IT成熟度模型白皮书Word文件下载.doc
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2.4.4.1.财务－整合 21
2.4.4.2.市场信息－企业竞争力的转移 21
2.4.4.3.现代物流管理的特征 23
2.4.4.4.人力资源的管理－员工管理问题的延伸 25
2.4.4.5.IT-CMM3级的企业面临的最大问题 27
2.4.4.6.数据大集中 28
2.4.4.7.统一的安全策略 32
2.4.4.8.企业IT-CMM3级的模型 37
2.4.5.IT-CMM4 40
2.4.5.1.技术发展－IT与CT融合 40
2.4.5.2.BI商业智能 42
2.4.5.3.企业IT-CMM4级的模型 45
2.4.6.IT-CMM5级 46
3. IT-CMM增值企业IT架构 47
3.1. IT-CMM的目标 47
3.2. IT-CMM助您降低TCO 48
3.3. IT-CMM确保业务持续增长 49
4. 总结 50
1.前言：
自从1972年以太网诞生至今，网络经过了30余年的发展历史，这30余年里有曲折也有进步，企业的信息化可以看作是网络发展的一个缩影，它的发展也是曲曲折折经过了不同的阶段，这里介绍的是给企业CIO们的一个方法论，以便他们能够正确的了解企业IT发展的不同阶段以及每个阶段应当关注的重点，同时通过IT成熟度模型预见将要面临的问题，通过不断优化自己的IT架构最终指导企业的业务发展以及企业战略方向。
1.1.诺兰模型：
早在三十多年前的七十年代，美国学者、哈佛大学教授理查德·
诺兰（Richard.L.Nolan）经过深入研究，就总结归纳出信息化发展的一般规律，即著名的诺兰模型。
诺兰模型认为，信息化从起步到成熟，经过六个阶段：
—初始阶段（初始的局部计算应用，如报表、开票）
一扩展阶段（单机版应用增加，计算机代替手工）
一控制阶段（开始注重规划，网络版单项应用增加）
一集成阶段（开始统一技术平台，进行一体化集成，消除部门间壁垒）
一数据管理阶段（统一规划组织内的信息资源，开始全面的数据综合利用）
一成熟阶段（全面整合内外部资源，形成完整的信息管理、辅助决策）。
第三个阶段向第四个阶段迈进的过程是：
计算机时代向信息时代迈进的过程，是非常重要的转折点。
借鉴这一阶段划分理论，结合现在信息化的现状，可以清晰地看到，我国的行业信息化正处在控制阶段（第三阶段）向集成阶段（第四阶段）迈进的历史性关键时期，也可以说是整体进程的重要拐点，这一迈步是质的飞跃，它成功与否，直接关系到行业信息化的整体进程与成败。
1.2.A公司的IT发展历程
我们以A公司为例来说明一下企业发展过程中企业的IT建设与企业发展之间的关系：
90年代初期，A公司的售前工程师拜访客户的方式：
20多斤的幻灯片，透明的课件上写满了相关的宣讲内容，拜访客户的效率低下。
于是，公司在90年代的初期开始为每个办事处购置便携机以及投影仪，提高员工的工作效率。
90年代中期，当公司的销售额发展到30－40亿人民币时，企业的发展开始趋向于在全国建立办事处机构。
但是由于办事机构的跨区域分布使得部门之间的信息传递不及时，导致企业的区域机构出现了财务危机，比如办事处主任+会计＋财务即可进行财务贪污。
财务危机直接影响企业的扩展，分支机构的问题导致企业发展、扩张中的诚信问题，对于企业的品牌、信誉、员工行为都产生了很严重的影响。
90年代末，当第一次IT泡沫经济破灭之后，全球的很多跨国公司IT企业都面临严峻的考验：
北电、朗讯面临被摘牌的厄运、思科销毁了十几亿美金的库存。
A公司呢？
A公司面临的最严重的问题就是近70亿人民币的库存，IT泡沫经济后库存问题曾经一度使得A公司在倒闭的边缘徘徊。
2000年初XX办事处的数据库被盗，导致办事处的市场严重受损，原定6个亿的目标最终只完成了4个亿，原因是办事处的项目信息、市场信息等相关的敏感数据都被竞争对手获得，市场销售受到了严重的影响。
目前公司的员工面对浩如烟海的信息资料，无法进行统一的整合，导致员工的知识积累等相关的问题无法实现、无法进一步提升员工的能力。
A公司的IT包括：
目前全亚洲最大的企业网络，占地4000多平米的IDC数据中心，几百个的全球分支机构互联等等。
但实际上A公司的IT是在企业发展过程当中不断的修正、不断解决公司问题的过程中建立起来的。
1.3.当今CIO面临的5大热点问题
控制（安全、管理、业务优化）---（Control）
永续（高可靠、容灾、业务安全）---（Continuity）
整合（资源整合、业务流程整合）---（Consolidation）
遵从（法规遵从、信息生命周期管理）---（Compliance）
协作（工作协同、即时通信、移动性）---（Collaboration）
这5大问题伴随企业IT建设、发展过程当中的各个阶段。
2.IT-CMM（企业IT成熟度模型）
2.1.IT-CMM的定义
IT-CMM即IT能力成熟度模型（ITCapabilityMaturityModel）——
TheIT-CMM（ITCapabilityMaturityModel）willprovideamoredetailedandintegratedapproachforITandBusinesspractitioners.TheIT-CMMiscurrentlybeingdesignedtohelporganizationsbettermanagehowtheyengageinmeasuringthebusinessvalueoftheirITinvestments,choosingthebestITinvestmentproposals,deliveringcompetitiveadvantageandmanagingITinvestmentsforoptimalbusinessvalue.Ultimately,theIT-CMMwillhelporganizationsachievemorebusinessvaluefromITthroughadoptingastructuredimprovementapproach.
早在90年代，Intel.公司与美国爱尔兰国立大学共同成立的著名的IVI研究所就提出了著名的IT-CMF（ITCapabilityMaturityFrameworkandModel，IT能力成熟度框架），IT-CMF从4个纬度对企业的IT成熟度的情况进行了分析，如下图所示：
IT-CMF分为四个纬度：
IT的投资预算、IT的成熟度、IT给商业带来的价值、IT与商业的融合。
本书主要是对IT-CMF当中的ManagingtheITCapability（IT-CMM）进行论述。
2.2.IT-CMM给用户带来什么？
如果说以前CIO们建设自己的IT是买药，那么IT-CMM就是医院，告诉CIO们他们的企业IT目前是什么状态，应该是什么状态，现在企业有哪些问题，未来企业IT应该如何规划，IT到底能够帮助企业带来哪些价值等等。
2.3.H3C对于IT各成熟度等级的基本定义
华为3Com对于企业的IT成熟度提出了自己的定义：
华为3COm对于IT成熟度等级的定义分为5个级别：
IT-CMM将企业的IT发展划分为5个阶段，就像小学1－5年级一样，每个年级都有自己不同的特征，企业的用户可以根据自己的企业状况以及各个等级当中的标志性技术，轻松的了解目前企业所处的阶段以及下一个企业发展到下一个阶段将要面临的问题。
第一个阶段：
单业务应用（终端型），企业有最初的计算机，并没有网络设备，如最开始的计算机＋打印机的模式，主要完成部分的文件的数字化，在大学毕业时做毕业论文时就是采用的单机版的应用，在自己的计算机上将自己的论文输入进去然后放到打印店进行打印，其实就是为了将相关的模拟的文件数字化，其主要的作用就是为了实现原有的手工劳动由计算机替代。
第二个阶段：
第二个级别与第一个级别最显著的区别在于网络的出现，而用户的终端也有了基于C/S架构的应用，就如同我们在2000年时候使用的火车票查询系统一样。
火车票查询系统在不同的时期用的是不一样的版本，如果出现了新的版本就得重新安装、更新。
在这个阶段出现了最早的ERP系统，早期的ERP系统主要是为了解决公司的财务、供应链等多方面的问题。
第三个阶段：
第三个阶段最显著的特点就是数据的大集中，正如诺兰模型描述的一样，从计算机时代迈向信息时代的最主要的转折点就是数据大集中，就如同2003年－2004年的金融数据大集中一样，金融业在2000年左右发现自己业务上的一些问题：
区域银行与省行之间要实现数据同步，跨行取款存在严重的不方便，就如同要挂失信用卡一样，2000年左右大家要挂失信用卡要等上一个星期，但是一个星期之内会有多少消费？
这些消费都将是由你买单。
所以数据大集中之后的今天，要挂失只需要打个电话就可以了。
实际上目前国内的绝大多数企业都是处于IT-CMM2或IT-CMM3级的初级阶段。
第四阶段：
第四阶段是目前很多的大型企业在努力构建的，如：
沃尔玛、用友等公司，整个公司承载在基础的架构之上，像阿里巴巴，其所有的业务就是承载于IT架构之上的。
在第四个阶段，最显著的标识就是BI（商业智能）的广泛应用，像移动公司推出的一系列的卡，如：
神州行（客户要求网络质量良好）、动感地带（学生主要是发短信为主）、全球通（商务人员）等等，所有的这些市场行为都是移动公司针对用户消费的情况以及行为习惯进行分析得出来的，
第五个阶段：
第五个阶段我们目前还主要是进行一个展望，当IT发展达到这个阶段时，整个企业的运作需要进行的竞争就回归到基于智慧的竞争。
2.4.CIO在IT-CMM各个阶段面临的主要问题
我们认为，对于企业来说IT不是追求时髦，也不是为了提升公司高科技含量，从本质上来说，我们认为企业IT应该是基于企业发展过程当中所面临的问题所采取的解决这些问题的手段。
2.4.1.企业的重点关注点
对于一个企业来说其主要的关注点基本上集中于：
人、财、物、客户四个方面，因此我们将从这几个角度出发，分析每个阶段所面临的主要问题并给出相应的解决方案。
2.4.2.IT-CMM1阶段
在IT-CMM1阶段企业的IT建设主要完成替代的过程，就如同我们传统的发票是通过手工的方式开具，但是在进入到IT-CMM1阶段，这部分工作由计算机替代。
在这个阶段，主要完成传统的模拟文件的数字化。
2.4.3.IT-CMM2阶段
2.4.3.1.财务－财务危机
CaseA：
B公司的企业扩张面临的问题。
B公司在自己的销售额达到20亿人民币时开始在全国范围内设立自己的办事机构，第一年销售额达到了25亿人民币，商务折扣维持良好，利润为15％；
第二年销售额达到30亿人民币，而公司发现各个办事处的商务折扣都出现了下滑，再加上第二年的人力投入，利润只能够达到不足10％，公司的整体利润出现了严重的下滑，仔细分析发现由于分支机构的负责人＋会计＋财务人员形成了灰色三角地带，导致公司的分支机构的财务出现了严重的危机。
财务危机直接影响企业的信誉以及分支机构的公司氛围，对于企业的发展带来严重的负面影响。
SolutionA：
B公司对于分支机构的解决方案
将所有的分支机构的建立的网络并直接与中心链接，所有的项目商务、费用申请要求提前报备，要求通过层层审批，通过及时的联机实现了对于分支机构的财务监控基本杜绝了原来分支机构出现的财务危机。
CaseB:
C旅游公司的损失
C旅游公司的机票代售点的财务结算方式是每个月的15号结算上个月的1－30号的票款，其中一个售票点的职员利用当月的1－15号的票务资金来填补上个月15－30号的票务资金。
每个月该售票员有15天的客户售票现金在自己的手中，两年来该售票员通过各种手段来拖延上个月的票款，牟取售票货款200万，事发之后由于该职员无法偿还公司债务，导致损失由旅游公司自己承担。
SolutionB：
C旅游公司对于机票代售的解决方案
C旅游公司在所有的机票代售点部署了网络，每个售票点增加一台电脑终端，客户售票的信息通过实时的方式与中心的财务进行信息传递，实现了财务的日结算，避免了员工的财务问题导致的公司财务损失。
所以IT建设的原始驱动力不是“提高效率、降低成本”，而是关系企业生死存亡的财务监控的需要。
注：
A公司在设立全国分支机构时建立的全国的财务监控网络。
2.4.3.2.客户－信息贪污：
奥康皮鞋
早在1999年，浙江奥康集团就发现，所有的数据都不可能很快地反馈到总公司，通常都会滞后，更可怕的是数据丢失。
对于这种现象，奥康集团总经理王振滔称之为“信息贪污”。
“这种主动或被动的信息贪污，比现金贪污还要厉害。
如果他的信息不告诉你，或者晚一些告诉你，就会错过很多时机。
比如在冬天，一场突如其来的雪就很可能使销售额直线上升，前几天的一场雪就使我们的销售达到300多万，比平时每天200万左右的销售额高出了很多。
但如果我们没有联网管理，无法在全国范围内实现信息实时传递、查询和商品调剂的话，可能连150万的销售额都达不到。
”
CaseB：
疾制中心的思考
2003年的“非典”、2004年的“禽流感”，面对这些人类束手无策的疾病，人们发现最好的解决办法是将相关疾病的信息第一时间传递到国家卫生部疾病控制中心，然后通过隔离的方式避免疾病造成的损失进一步扩大，于是国家在2004年开始全国范围内建立疾控网，确保第一时间能够将各地的疾病信息传递至中心，确保及时的控制。
信息贪污也是直接影响企业的发展，我们认为信息贪污比财务贪污更厉害。
2.4.3.3.物流－长鞭效应
企业的物流对于企业来说也是至关重要的，2001年我国的物流情况：
我国的物流成本：
物流成本是直接劳动成本的四倍
直接劳动成本是总成本的10%
物流成本是总成本的40%
物流时间是加工和制造时间的九倍
加工和制造是总时间的10%
物流时间是总时间的90%
全社会物流费用占GDP的20%
2001年我国GDP为95933亿
2001年全社会物流费用为19187亿元
如果物流费用降为15%,我们每年可节约4796.7亿
物流的组成
正如上图所示，企业在物流方面能够管理到的成本主要是不足物流总成本20％的物流运作成本，如：
运输成本或仓库运作成本，而近物流总成本80％的存货保有成本却基本上无法进行管理。
库存保有成本当中的库存风险成本又显得尤为重要，因此控制库存的风险显得尤为重要。
北电倒了、朗讯倒了、思科销毁了10几亿美金的库存。
它面临的最严重的问题就是近70亿人民币的库存，IT泡沫经济后库存的问题曾经一度使得A公司在倒闭的边缘徘徊。
库存的风险到底是如何造成的呢？
我们从啤酒游戏来看库存的风险是如何形成的：
啤酒游戏中的三个环节：
零售商、批发商和制造商由于中间的信息传递不及时，同时处于割裂的状态导致最终游戏中的三个环节都出现了客户资源流失及库存大量囤积的问题。
长鞭效应：
不论是IT泡沫经济破灭后跨国公司出现的问题还是图中的啤酒游戏，对其带来的损失都是致命的，1995年，宝洁公司（P&
G）管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时，发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定，零售商那销售量的波动也不大，但厂家从经销商那得到的订货量却出现大幅度波动，同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大，这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失，人们将这种波动称之为“长鞭效应”。
“长鞭效应”产生的根本原因在于供应链中的上、下游企业间缺乏沟通和信任机制，而每一个企业有各自的利益，由此造成需求资讯在传递过程中不断地被扭曲。
企业用户应在IT-CMM2级时就开始对长鞭效应进行规避并贯串至整个IT建设的流程。
零售商、分销商、供应商之间应建立供应链的信任体，避免长鞭效应带来的隐患：
将供应链上的每个环节、各个节点之间通过网络实现了互联，实现了信息的端到端的及时通信，终端用户、渠道的相关信息能够及时的传递到中心，避免中间信息传递的丢失以及需求的无限放大，避免了长鞭效应。
Solution：
A公司的解决方案
在notes平台上建设了电子公告牌、文件夹、个人邮件、项目文档管理以及信息查询等，同时将采购、订单、研发等各流程管理全部实施电子化。
2.4.3.4.人－区域员工管理
企业在扩张的过程当中面临着市场扩大所带来的企业的跨区域性分布情况增多，企业在扩张的时候对于人力资源的管理发生了巨大的变化，包括：
区域员工的沟通出现了严重的问题；
员工人数增长，业务扩大的同时需要提升员工的素质以及能力，员工在处理市场销售项目时需要开会进行讨论，这时企业发现了区域员工管理的问题：
1）区域员工的培训问题：
学习与培训:
（0.99）∞0；
（1）n∞1；
（1.01）n∞无穷大
当企业在大规模扩张时，区域员工的数量在扩张，如果员工的能力不能够及时的提高，企业的发展将面临威胁，在此基础的推动下企业开始建立自己的视频会议系统。
2）区域员工的项目分析会议
企业的分支机构在做决策时由于与总部之间的距离较远而存在严重的沟通问题，常常不在同一个地方但是需要进行会议讨论互通。
3）A公司企业快速发展期员工的管理解决方案
2.4.3.5.IT－CMM2企业面临的最大问题
财务信息的分散、传递不及时
订单信息、市场信息与厂商之间的传递延时
跨区域员工的管理无法延伸
IT－CMM2企业需要解决的首要问题是：
实时！
2.4.3.6.IT-CMM2的企业IT规划
•企业的基础网络
–在企业核心－财务监控问题的驱动下，企业的基础网络平台诞生。
•ERP系统
–在简单生产，供应链集成管理……的需求驱动下ERP应运而生。
•企业基础通信
–跨区域的员工的管理、前端信息的搜集催生了企业IP通信网络的出现。
2.4.3.7.企业IT-CMM2级的模型
IT-CMM的企业架构应具备以下几点特征：
1）基础IP平台：
a）局域网：
企业需要构建自己基础的局域网络，同时基本可以实现员工通过计算机与公司进行业务的来往。
b）分支机构互联
在企业具有自己的分支机构以后，在财务等问题的驱动下企业建设了自己的分支互联网络，实现了对于分支机构财务的监控以及管理。
c）简单安全
在这个阶段，企业内部的安全主要是以被动防御为主，企业购买部分的防火墙、IDS等等在网络的边缘进行部署。
d）存储
存储系统在IT-CMM2级企业主要是用来完成部门内部的相关文件的共享访问，建设自己的SAN存储架构。
e）服务器
企业IT架构的上层有不同的应用系统，所以便诞生了多种服务器对应于上层的应用平台，不同的应用对应于不同的服务器系统，此时用户的服务器的种类也是繁多的，可能会出现HP、IBM、SUN等不同的服务器、不同的操作系统共存的情况。
f）基础语音、视讯
企业在区域员工的管理方面更多依赖于语音、视讯等手段对其进行管理监控以及培训。
2）IT平台
a）财务
公司具有自己的财务管理软件，主要是为了进行财务的集中管理，避免企业内部或是分支带来的财务贪污问题。
b）ERP
IT-CMM2级公司的ERP系统主要侧重于企业的内部供应链部分的统一与整合，主要覆盖仓库、制造等相关的部门，如：
早期的MRPII等。
c）OA
内部的无纸化办公初步得到了企业的普及，包括电子订单流程，电子审批流程等等，公司内部员工的沟通依据于OA系统进行。
d）HR
人力资源系统主要是以简单的人力资源的管理为中心的系统，在IT-CMM2级阶段，企业HR资源管理系统还是独立承载平台，与ERP等系统是分离的。
e）客户数据库
客户数据库系统是企业在发展过程当中对于客户信息的积累数据库，主要是直接用户信息以及售后服务信息等等。
f）网站
网站在这个阶段主要是为了提高公司的知名度，让更多的用户知道公司的经营范围。
3）各个模块之间的关系
IT-CMM2级阶段用户构建自己的IT架构的需求，主要是随着用户的不同业务延伸出来的。
所以企业的不同应用、基础平台之间是相互割裂的，并没有完全的融合在一起，企业的CIO们并没有形成一个从宏观角度对企业的IT进行规划的思路。
4）IT的作用
IT-CMM2阶段企业的IT作用对于企业来说基本上可以称之为企业的IT工具，企业使用IT的工具完成相关的工作，企业的CIO不断探索各种技术手段来利用IT完成企业的相关应用。
2.4.4.IT-CMM3
企业的整体运作已经无法脱离IT，而IT的核心是围绕信息，信息的存在形态为数据！
2.4.4.1.财务－整合
随着企业的发展财务覆盖的范围也在扩大。
传统的财务是企业销售、采购，而随着企业的发展财务覆盖的范围越来越大，例如：
总公司要分析一个驻外机构的投入产出比，这时财务需要调取的财务信息是非常多的,包括：
销售额、人力投入、产品利润、销售费用、回款情况等等一系列的与财务相关的信息，而公司的财务结算也包括了：
银行贷款、供应商的财务、物流财务、运作费用等等一些财务信息；
从驻外机构的角度来说，部分公司设有驻外机构，如分公司、代表处等等，而这些部门都存在分散的财务，那么如何对这些驻外机构进行及时的数据同步？
这些问题困扰着企业的CIO们；
那么财务的整合成为在IT-CMM3级企业的CIO/CEO们的最大困惑。
所以实际上财务的整合是数据大集中的原始驱动力。
2003年金融行业进行了全国的数据大集中将数据中心进一步集中至上海、北京的中心，同时金税工程也实现了税务的数据大集中。
2.4.4.2.市场信息－企业竞争力的转移
大规模制造阶段：
（1960－1970年代）
以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润
流水线作业
科学的生产管理方法
关注工艺研究
精艺生产阶段（90年代）
全球化竞争加剧
更高的灵活性和质量控制
6SigmaQC,JIT,TQM
大规模定制阶段（2000年以
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