广阔的发展前途。

公司的客户服务部门对经验积累和共享的要求非常高。

但在实际工作中，却很难将一些经验和知识积淀下来。

而且，随着客户需求量的增大，原来的系统和工程师都感到不堪重负。

于是，启动知识管理项目，是我们当时、也是事后证明的最好的选择。

启动项目刚开始，我们就陷入了一个矛盾：

是先建知识管理的规则，还是先找内容？

在没有内容，也没有经验的情况下，规则确实不好确定。

但是没有规则，系统就没有办法考虑得全面、周到；如何确定内容、保证质量，也是一个问题。

几番头脑风暴之后，我们最终决定内容第一，首先收集必要的知识。

于是，开始了公司内部“榨取知识”，并转移知识到网络上的过程。

我们的策略非常简单，将收集和提供知识作为员工工作职责的一部分，每人每周都要承担一定量的任务。

这种机制促使我们的知识库很快就形成了一定的规模，并开始向用户提供服务。

调整我们最初的想法非常简单，有了内容，用户就可以通过网站获取他所需要的知识。

之后，我们只要不停地增加内容就可以了。

不过，随着文章数量的增加，“创新”的内容越来越少，文章的质量问题开始提上了议事日程。

大家终于意识到需要制订规则，并用完整的制度来规范分工和具体内容。

新规则全方位覆盖校对、审核、更新、主题发布、关键词确定、文风、分类等，同时还对过去的很多内容进行了修改。

成熟事情总是越做越多，很快我们就注意到，我们还缺乏一个评估和反馈机制。

什么样的东西最受欢迎？

用户有什么评价？

以后怎么办？

我们全不知道！

在管理信息系统（MIS）部门的帮助下，我们开始对最初的发布平台进行了优化，增加了评估机制，并新设了交互功能。

用户能够就某一专题和我们进行讨论，发表看法，提出问题和意见。

通过反馈和评估机制，大家可以清楚地看到自己的工作成效，积极性空前提高，不似过去那种只为完成任务了。

2000年年底，我们做了一个总结，成就不小。

老板也非常满意，发了一笔不大不小的奖金，大家很是开心！

运行应该说运行比建设更重要。

老板告诉大家，做得不错，剩下的只是小修小补，不用像原来那么拼命了。

所以，提供内容的任务也被取消了。

但是一个系统如果不能不断地补充新东西，用户就会慢慢流失。

怎么激励大家不断地更新旧知识、加入新知识的难题摆在了我们的面前。

项目建设已经卓有成效，“奖金”不会再有了；说服也不能立竿见影。

为了取得更多的成效，我们和HR部门合作，采取了一些综合的激励机制。

用户的意见反馈过来以后，问题也随之产生，如何有效识别知识的有效性？

如何从用户的问题中提取出他们最需要的内容，然后给予满意的答复？

我们通过人工的方式来解决，虽然不是最高效，但在我们目前的技术条件和有限资源下，这也是唯一的选择。

推广酒好也怕巷子深。

一年多下来，网站上已经为用户提供了近500篇技术文章，覆盖了公司的全部产品和90%以上可能的问题和Troubleshooting。

总浏览量超过10万人次，相当于公司目前员工以往年处理案例量的3倍左右。

为了让用户有效地了解我们提供的工具，我们在公司和客户接触的各个点上都做了必要的宣传。

公司其他部门鼎力协助。

从这个层面上看，知识管理确实是一个公司的事情，不可能也不应该局限在一个特定的部门或一定的范围之内。

前文提到的都是来自公司内部的知识，实际上，来自经销商和用户的知识也非常有价值。

下一步，我们的目标就是扩大知识共享的范围。

作为用户，他们希望快速地知道自己想要的答案。

好的搜索引擎、多种分类结构等都是必须的IT技术前提，易用性帮助我们抓住了更多的用户。

我们的知识管理系统还有不少潜在的收益：

减少重复劳动，让员工把更多的精力放在复杂问题和重要客户身上，工作价值得到了提升；知识库逐渐成为新员工的技术培训基地和整个公司的资料中心；经销商也多了一个获取技术支持的渠道。

虽然公司没有对知识管理系统进行更多的投入，但最新的数据显示，浏览量却出乎意料地保持了原有的势头，不到10个月的时间内差不多增加了12万人次的浏览量。

它的远期作用已经被慢慢地释放出来了。

看来，知识管理不能只看重眼前的效益；随着时间的延伸，过去的投入会获得超乎想象的收益。