[人力资源]人力资源管理-绩效管理.pptx

[人力资源]人力资源管理-绩效管理.pptx

《[人力资源]人力资源管理-绩效管理.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[人力资源]人力资源管理-绩效管理.pptx（156页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

人力资源管理,第七章绩效管理吉林大学商学院魏海燕,教学内容,一、绩效管理概述二、绩效计划三、绩效评价内容设计四、绩效评价五、评价结果的应用,本单元教学目标,1.理解绩效管理的基本内容和过程2.理解绩效管理与传统绩效考核的不同3.了解什么是有效的绩效管理体系4.根据绩效管理理论，结合企业实际，能够模拟设计出相应的绩效管理制度及评估表格，并能模拟对具体职位上的被考核对象实施评估，并对评估结果进行应用。

引导案例,小白为什么辞职?

第一节绩效管理概述,一、绩效管理的概念1.绩效的定义：

工作效率、效果、相关能力与态度2.绩效管理的定义：

达成组织目标3.绩效管理与传统绩效考核,传统的绩效考核与绩效管理,管理过程中局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定时期事后评价单向的注重态度评价性主管像法官人际关系式人情考核粗放型对策简单型,一个完整的管理过程侧重于信息的沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事前的沟通与承诺多维立体式注重能力、态度、绩效引导性主管像教练目标导引式绩效考核分类分层考核对策丰富型,二、影响绩效管理的因素,P=f（S，O，M，E）其中：

S技能O机会M激励E环境,与工作者自身相关的绩效,不受工作者直接影响与工作系统相关的绩效,工作报酬,绩效明白,绩效明白,工作环境,管理机制,绩效明白,工作者,工作方法,开始工作,结束工作,A,B,C,三、绩效管理的流程,1.工作流程2.绩效管理过程3.绩效管理过程中的角色分工,绩效管理循环,绩效计划活动：

与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：

新绩效期间的开始,绩效实施与管理活动：

观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：

整个绩效期间,绩效反馈面谈活动：

主管人员就评估的结果与员工讨论时间：

绩效期间结束时,绩效评估活动：

评估员工的绩效时间：

绩效期间结束时,人事变动资金发放薪酬调整培训员工发展计划评估结果使用,组织目标分解工作单元职责,绩效期间,企业KPI部门KPI职位KPI,1.工作流程,绩效提升,绩效考核,计划,实施,检查,反馈,不断提升是我的任务！

2.绩效管理过程,3.绩效管理过程中的角色分工,四、绩效管理在我国企业20年来的发展,1.平均主义的赏罚调剂阶段2.主观评价阶段3.定性的德、能、勤、绩评价阶段4.定量化考核与目标考核阶段绩效管理支持企业战略发展阶段,五、建立有效的绩效管理体系,有效的绩效管理体系的标准1.对企业战略的支持程度高2.指引程度高3.激励程度高4.接受程度高5.与其他环节的相关度高6.效度高7.信度高,1.对企业战略的支持度,资金人员技术制度,企业使命,企业发展战略,企业目标,业务单元目标,每个职位目标,个人绩效,团队绩效,企业绩效,战略目标驱动下的绩效管理,组织设计,绩效管理,员工发展,薪酬与激励机制,职位评价,员工与岗位匹配,组织设计关键能力素质和关键职位职责结构和体系文化,绩效管理绩效衡量指标绩效评价薪酬与激励机制,员工发展员工招聘员工职业发展计划,企业战略,2.对工作和人的指引程度,引导管理者与下属结成业绩伙伴关系,目标分解,目标传递,目标认同,信息沟通,绩效伙伴,引导下属提升业绩,施加压力,评价反馈,认可尊重,完善提高,组织上司我,最终目的,实现目标,中间目的,纠偏改善系统,直接目的,监测系统,找出差距,改善业绩,企业竞争优势员工个人发展,引导的结果,高绩效职工与职工平均绩效的差异（%）（美国学者亨特1990年）,3.激励程度,职位变动,培训发展,职业管理,奖酬分配,绩效改善,行为引导,评价招聘,诊断企业,考评结果应用,4.接受程度,操作难度与公平程度。

5.与其他工作的相关程度,企业发展员工发展,职位分析,责任目标,薪酬福利,人才配置,职业培训,奖惩升降,绩效管理,推动开发,有利做好,公平确定,公正实施,促进建立,要求做好,战略目标,支持战略,平衡发展,6.效度,效度：

考核出的绩效与实际绩效的吻合程度。

污染,缺失,效度,绩效考核结果,实际工作绩效,7.信度,信度：

稳定程度（不同）评价者信度与再测信度。

六、完整的绩效管理系统的主要内容,1.考评内容2.考评机构与主体3.考评频率4.考评操作程序5.考评结果的综合评价方法6.考评结果的运用7.申诉与处理,第二节绩效计划,一、绩效计划的含义二、绩效计划的程序三、绩效计划的内容,一、绩效计划的含义,管理者应提供的信息组织整体的目标业务单元的目标对被管理者（员工）的期望员工的工作标准、完成期限,被管理者应提供的信息对工作目标和如何完成工作的认识对工作的疑惑和不理解之处对工作的计划和打算在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源,制定绩效计划中的参与和承诺,参与：

一个人在形成某种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程。

承诺：

一个人为某种态度所进行的公开表态，即正式承诺。

被试组改变最初意见的比例无承诺组24.7%弱私下承诺组（写字板）16.3%强私下承诺组（写字纸）5.7%公开承诺组5.7%,二、绩效计划的程序,1.准备阶段2.沟通阶段3.绩效计划的审定和确认阶段,1.企业共同目标企业绩效的衡量标准,2.部门特定目标部门绩效的衡量标准,3.上司为下属列示目标和衡量标准,3.员工为自己计划目标和衡量标准,4.与员工达成目标和衡量标准的一致,5.中期考核提供了有关已建立目标完成程度的反馈信息,6.按照已建立或修正的目标对员工进行期末考核,5a.新增部分加入,5b.不恰当部分删除,7.回顾企业的绩效情况,三、绩效计划的内容,职位名称：

车间主任任职者签名：

上级管理者签名：

计划适用于至,四、绩效计划的实施,1.沟通2.收集信息3.反馈、探讨、指导、建议、帮助,绩效表现追踪表,第三节绩效评价内容设计,一、绩效评估指标的要求,1.绩效指标的类型,2.对绩效指标的要求（SMART）,SMART原则,TimeandResourceConstrained时间资源限制的,Specific明确的,Measurable可横量的,Action-oriented行为导向的,Realistic切实可行的,二、确定绩效考核的内容,1.绩效指标的确定2.工作能力指标3.工作态度指标4.考评权重、频率设计,1.绩效指标的确定KPI,KPI（keyperformanceindex），即关键绩效指标。

KPI是目标分解、职责分析、流程分析的结果。

某公司的KPI分解方法举例,公司远景与战略：

KPI的源头我们追求的是：

在xxx领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为实现这一远景和战略，我们必须有六大KPI的支撑：

1.人与文化；2.技术创新；3.制造优秀；4.顾客服务；5.市场领先；6.利润和增长。

公司级KPI的分解,公司及部门级KPI体系：

市场领先,公司及部门级KPI体系：

市场领先,部门级KPI体系：

人员,人员,员工质量素质,员工满意,人力资源系统程序,任职资格平均水平,学习能力,绩效改善,员工满意综合指数,优秀员工的稳定性,人力资源计划,招聘效率与效果,管理体制的有效性,HR信息系统,部门级KPI体系：

人员指标分解

（1）,任职资格平均水平,学习能力,绩效改善,资格认证人员比率,人均培训学习时数,评估培训效果,人均培训成本,内部培训资源建设,培训满意与改进培训档案建设管理,绩效改进考核成绩,KPI水平提高率,下岗人员比率,累计离职率,缺勤率,内部流动率,人工成本,人均成本,人均产值,部门级KPI体系：

人员指标分解

（2）,员工满意综合指数,优秀员工的稳定性,人事服务满意度,内部投诉次数,组织氛围变化程度,合理化建议人数,惩处的合理性,优秀员工离职率,优秀员工内部流动率,优秀员工职务晋升率,优秀员工任一职的平均年限,部门级KPI体系：

人员指标分解（3）,人力资源计划,招聘效率与效果,管理制度的有效性,HR信息系统,人力资源制度有效性,（包括招聘、内部调配、培训、绩效考核、薪酬、任职资格、荣誉激励等）,人均招聘成本,招聘计划完成率,招聘服务满意度,新员工离职率,用人单位满意度,一次招聘有效性,计划完成及时性计划执行控制度计划系统性战略性年审,系统数据输入准确性及维护及时性,系统兼容性及数据一致性,系统弹性、柔性,系统维护成本,合理需求及时支持率,结合职责与流程分析确定岗位KPI,公司级KPI,大部门级KPI,职位分析职位说明书关键职责确认,公司战略,子部门级KPI,供应商,客户（缺陷与满意度）,职位承担者的关键绩效指标（KPI）,流程周期与资源消耗,效率与效果,某公司人力资源部经理的关键绩效指标,某公司人力资源部经理的关键绩效指标,某公司人力资源部经理的关键绩效指标,某公司人力资源部经理的关键绩效指标,2.工作能力指标,标准要尽量细化和行为化,例如，某企业员工能力等级对照表人际交往能力

（1）,员工素质能力等级对照表人际交往能力

（2）,员工素质能力等级对照表人际交往能力（3）,员工素质能力等级对照表人际交往能力（4）,员工素质能力等级对照表影响能力

（1）,员工素质能力等级对照表影响能力

（2）,员工素质能力等级对照表影响能力（3）,员工素质能力等级对照表影响能力（4）,员工素质能力等级对照表领导能力

（1）,员工素质能力等级对照表领导能力

（2）,员工素质能力等级对照表领导能力（3）,3.工作态度指标,标准要尽量细化和行为化,团队精神：

在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知,责任感：

在工作职责的基础上，完成任务的意识,进取心：

树立更高的工作目标，不懈地追求发展,4.考评权重、频率设计,

（1）权重分配（实例）,季度考评：

任务绩效80%管理绩效10%周边绩效10%,年度考评：

绩效80%能力15%态度5%,总经理考评维度、权重分布（举例）,高层管理人员（总经理除外）考评维度、权重分布举例,中层管理人员考评维度、权重分布举例,一般管理人员考评维度、权重分布举例,研发人员考评维度、权重分布举例,生产人员考评维度、权重分布举例,营销人员考评维度、权重分布举例,三、确定KPI时需要注意的问题,1.注重战略导向并确保各类KPI的平衡2.应用目标管理思想3.注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的协调4.主要绩效指标与基础绩效指标,1.战略导向与指标平衡,远景,战略,关键成功因素,关键绩效指标,企业应朝哪个方向走？

我们怎样才能到达那里？

我们需要在哪些方面做得成功？

我们用什么样的指标来评价？

（1）战略与BSC,BSC与企业原愿景战略,

（2）BSC的四个主要指标,财务财务结果增长,客户顾客需要产品,学习与成长组织创新提高,内部经营过程企业运营更顺畅,业绩结果,业绩驱动,业绩驱动,业绩驱动,业绩驱动,业绩结果,业绩结果,业绩结果,（3）BSC的程序,BSC,澄清并诠释愿景与战略澄清愿景取得共识,沟通与联络沟通和教育制定目标奖励与绩效量度联络,战略的回馈与学习阐述共同愿景提供战略回馈协助战略检讨与学习,规划与设定目标设定目标标准战略行动方案分配资源建立里程碑,（4）用战略地图来分解战略见教材图7-7,（5）企业BSC,战略和目标,股东角度投资者的看法,创新学习角度我们能否提升并创造价值,客户角度顾客如何看待我们,内部角度我们要在哪些方面做得好？

目标测评收入增长成本降低利润率,目标测评新产品客户成功伙伴关系,目标测评员工技能和创造性员工满意度技能培训,目标测评内部流程技术能力质量控制,某电子有限公司BSC,某电子有限公司BSC（续）,（6）部门BSC,部门发展,上级角度设立部门主要是做什么的,创新学习角度要提升哪些能力迎接挑战？

职能角度必须做好哪几方面工作？

绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么？

目标测评第一位的显性绩效,目标测评职能工作标准流程协作难点重点弱点,目标测评技能提高学习培训业务创新,目标测评流程优化管理改善工作管理,某冰箱厂组装车间考核指标（2002年10月）,某冰箱厂组装车间考核指标（2002年10月）,（7）岗位BSC,岗位发展,上级角度聘用你主要是做什么的？

在岗发展角度我要提高自己的哪些方面,岗位角度必须做好哪些方面工作,绩效支撑角度保证和保持绩效要做到什么？

目标测评第一位的显性绩效,目标测评工作水准流程协作执行过程,目标测评技能提高学习计划完成参与公司培训,目标测评素质态度技能应用工作管理,某油漆企业销售人员考核指标,（8）平衡计分卡的优势,财务指标与非财务指标内部指标与外部指标结果性指标与驱动性指标短期增长与长期发展不同利益相关者,四组指标的关系,创新与学习,内部管理,客户满意度,财务收益,2.应用目标管理思想,组织大目标部门中目标个人小目标,组织大目标,部门中目标,个人小目标,1,2,2,1,1,2,1,2,3,目标分解流程图,上司目标,本人目标,部属目标,保证措施,保证措施,保证措施,细分化,细分化,具体化,具体化,上司,本人,部属,自下而上层层保证,自上而下层层分解,3.关注任务绩效、周边绩效、管理绩效,绩效,任务绩效本职工作任务完成的结果周边绩效对相关部门服务的结果管理绩效对本部门工作管理的结果,周边绩效的重要性,猎人、鹰、狗、马的故事,某公司下属公司中层管理人员周边绩效考评交叉表,任务绩效考评指标（营销部经理）,任务绩效：

根据每个职位承担者的本职工作，确定考核指标。

周边绩效考评指标,根据职位工作要求，确定周边绩效和管理绩效指标。

管理绩效考评指标,3.主要绩效指标和基础绩效指标主基二元法模型,主要绩效指标,奖赏,不奖不罚区域,基础绩效指标,不断进步不能垫底,基本要求线,优秀线,基础绩效指标处罚区,惩罚,主基二元法思想在某企业秘书的绩效标准中的部分应用,主基二元法的优势,刺激显性业绩短板纳入考核临时任务纳入考核主要绩效纳入目标管理打通基绩效与主要绩效的通道（基础绩效变成短板时）基础绩效管理简化,四、形成考核评分表,中高层管理人员绩效考评上级评分表（季度）（人力资源部经理）,考核期间：

年月日至年月日,续表,续表,中高层管理人员绩效考评同级评分表举例（季度）,（续）,考核期间：

年月至年月,中高层管理人员能力考核评分表（年度）,考核期间：

年月日至年月日,比例：

10%,中高层管理人员能力考核评分表（续）,中高层管理人员能力考核评分表（续）,中高层管理人员能力考核评分表（续）,第四节绩效考评,一、绩效考评的方法二、考评机构与主体三、考评操作程序,一、绩效考评的方法,相对评价量表法绩效评价方法绝对评价目标管理法描述法,绩效评价方法的选择,程序化,高,低,工作环境,稳定,变动,独立性,低,高,客观性很弱选择非结构化的比较方法（鉴定法）,客观性很强将员工的行为与工作标准比较（等级鉴定法）,客观性居中对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要（目标管理评价法）,1.比较法,

（1）简单分级法

（2）交替分级法（3）范例对比法（4）对偶比较法（5）强制分配法,对偶比较法（配对法）,2.量表法,

（1）考核清单法

（2）强制选择法（3）行为锚定评分法,量表法,简单清单法,工作中显现出厌倦懈怠神态与行为工作可靠，总能按时完成所布置的任务与同事合作协调，相处融洽掌握工作中一定方面的技能有困难要求多少就干多少，但从不做额外奉献脾气很好，从不与人争吵有时控制不了自己，容易发火工作中只需极少上级的监督指导对上级的批评指导能虚心接受,对培训部教员的教学有效性的评价1.对后进受训者进行耐心的辅导。

2.讲课时充满自信。

3.讲课生动，能吸引受训者注意，并产生兴趣。

4.每课都预先向受训者布置下一课的目的与主题。

其中只有1和3才是真正有效的评语,强制选择法,行为锚定评分法,3.目标管理法,绩效目标截至到今年7月1日，人力资源部的张路将完成一份关于员工对于新绩效评价制度的反映的综合报告；准备对新制度进行口头宣讲，并以1520人为一组进行宣讲。

最后一次宣讲必须于8月31日以前完成；员工对此次宣讲的评价在一个5分尺度中平均至少达到3分,绩效结果书面报告于7月1日完成；除一次以外，其余所有口头宣讲均于8月31日以前完成。

由于与休假时间发生了不可避免的冲突，所以最终报告直到9月15日才完成；员工对此次口头宣讲的平均评价分数为3.4分，超过了最低期望值,4.描述法,二、考评机构与主体,360绩效考评,三、绩效考评程序,1.目标分解与关键绩效指标确定2.制定职位承担者的绩效计划3.绩效计划的实施与管理4.绩效评估5.绩效反馈面谈6.评估结果的应用7.申诉及其处理,第五节考评结果的应用,一、反馈面谈二、考评结果的应用,一、绩效反馈面谈,1.面谈前的准备,目的双方就被考评者的表现达成一致指出被考评者的优点指出被考评者有待改进的缺点和不足双方共同研究，针对不足制定相应改进计划确定最佳时间选择最佳场所布置面谈场所,布置面谈场所,1、绩效面谈的原则,考核面谈中管理者应注意的问题,2.反馈技巧,对事不对人谈具体，避一般不仅找出缺陷，更要诊断出原因要保持双向沟通落实行动计划几种典型面谈情况的处理,二、考评结果的应用,1.考核结果的应用领域,职位变动,培训发展,职业管理,奖酬分配,绩效改善,行为引导,评价招聘,诊断企业,考评结果应用,国外256个公司绩效评估应用,2.考评结果应用思路,（业绩）,显能,A,B,C,D,E,潜能,15象限二维评价图,A甲（潜能高、业绩好）,可能的原因,对策建议,企业精华，防止外流，升职和提高待遇是重点,E丙（潜能低、业绩差）,可能的原因,对策建议,比例较小，大部分属于应该下岗离职人员。

C乙（潜能较高、业绩中等）,可能的原因,对策建议,比例较大，职业稳定性较大，加强培训，严格管理，给予适合的挑战性的工作。

个人发展计划样本,姓名：

王俊职位：

销售代表部门：

业务一部直接主管姓名：

刘利制定计划时间：

案例讨论,蓝天航空食品公司的年终考绩,书面作业,1.假如你是被考评者的上司，请模拟把你的部分工作目标分解给被考评者，并为他们设定工作绩效计划书。

2.模拟设计本单位的绩效管理制度（附上本单位的绩效管理表格）。

3.假如你是上司，请根据某些具体职位的职位说明书，职位担当者的绩效计划书和他们的实际绩效，模拟对他们进行考评，得出考评结果。

4.模拟应用考评结果（其中必须帮助某个下属制定出绩效改进计划）。

复习思考题,1.什么是有效的绩效考评体系？

如何建立有效的绩效考评体系？

2.企业绩效计划的主要内容都包含哪些？

3.企业如何根据实际情况设计绩效评价的内容？

4.如何在人力资源管理与开发中运用绩效考评的结果？

参考文献,1.余凯成等.人力资源管理.大连：

大连理工大学出版社，19992.方振邦.绩效管理.北京：

中国人民大学出版社，20033.朱瑜.企业绩效整合.广州：

广东经济出版社，20024.姜定维，蔡巍.奔跑的蜈蚣如何以考核促进成长.京华出版社，20025.陈维政，余凯成等.人力资源管理.北京：

高等教育出版社，20026.美亚瑟W小舍曼等著.张文贤译.人力资源管理.大连：

东北财经大学出版社，20017.王璞.人力资源管理咨询实务.北京：

机械工业出版社，20038.王通讯.考核：

现代人力资源管理的核心.山东盛高咨询有限公司培训资料。