人力资源管理助力全面人力资源管理.docx

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人力资源管理助力全面人力资源管理

（人力资源管理）助力全面人力资源管理

eHR助力全面人力资源管理

过去，中国的企业常常将“以人为本”挂于嘴上，但却往往成了壹句流于形式的口号。

如今，“人力资源管理”又成了企业管理炙手可热的新宠，几乎壹夜之间，所有追求规范化管理且具备壹定规模的企业均设立了“人力资源部”，而高级人力资源管理者的市场行情更是持续见涨。

无论从形式仍是内容上，企业的确是越来越重视人力资源的管理和开发。

于这样的背景下，企业的人力资源管理者们似乎应该有壹种如沐春风的感觉。

然而，实际情况是，当他们踌躇满志准备大干壹场，仍没来得及找到“以人为本”的真谛的时候，企业高管人员（以下称CEO）和HR管理者壹起，又陷入了新的困惑之中……

一、人力资源管理的困惑

经过几年的培育，中国终于出现了壹批专业的企业人力资源管理者，他们往往不仅接受了先进人力资源管理理念的熏陶，而且掌握了企业人力资源实务操作方法，所以于建立企业的人力资源管理体系上，似乎只有HR管理者们最具有发言权。

为了更好地建立起HR运营体系，HR管理者于这个过程中将需要不断地向领导申请更大的授权和更多的资源，这也预示者企业对人力资源的更大投入。

针对HR部门不断出现的需求，领导或许会开始觉得有压力了，于他的潜意识中，人力资源的确很重要，但却不主要。

所以壹方面他会尽可能地重视HR部门的需求；但另壹方面，他也认为HR部门毕竟是成本中心，他希望HR部门于提出壹些影响稍大的需求时，能同时提交壹份投入产出分析方案，比如做壹个咨询项目，或是实施壹套人力资源管理信息系统。

领导的这种要求事实上也是合理的，但问题的关键于于，建立管理体系的投入产出模型是壹项系统工程，需要付出比较大的代价，而且很难精确预测今天的投入于未来会获得怎样的产出。

投入产出模型建立不起来，加上领导的体会不深，HR部门的投入产出分析方案必然就缺乏说服力。

没有了领导的强有力支持，HR部门的某些计划是很难执行的，这也势必会影响到HR部门的工作力度，从而影响到企业完整的HR管理体系的建立。

即使HR部门的某项计划获得了CEO的支持，得以向全公司推行，HR管理者又会发现新的问题出现了：

因为直线经理们大多是业务能手而非管理专家，于他们见来，人力资源管理是HR部门的事，自己只需全力配合。

这种观点导致了HR部门不得不以自身为主导去面向几乎所有员工实施新的计划或政策——这无疑大大增加了HR部门的工作强度。

而更令HR管理者沮丧的是，虽然他们每天均于尽职尽责地为员工提供着各种服务，可员工仍是经常会抱怨：

人力资源部整天忙什么呢，为什么总是忽视我的感受！

面对这么多困扰，企业管理者们开始反思：

我的HR管理出什么问题了？

二、人力资源管理市场链

其实，问题的本质于于：

企业的人力资源管理活动原本是需要企业不同角色（CEO、HR管理者、直线经理以及员工）共同参和完成的，而不只是HR部门的工作。

这也就是所谓的“全面人力资源管理”。

理想情况下，企业不同角色之间应该建立起壹条良性的HR管理市场链（如图1所示）：

HR管理首先是企业运营的需要；HR部门为满足这种需求而设计和制造各种HR管理产品（比如薪酬体系、绩效体系等），且通过分析市场的各种反馈，来帮助企业提升需求的层次；同时，HR部门仍需要将直线经理培养成HR产品的代理商，由直线经理而不是HR管理者面向作为最终用户的员工。

图1HR管理的市场链

能够想见，如果没有全员的参和，人力资源管理无异于HR部门闭门造车。

而企业壹旦能够切实地按照图1所描述的情形进行HR管理，HR部门就能够把精力放于分析市场链上作为其顾客的其他角色的需求，且不断提升自己满足客户需求的能力，为客户提供更好的产品和服务。

然而，中国企业的实际情况是，由于过去几年对人力资源管理的培训主要集中于专业人力资源管理者身上，而忽视了对CEO和直线经理的关联培训，使得很多的CEO和直线经理们对人力资源管理既缺乏理性认识又缺乏感性认识，导致HR管理市场链上的各个角色不能很好地进入状态，从而破坏了HR管理的生态平衡，所以围绕HR管理出现的困扰也就自然出现了。

因此，对大多数中国企业而言，接受过专业培训的HR部门仍必须承担起HR管理产品（包括管理理念和管理技术俩个层面）的推销责任，要让CEO、直线经理以及员工了解你有什么产品，且理解你为什么要这样设计产品。

只有大家均理解且接受了，HR产品才有可能得到成功应用。

所以，于HR管理中，HR部门仍必须推行系统的营销策略，即所谓的人力资源营销。

三、实行人力资源营销

营销学不仅适用于产品和服务，也适用于组织和人，所有的组织不管是否进行货币交易，事实上均需要搞营销。

——菲利普.科特勒

和通常意义上的市场营销壹样，人力资源营销同样要遵循“细分市场、满足客户需求”的原则。

“细分市场”实际上是要求HR部门要将自己的顾客对象按类型进行划分，要为不同的对象提供不同类型的服务。

对HR部门而言，CEO、直线经理以及普通员工均是人力资源营销的客户对象（本文讨论的范围仅限于HR部门的内部客户）。

“满足客户需求”就要求HR部门通过分析客户的需求，有针对性地为他们提供HR管理产品和服务。

那么，CEO、直线经理以及普通员工的需求又分别是什么呢？

⏹CEO营销

对CEO而言，于企业诸多运营要素（资金、技术、市场、人才等）中，对人力资源的运营是最为模糊的概念，他们往往将人力资源视为壹种不得已的成本开销，而不知道如何对人力资源进行价值运营。

于人力资源运营理念中，很重要的壹个概念就是人力资本（HumanCapital）。

所谓人力资本，就是人们以某种代价获得且能于劳动力市场上具有壹种价格的能力或技能；从另外壹个角度来讲，人力资本又是壹种通过对人力资源进行开发性投资所形成的能够带来财富增值的资本形式。

企业的所有运营活动，均是依赖于人来实现的，资金、技术、市场是相对容易掌握的，而竞争优势的创造最终要靠人。

实行人力资源运营，就是要将人力资源当作壹种特殊资本来运营，而其结果是能够通过提取壹些关键的人力资源投入产出运营指标以及人力资源状态指标来衡量的（当然，这些指标的建立不是壹项简单的工作），比如，过去CEO们均习惯于见销售额、利润、利润率、增长率等运营指标，却很少去分析人力资源状态指标和运营指标的内于联系，因而很难从根本上找到提升企业运营绩效的办法；但如果能够建立起不同部门（机构）、不同人群（如销售、研发、管理等）的运营指标和关键的人力资源状态指标（如总人数、学历结构、年龄结构、离职率、晋升率、人力成本等）之间的关系，就能比较直观地掌握企业运营指标受人力资源状态指标影响的规律，从而有针对性地通过人力资源管理、开发、运营手段来提升组织绩效。

人力资源管理的功能于于“选人、用人、育人、留人”，每壹个功能其实均能够设计相应的指标来进行效果评价（不壹定准确，但趋向于精确）。

例如，将离职率和人力成本俩种指标结合起来，能够分析HR部门于“留人”上为企业带来的增值：

首先，我们能够分析出壹些关键岗位本年度和上年度的离职率和离职人数，然后计算出相应岗位的人力成本平均值（这里的人力成本不能简单地视作企业对人力资源的费用投入，而应是人力资本价值的重要组成部分。

人力成本的组成要素能够由企业自行定义，比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本乃至原始成本等，均是可考虑的因素），每流失壹名关键岗位的员工，均会给企业的人力资本带来损失，而这个值基本上能够通过该岗位的平均人力成本来衡量，于是，这些关键岗位的离职率越低，企业的人力资本损失就越少，从另外壹个角度来见，就是HR部门为企业实现的人力资本的保值增值。

事实上，通过对HR部门的工作进行定量评价，也有助于CEO对HR部门的认识从“成本中心”向“利润中心”转变。

CEO们壹旦真正意识到人力资源运营的重要性，且掌握了人力资源运营效果的评价方法，他们就会成为HR管理的需求发起者，而不只是于潜意识中认为HR管理很重要。

因此，HR部门针对CEO进行人力资源营销的策略应该是：

通过提供壹些关键的、可获取结果的人力资源投入产出运营指标以及人力资源状态指标，将人力资源运营的理念传递给CEO。

⏹直线经理营销

对直线经理而言，他们往往是业务能力强于管理能力，而其中最为薄弱的恐怕是对人力资源的管理了。

原因于于，过去人们均认为HR管理是HR部门的事，人力资源管得好和坏也只和HR部门有关系。

但现代人力资源管理的发展趋势是：

多数人力资源活动（比如员工招聘和录用、绩效管理、培训和发展、薪酬管理、员工关系等）的实施将由直线经理和HR部门共同完成，或委托给直线经理完成，因为HR部门是无法了解到每壹个员工的详细情况的，只有直线经理才对自己下属的情况和需求最为熟悉。

HR部门要做的，是制定HR管理的计划、流程以及策略（即设计制造HR管理产品），且培训直线经理熟悉且善于于日常管理中贯彻这些计划、流程和策略，同时，仍应该着重培养直线经理的沟通技巧，确保上行及下行沟通渠道的畅通。

以绩效管理为例，过去HR部门负责开发整套的绩效评估工具（包括每壹个考核指标的设计），然后下发给直线经理，由直线经理根据评估表格对员工进行考核。

整个绩效管理过程，直线经理只参和了结果考核这壹个环节。

这种绩效管理策略存于俩大问题：

壹是考核指标的设定没有员工和直线经理的参和，往往导致指标体系的针对性不强，无法对员工绩效进行个性化管理，所以可考核性比较差；二是由于缺乏绩效的过程管理，无法对员工提出及时的绩效改进建议，不利员工的绩效发展，而绩效的过程管理，必须强调直线经理和员工的互动。

比较科学的做法是：

HR部门负责制定绩效管理策略、流程、指标体系的设定原则，于对直线经理进行培训之后，整个绩效管理过程将交由直线经理来主导，由直线经理和员工壹起完成具体考核指标的设定，而整个绩效管理过程中，直线经理将定期检查员工的绩效情况，且及时给出绩效发展建议（当然，对考核过程进行监控以及对考核结果进行分析仍将是HR部门的重要工作）。

这种做法将使得直线经理更加关注如何帮助员工提升绩效，从而提升部门的绩效，而HR部门则能从更为宏观的角度监控企业的绩效情况。

通过培训和授权，让直线经理参和到HR管理活动中来，使得直线经理的管理能力得到提升的同时仍能促进其业务的发展，应该是HR部门对直线经理的营销策略。

⏹员工营销

对员工而言，壹套完善的HR管理体系以及对管理体系的执行度是他们最为关注的，因为大多数人均会倾向于选择壹个有序的透明的工作环境。

HR管理体系的建立和对管理体系的宣导应该由HR部门来统壹实施，而作为HR管理产品代理商的直线经理将负责于管理体系上的执行。

让员工共享更多的信息，是增进员工和HR部门之间信任度的重要因素。

当然，于让员工了解HR部门的工作基础上，要想进壹步减少员工的抱怨，提升员工对HR部门工作的满意度，就需要员工参和到HR管理活动中来，同时仍要求HR部门做到能满足员工的个性化需求，给予员工更多的关注。

比如：

员工能够得到及时的转正；生日能够得到公司的祝福；培训能够得到及时的安排；能够及时了解内部职位的空缺信息；能够随时了解自己的薪资福利情况；能和HR部门进行沟通等等。

不过，这些服务的提供，实际上是需要利用技术手段来支持员工和HR部门之间建立更多的互动，否则这些服务的提供是比较困难的。

总结起来，HR部门对员工进行人力资源营销，壹靠对HR管理体系的宣导和切实执行，二靠通过技术手段满足员工个性化的需求，给予员工更多的关注，且让员工参和到HR管理活动中来。

当然，无论是针对CEO、直线经理仍是员工的HR管理营销，让他们参和到HR管理活动中来，充分应用HR管理产品，才是营销成功的保证（前提是HR部门设计制造的产品是优质的）。

而有效地利用信息技术手段，建立起企业的eHR管理平台，将有力地推动HR管理市场链上不同角色对HR管理活动的参和热情和参和深度。

四、eHR助力全面人力资源管理

HR部门通过人力资源营销手段，促进企业不同角色参和到HR管理活动中来，且希望借助信息技术的手段（人力资源管理系统）真正实现“全面人力资源管理”。

事实上，人力资源管理系统已经经历了比较长的发展过程，只不过传统的人力资源管理系统，主要是用来解决HR部门自身的业务管理问题，比如人事信息管理、薪资计算、考勤管理等等，这类信息系统的应用，能够从某种程度上提升HR管理的效率，但由于系统的用户对象主要是HR部门的管理人员，HR管理的信息流无法突破本部门之外，从而导致了HR管理体系的封闭情况始终不能得到改善。

随着Internet/Intranet技术的出现，信息流突破了部门的限制而延伸到企业内外的各个角落，使得HR管理的业务流程再造成为可能，HR管理体系也将因此而突破封闭的模式，企业各级管理者及普通员工也能参和到HR的管理活动中来。

于是eHR应运而生了。

和传统人力资源管理系统不同，eHR是从“全面人力资源管理”的角度出发，利用Internet/Intranet技术为HR管理搭建壹个标准化、规范化、网络化的工作平台，于满足HR部门业务管理需求的基础上，仍能将HR管理市场链上不同的角色联系起来，使得eHR成为企业实行“全面人力资源管理”的纽带（如图2所示）。

图2eHR助力“全面人力资源管理”

那么，eHR面向HR市场链上的不同角色，均能提供哪些功能呢？

⏹eHR之于HR部门

正如图2所示，HR部门对员工进行的人力资源管理活动，包括了从人力资源计划、招聘、于职管理（人事信息管理、考勤休假管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理）壹直到员工离职的所有HR管理职能。

虽然越来越多的HR管理活动将委托给直线经理来实施，但HR管理体系的建立、HR管理活动的计划、管理过程的监控以及管理结果的汇总和分析均需要HR部门统壹来完成，只是HR管理活动的过程将更多地授权给直线经理完成。

因此，对HR部门而言，除了负责eHR平台的系统管理之外，更多地是通过eHR平台来进行HR管理活动的计划、监控和分析，而不是进行大量的数据维护，因为数据维护的工作经授权后将逐渐由直线经理和员工分担完成。

当然，出于管理的需要，类似于薪酬管理这样的职能，很多企业仍将以HR部门为主来完成。

⏹eHR之于CEO

对CEO而言，eHR首先是人力资源信息查询和决策支持的平台。

CEO能不通过HR部门的帮助，自助式地获取企业人力资源的状态信息，于条件允许的情况下（要求企业业务管理系统、财务系统的基础数据比较完善，且能跟eHR平台集成起来），CEO仍能获得各种辅助其进行决策的人力资源运营指标。

其次，利用eHR平台，当某个HR管理活动的流程到达CEO处时，CEO仍能够于网上直接进行处理。

⏹eHR之于直线经理

对直线经理来讲，eHR是其参和HR管理活动的工作平台，通过这个平台，直线经理可于授权范围内于线查见所有下属员工的人事信息，更改员工考勤信息，向人力资源部提交招聘、培训计划，对员工的转正、培训、请假、休假、离职等流程进行审批，且能于线对员工进行绩效管理。

⏹eHR之于员工

员工利用eHR平台，可于线查见企业规章制度、组织结构、重要人员信息、内部招聘信息、个人当月薪资及薪资历史情况、个人福利累计情况、个人考勤休假情况，注册内部培训课程、提交请假/休假申请，更改个人数据，进行个人绩效管理，和HR部门进行电子方式的沟通等等。

值得指出的是，由于eHR是建立于标准业务流程基础之上的，它要求个人的习惯服从于企业统壹的管理规范，这对实现HR管理行为的壹贯化是十分有意的，而管理只有成为大家共同遵循的壹种习惯，才能发挥最佳功效。