丹尼森企业文化测量模型电子教案.docx
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丹尼森企业文化测量模型电子教案
企业文化测量方法
随着中国企业文化建设的不断深入，企业文化建设的必要性以及操作性已经普遍获得中国企业管理者的认同，并且逐步在实践中开展不同程度的尝试。
同时，人们对企业文化的认识已经不再停留于文本式口号化的文化形态，也早不再停留于思想政治工作层面的文化形态，不再停留于CI导入的文化形态，更不再停留于对于文化现状的简单的定性评估。
企业文化的实践问题的焦点已集中在如何建立有指导性意义的企业
文化评价框架以获取有关企业自身文化现状与未来发展状态之间的文
化差距，及对这种文化差距是如何进行有效测量等方面。
目前对企业文化现状进行测量的方法技术大致有如下几种：
基于组
织氛围的企业文化测评、基于文化四层面结构的企业文化测评、基于员工满意度的企业文化测评、基于价值观取向的企业文化测评、基于企业文化类型的企业文化测评、基于企业文化现状的企业文化测评、还有基于领导风格或员工士气的企业文化测评等等。
其中这些方法各自的设计方法、深浅程度又不一。
大多采用问卷调查方法，从面上情况进行摸底；而从国外传入的方法则通常采用量表的方法，确定关键维度，并对之进行分解及设计量表。
开锐公司所用的三种方法正属于这些研究方法。
一、丹尼森企业文化测量模型
由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔•丹尼森（DanielDenison）创建的“丹尼森组织文化模型”是衡量组织文化最有效、最实用的模
型之一。
丹尼森认为理想企业文化的四大特征：
外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性参与性
参与性（involvement）：
涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。
公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
参与性三个维度：
授权：
员工十分真正活动授权并承担责任？
他们是否具有主人翁意识和工作积极性。
团队导向：
公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？
员工在工作中是否依靠团队力量？
能力发展：
公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？
一致性：
一致性（consistency）：
用以衡量公司是否拥有一个强大且富
有凝聚力的内部文化。
一致性三个维度：
核心价值观：
公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？
配合：
领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？
协调与整合：
公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？
部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？
适应性。
适应性（adaptability）：
主要是指公司对外部环境（包括客户
和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。
适应性三个维度：
创造变革：
公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？
公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？
客户至上：
善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。
公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？
组织学习：
公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？
使命。
使命（mission）：
用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于
制定系统的战略行动计划。
使命的三个维度：
愿景：
员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？
这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？
战略导向和意图：
公司是否希望在本行业中脱颖而出？
明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。
目标：
公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？
四种文化特质即适应性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、投入（involvement）和组织有效性显著相关，其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度，每个维度都有特定的解释。
上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。
丹尼森组织文化模型内容分析：
位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性。
位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。
位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关。
位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题。
其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾。
自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。
不同的文化特征会对公司业绩的不同方面产生影响：
对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多地影响投资回报率和员工满意度；
灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收益率、投资回报率和利润率等财务指标。
丹尼森的组织文化模型的运用：
丹尼森企业文化模型可以广泛运用于各种企业、团队以及个人。
如：
一般性商业公司、正经历合并和收购的企业、面临产业调整的企业、新任的CEO、新
成立的企业、处于衰落的企业、进行战略调整的企业、面临顾客服务挑战的企业等等。
通过运用德尼森企业文化模型，可以把某一企业的文化分别与较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面的优势和不足；可以对业务单位或部门进行考察，以了解该组织内的亚文化；可以测量企业现存的文化以及考察该企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更好的作用；可以在测量的基础上提出改进企业文化的方案。
以及提高经营业绩的具体建议；可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据；可以更好地促进合并及重组过程，等等。
对于一般性的企业来说，运用该模型可以达到以下目的：
对目前企业文化优势和不足做出基本评价；与其他经营业绩好的企业文化进行比较分析，根据企业所期望的业绩确定文化变革的目标；明确文化变革的短期。
中期和长期目标和任务；分析与经营业绩（利润、销售或收入增长率、市场份额、质量、创新和员工满意度）有直接联系的文化要素，找出哪些导致了经营业绩的增长，哪些阻碍了经营业绩的提高；提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们积极发挥企业文化的作用；提供个人和企业双方都可以使用的分析报告，形成共同认可的文化体系。
丹尼森的组织文化模型还可以广泛应用于企业的合并及并购工作。
可以促进企业合并及并购的快速成功。
该模型可以做到；分析合并及并购双方企业的相同和不同之处，寻求前进的合力；创立合并后企业共同奋斗的企业文化；可以转移双方在谴责、担忧和内部竞争方面的注意力,而转向创造共享的文化：
制定被合并企业的领导者选拔和发展计划，以促进双方认同的理想的企业文化的发展。
丹尼森企业文化调查模型建立了一个企业文化测量标准体系，是一个由500多家企业及组织的调查结果构成的数据库，数据库有60个项目的标准平均值和12个指标的标准值。
通过将被调查企业或组织的调查结果与这套标准数值进行比较，得到百分位数。
从百分位数可以看出，被调查企业的文化状况处在怎样的水平，有哪些优势以及不足。
我国专家学者也对丹尼森模型进行了研究和应用，但迄今还没有形成标准数值的数据库，测量模型怎样结合中国实际情况的本土化应用方法是目前的一项重要课题。
二、盖洛普Q12测评法
什么是盖洛普Q12?
Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
乔治•盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就
是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
找出人的优势。
盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。
这个工具，它将会问人们180个问题，用三到四个主题来帮助被测试者来识别他们的优势。
比如，你认为“你是一个有竞争力的人吗“？
“你虽败犹荣吗”？
“你适合当一个领导者吗“？
等等，在问这些问题时，同时希望回答时提供一些具体的例子，而不止“是'或‘不是'的答案，以确保答案的准确性。
盖洛普Q12的具体内容：
盖洛普的Q12,是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。
它包括12个问题：
1．我知道对我的工作要求吗？
2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
盖洛普Q12评测的特点：
盖洛普工作环境评测Q12的特点与传统的员工民意调查相比，盖洛普Q12除了其雄厚的研究基础、并已经严格的科学检验外，还有如下特点：
1．简明扼要，突出重点，易于操作。
2．全员参与，面向基层。
盖洛普认为，企业文化建设的关键在于一线经理。
如果基层管理不得力，则高层意志和决策难以贯彻。
Q12调查以部门/班组为单
位，重在评测基层工作环境，其所涉及的问题，均在基层管理者和员工控制之下，易于改进。
3•与企业业绩挂钩。
Q12问卷虽然简短，但涵盖评测工作环境和企业文化的主要维度，并能通过元分析等高级统计分析工具，与员工保留率、顾客满意度、生产效率、利润率、安全等企业经营业绩指标相联系。
4．具有可比性。
盖洛普拥有庞大的数据库，能将被测部门的结果与全球业内外其他公司对比分析。
5．重在行动。
许多传统员工调查之所以收效甚微，主要在于忽视行动。
盖洛普咨询人员将在调查基础上，针对各部门/班组编制简明易懂的“盖洛普工作环境质量得分表”，并使用统一教材，对各级经理进行培训，帮助他们理解Q12结果和管理理念，实施员工反馈并制定改进方案。
6•推广先进。
盖洛普研究表明，不同于传统的员工满意度调查，Q12有助
于区分优秀部门/班组（Q12得分高的部门往往经营业绩优良）。
盖洛普咨询人员将根据调查结果，挑选若干优秀部门，帮助其总结经验并向全公司推广。
7．问卷统一，便于跟踪。
盖洛普建议中兴通讯根据自身情况，定期进行Q12评测，以持续监测员工敬业度和工作环境，并不断改进。
在盖洛普根据民意调查所做的研究中显示，一个企业最终致胜的关键不在于它的硬件投资，而在于它的软件管理，即服务、人才的管理。
服务又可分为两个方面：
一个是为客户服务，指用户的忠诚度、用户的满意度；再一个是企业内部，员工的管理、员工的忠诚度。
按照盖洛普的研究路径，企业的发展依赖于忠实客户的扩大，忠实客户的扩大又有赖于敬业的员工。
从这个意义上来说，服务做得有多好，企业竞争力就有
多强。
企业的竞争力强，企业的效率就好，这和马克思所说的人是生产力当中最活跃的因素是一致的。
盖洛普Q12对我们的影响：
Q01我知道公司对我的工作要求
要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自已的要求如同知道通往成功的路径。
Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备
向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。
Q03在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事
员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。
当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。
知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。
Q04在过去的七天里，我因工作出色受到表扬
认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。
我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。
盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。
Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况
离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。
对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。
Q06工作单位有人鼓励我的发展
我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。
盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。
新的重点是终生就业机会。
优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视
所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。
这个问题往往被称为员工的“内部股价”。
它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。
Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要
员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。
如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。
Q09我的同事们致力于高质量的工作
盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。
员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。
Q10我在工作单位有一个最要好的朋友
高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。
公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。
员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。
Q11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步
员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。
优秀经理常常会不断的与员工进行工作交流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。
Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
学习和成长是人类的天然需要。
学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。
对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。
Q12主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。
研究发现:
员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。
并且，通过案例表明：
员工敬业度上升5个单位，顾客满意度将上升1.3个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，由此看出：
高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。
盖洛普Q12局限性：
虽然企业中层领导者在执行决策与管理一般员工
发挥重要作用，但是毕竟是高层领导者决定着企业的发展方向与战略。
过度地强调一线经理的作用可能导致矫枉过正。
三、文化网是基于文化结构的企业文化测评。
企业文化结构有三层次说（物质文化、制度文化和精神文化）、四层次说（物质文化、制度文化、精神文化、行为文化）等。
开锐公司依据的是
调研技术：
定性与定量相结合。
就问卷调查来看，样本量的大小、从问卷发放的覆盖面和回答问题的质量如何？
样本分布的均匀性，特别是有效样本结构与公司员工的人员结构是否接近？
是否具有较好的代表性？
人员访谈的问题是否企业文化直接相关？
访谈的结果与问卷调查是否一致？
1、调研结论：
是否是多种调研技术综合运用的结果？
调研结论与你们对企业的感受是否一致？
结论有无重大的发现？
2、调研结论与文化建设的内容是否具有必然联系？
如何从调研结论推出未来企业文化建设的内容？
兰州文化基因库的情况
兰州烟草公司企业文化诊断报告评价（说明）
就企业文化构建的过程来看，企业文化诊断是企业文化建设的第一步。
而企业文化诊断从流程来看，首先就是通过现场观察、现场访谈、调查问卷和查阅文献资料等定性研究的方法，了解目前企业文化状况和员工对企业文化的感知状况；其次，
构造出企业文化测量的整体框架，形成企业文化测量模型；最后，运用量表等定量分析方法，具体分析企业现有文化的优劣性，并对企业文化的差距进行总结性概括（调研结论），进而提出改进建议。
因此，对开锐公司企业文化诊断报告内容的评价应主要从以下几个方面进行：
1、
2、文化测量模型的选择根据是什么？
3、
4、三个测量模型本身在调研过程中的实施情况是否规范
（调研技术）？
5、这几个模型是否能对企业文化的现状作出全面地诊断？
6、
7、通过调研所获得的诊断结论（7-2-7）与兰州烟草公司的
实际情况是否吻合？
8、
9、在调研结论基础上提出的“兰州烟草企业文化建设目标”
是否与规范方案设定的总体目标、工作思路、基本原则等一致？
兰州烟草公司企业文化诊断报告评价表
评价内容
评价维度
打分
合计
调
各种调研手段的落实情况（访谈、座谈、问卷调查、走访等）5分
研
主要调查工具选择
的依据5分
样本覆盖面5分
技
术
样本结构与公司人员结构的一致性5分
调
客观性10分
研
真实性10分
结
全面性10分
论
价值20分
建
切合实际10分
设
突出特色10分
目
先进与创新5分
标
全面系统5分
总分
总体
意
见
通过
不通过
修改后通过
升级会员 