第5章 财务控制.pptx

第5章 财务控制.pptx

《第5章 财务控制.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第5章 财务控制.pptx（43页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

第三章财务控制,第一节财务治理第二节财务预算第三节财务激励第四节财务评价,第一节财务治理,一、公司治理的基本框架二、财务治理结构

（一）所有者财务

（二）经营者财务（三）财务经理财务,公司治理（corporategovernance），简单地讲，就是在所有权和经营权相分离的公司制度和有限合伙制度里，用来激励约束经营者尽心尽力地为所有者和其他利益攸关者服务的招数（术）。

一、公司治理的基本框架,1公司是一组契约的联结体，公司治理是一种合同关系。

由于经济人的有限理性和机会主义倾向，这种合同是不完全合同，并常常采取关系合同的形式，即以公司法和公司章程为依据，用简约的方式来规范各利益攸关者的交易关系，以期降低交易成本。

2公司治理的功能不仅在于激励和约束，更在于权、责、利的合理配置。

关系合同能否生效，关键是要对在出现合同未预期情况时，谁有权决策即谁拥有控制权，做出制度安排。

控制权的配置取决于：

一是所有权结构（股权与债权、股权的集中度）不同，公司治理形式不同；二是控制权配置与公司治理结构密切相关，控制权是公司治理的基础，公司治理结构是控制权实现的关键。

3公司治理的目的有两种观点：

一是股东至上（股东本位、股东主权），强调投资者的利益；二是利益攸关者至上，强调公司是一种社会存在，其生存和发展必然受各种社会力量的影响。

也就是说，现代公司治理不仅要对股东的权责利进行合理配置，也要明确各利益攸关者的权责利。

4公司治理从静态角度看，表现为一种结构和关系；从动态角度看，表现为一种机制或过程。

5公司治理的本质是一种问责制。

明确经营者的职责，确保经营者的诚信和勤勉义务，强化对经营者的有效监督，建立健全业绩评价与激励约束机制。

第一，公平性原则。

确保股东及其他利益攸关者的权益不受侵害，公平对待所有利益相关者；第二，透明度原则。

一个强制性的信息披露制度是有效监督的有力工具，是股东行使权力的基本依据。

6公司治理问题的提出起源于所有者与经营者之间的委托代理关系，这种关系仍然是公司合同关系中最核心、最重要的内容；同时，产权问题的产生，也来源于所有者和经营者是产权主体。

内部治理所有者激励约束,外部治理,市场激励约束,其他利益攸关者激励约束,董事会制度（建立有效的董事会是公司治理的第二道防线）,经营者报酬（设计合理的报酬结构是公司治理第一道防线）,所有者权利（充分行使“用手投票”是公司治理的第三道防线）,控制权市场（战略投资者用企业并购方式）,经理人市场（职业经理人用竞争替代方式）,商品市场（消费者用货币投票方式）,证券市场（所有者“用脚投票”的方式）,社会舆论监督,国家法律规制,政府机关监管,最高权力机构,最高决策机构,最高执行机构,最高监督机构,股东大会,董事会,总经理,监事会,委托,委托,委托,独立董事制度,审计委员会,财务总监,二、财务治理,财务治理（financegovernance）是公司治理的核心，也是公司治理的深化。

财务治理结构与公司治理结构基本一致，但财务治理属于公司内部治理。

财务治理遵循的基本原则是财务决策权的分享，为此必须解决决策权在各治理主体的分配。

财务治理是分层的治理模式。

1所有者最终财务决策权2董事会实际财务决策权3经营者执行财务决策权4财务经理具体落实财务决策权,股东大会,董事会,财务经理,总经理,所有权,法人财产权,经营权,财务管理权,所有者财务,经营者财务,财务经理财务,股东的权利1股利获取权2股份转让权3股份优先认购权4破产财产受偿权5表决权6知情权7诉讼权,财务收益权（剩余索取权）,财务决策权（剩余控制权）,所有者财务治理,股东大会的治理权限是最终财务决策权，治理对象是董事会和经理层，治理途径是监事会、独立董事制度以及股东的权利。

经营者财务治理,董事会的角色1看门人（watchdog，gatekeeper）董事会将战略管理职能大部分交给经理层，只起审批和事后控制的作用。

这是所谓的“弱董事会，强经理层”的看守型和监督型董事会。

特点：

符合股东大会最低要求和经理层最高要求，成败关键是董事会常被股东误认为“不干工作”。

适用于公司稳定发展，或董事成员与经理人员长期合作相互了解。

2领航人（navigator）董事会主导战略管理的核心职能，经理层只参与部分战略方向的确定和战略方案的制订，主要负责战略实施。

这是所谓的“强董事会，弱经理层”的包办型、决策型董事会。

特点：

符合股东短期利益（但不符合股东长远利益），最有可能得到股东依赖，但会得到经理层的强烈反对。

适用于公司发展不较稳定，或董事成员与经理人员初次共事。

3介于二者之间。

从理论上讲，是一种理想状态，有利于分工合作，但问题是董事会与经理层的权力界限模糊。

董事会的类型1立宪董事会（底限董事会或形式董事会）仅仅为满足法律程序而设立，只具有象征性或名义上的作用，是典型的橡皮图章机构，公司的实际决策者是经理层，适合于中小公司。

2咨询董事会随着公司规模扩大或经营业务复杂化，需要聘请外部专家而设立，具有战略决策和评价的作用，公司的决策权由董事会和经理层分享，适合于大型公司。

3社团董事会由于股权高度分散化，形成不同的利益集团，公司决策需要通过少数服从多数的投票机制而设立，具有经营管理过程的监督控制权，公司的实际决策者是董事会，适合于上市公司（公众公司）。

4公共董事会董事会成员包括政治利益集团的代表，具有经营业绩评价权，公司的实际决策权掌握在上级主管部门手中，适合于国有独资或以国有资本占主体的国有企业。

董事会的构成1高效董事会的根本基础是利益趋同，从而理念趋同。

2董事会的决策过程信赖于一个可供选择的组织形式：

一是非委员会制。

非委员会制是低级形式或初级阶段，一般适用于成员小于7人的董事会；二是委员会制。

委员会制是高级形式或高级阶段，一般适用于成员大于7人的董事会。

3董事会下设的专门委员会通常有审计、报酬、提名、预算、战略、投资、技术、评估等委员会，最常见的是审计委员会、报酬委员会和提名委员会。

4董事会下设立专门委员会，利弊互见。

优点：

一是缩短决策时间，节约决策成本；二是提高决策的专业化水平；三是降低决策的独裁化程度。

缺点：

一是机构臃肿，降低决策效率；二是对人才类型和质量要求很高；三是很难改变“内部人控制”。

5我国上市公司委员会制度建立于2002年由证监会发布的中国上市公司治理准则，目前许多上市公司采用了委员会制度。

建立财务总监制度在总经理与财务经理之间，根据公司的实际需要，可以设置财务总监。

财务总监的基本职责不仅涵盖了财务经理的主要职能，而且具有许多特殊职能，如列席董事会，在总经理与财务经理之间上情下达、下情上报，负责公司的会计、财务、审计队伍建设和制度建设，监督检查公司的财务运行状况，组织内部审计。

建立董事长、总经理、财务总监和财务经理联签制度对于公司的主要财务事项，如项目开发、对外投资、资产抵押和担保、资产购置和处置等，由董事长、总经理和财务总监或财务经理共同签署方能生效。

财务总监或财务经理有权对董事长、总经理的越权审批拒绝签字。

财务经理财务治理,财务经理财务是经营者财务的操作性财务，治理对象是日常财务管理事项，如现金管理、信用管理、筹资管理、税务管理、银行往来管理、财务预测、计划与分析等。

第二节财务预算控制,一、管理控制系统二、预算控制理论

（一）预算、计划、预测、决策

（二）预算控制程序（三）预算的分类,一、管理控制系统,1制度控制。

企业通过制度形式来规范和约束员工的行为，以实现一定的目标。

制度是指一定的博弈规则，要求企业员工共同遵守的规章或准则。

2预算控制。

企业通过计划形式来规范企业的目标和行为，并不断调整和纠正行为与目标的偏差，以保证目标的实现。

预算是指一定时期进行资源配置的数量化计划。

3激励控制。

企业通过激励方式来约束管理者的行为，使其行为与目标相协调。

激励是指主体通过某种手段让客体在心理上处于兴奋或紧张状况，迫使其付出更多时间和精力，并付诸实际行动，完成主体所期望的目标。

4评价控制。

企业通过评价方式来规范各级管理者和员工的目标与行为。

评价是指主体通过一定方法对客体在一定时期内的行为和结果做出客观、公正和准确的综合判断。

二、预算控制理论,

（一）预算、计划、预测、决策,1预算不等于计划在实际工作中，许多人将预算和计划混淆不清。

也有人认为预算是现代市场经济的管理工具，而计划是传统计划经济的管理方式。

其实，预算作为西方企业管理的重要模式，分为两部分：

一是文字化的说明；二是数量化的表达。

因此，预算是企业计划的数量化体现。

2预测是预算和计划的前提预测起因于经济事件的不确定性，是对未来不可知因素的变化及其结果的主观判断（当然，这种判断建立在科学分析的基础上），因此，没有预测，就没有预算和计划。

3预算和计划是决策的基础,

（二）预算控制程序,1预算编制及决策细化预算编制预算编制是基础工作，也是首要环节。

预算编制的基础是预测和战略计划。

2预算执行及调整硬化预算执行预算执行是核心环节，其执行效果最终决定预算控制的成败。

3预算分析及考评强化预算考评预算期末，要对预算与实际的差异进行分析，并根据管理制度进行考评。

预算执行的差异可以用于责任主体当年奖励、结转下期使用或予以注销。

（三）预算的分类,1按预算功能，分为经营预算和管理预算经营预算是企业高层次、宏观、全面的预算，通常以综合的财务指标为主；管理预算是企业低层次、微观、专门的预算，往往结合运用财务指标和非财务指标，且层次越低，运用非财务指标越多。

又分为部门管理预算（如部门成本）和标准管理预算（如产品质量、施工进度等）2按预算期限，分为期间预算和项目预算期间预算是以一定时期内的生产经营活动为规划对象的预算，以涉及的时间为标准，分为长期（战略）预算和中期（策略）预算和短期（战术）预算；项目预算是针对特定问题的预算，如并购预算、新产品开发预算、设备投资预算等。

3按预算内容，分为全面预算和具体预算全面预算是以企业的经营目标为基础，以销售预算为起点，扩展到采购（存货）、生产（成本）和资金筹集与投放等方面的预算，由具体预算组成。

具体预算是企业生产经营中的不同内容的预算，如业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。

（1）业务预算销售预算（销售预算是起点）预计销售额预计销售量预计销售价格如季度预算第1季度第2季度第3季度第4季度合计销售量200060006000200016000销售单价778875销售额14000420004800016000120000,生产预算（建立在销售预算的基础上）预计生产量预计销售量预计（期末期初）产成品存货第1季度第2季度第3季度第4季度合计销售量200060006000200016000期末存货500500100100100期初存货100500500100100生产量240060005600200016000直接材料预算（建立在生产预算的基础上）预计材料采购额预计材料采购量预计采购价格预计材料采购量预计生产量单位产品材料需用量预计（期末期初）材料存货第1季度第2季度第3季度第4季度合计生产量240060005600200016000单位产品材料需用量2626262626生产需要材料6240015600014560052000416000期末存货80008000500050005000期初存货50008000800050005000材料采购量6540015600014260052000416000采购价格22222材料采购额130800312000285200104000832000,直接人工预算（建立在生产预算的基础上）预计工资额预计生产量单位产品人工小时每小时工资第1季度第2季度第3季度第4季度合计生产量240060005600200016000单位产品人工小时1515151515生产需要工时360090008400300024000每小时工资55555工资额18000450004200015000120000制造费用预算预计制造费用预计人工小时预计变动制造费用分配率预计固定制造费用第1季度第2季度第3季度第4季度合计生产需要工时360090008400300024000变动制造费用分配率22222变动制造费用72001800016800600048000固定制造费用800080008000800032000其中：

折旧500050005000500020000制造费用1520026000248001400080000,生产成本预算（建立在直接材料、直接人工和制造费用预算的基础上）生产成本直接材料直接人工制造费用第1季度第2季度第3季度第4季度合计直接材料124800312000291200104000832000直接人工18000450004200015000120000制造费用1520026000248001400080000生产成本1580003830003580001330001032000生产量240060005600200016000单位生产成本658638639665645营业成本预算（建立在生产成本预算的基础上）销售成本生产成本（期初期末）产成品存货第1季度第2季度第3季度第4季度合计生产成本1580003830003580001330001032000单位生产成本658638639665645期初存货658031900319506650期末存货329003190063906650销售成本1316003830003835601330001031160销售量2000600060002000单位销售成本658638639665645,期间费用预算（包括管理费用、销售费用、财务费用）

（2）资本预算（上一章内容）（3）筹资预算（4）财务预算现金预算期末现金余额期初现金余额现金收入现金支出资金筹资资金运用第1季度第2季度第3季度第4季度合计期初现金余额1000030000280009000现金收入35000780006900027000209000销售收入29000630006000020000172000其他收入6000150009000700037000现金支出4800011000010000040000298000采购支出1200025500240001000071500人工支出90001800016000800051000投资支出17000465004250014500120500税费支出100002000017500750055000现金余缺-3000450002000-1000资金筹措500000060000资金运用040000050000期末现金余额47000500020009000,预计资产负债表预计利润表4按预算性质，分为固定预算和弹性预算5按预算基期，分为零基预算和增量预算6按预算期间，分为定期预算和滚动预算7按预算形式，分为强制预算和民主预算8按预算环境，分为严格预算和宽松预算,第三节财务激励,一、财务激励制度的缘由二、财务激励方式及结构三、股票期权四、管理层收购,财务激励（financialincentive），就是股东通过设计一套有效的报酬激励制度，来约束经理的经营行为，以便有效控制经理的道德风险和逆向选择。

一、财务激励制度的缘由,现代企业理论认为，公司是一系列契约的联结，存在许多层次的委托代理关系（principal-agentrelations）。

股东大会委托董事会，董事会代理股东大会委托的工作任务（如对重大经营和财务事项做出决策）；董事会委托总经理，总经理代理董事会委托的工作任务（如执行决策，经营管理企业）；股东大会委托监事会，监事会代理股东大会委托的工作任务（如对董事会和总经理的工作进行监督）；总经理委托部门经理，部门经理代理总经理委托的工作任务（如贯彻落实某一业务决策）；等等。

这些委托代理关系构成一条层层委托代理链，其中最重要的是股东与总经理之间的委托代理关系。

首先，这种委托代理关系表现为一种利益关系。

委托人要事先确定一种报酬机制，激励代理人尽心尽责，努力实现委托人利益最大化目标；代理人据此选择,自己的努力方向和行为方式，以实现自身利益（效用）最大化。

这种报酬机制的关键是能否实现双方利益兼容。

其次，这种委托代理关系表现为一种契约关系。

通过契约规定了双方的权利和责任，但这种契约是不完全契约，主要原因是企业经营的不确定性、委托人和代理人的有限理性、委托人与代理人之间信息的不对称性和目标的不一致性。

当两者利益的不兼容性和契约的完备性，会产生代理成本，引发代理风险，即所谓的代理问题。

代理问题是委托代理关系中的基本问题。

要解决代理问题，一是要建立有效的经理选择机制，通过考察经理的专业胜任能力和社会声誉，执行严格的选聘程序，消除信息障碍；二是要建立经理激励约束机制，通过给予经理一定的报酬，抑制经理的“偷懒”和“侵占”动机。

这是因为，一是经理是一个有限理性的“经济人”，其利益不可能与股东利益完全一致；二是“经济人”固有的机会主义倾向，经理在代理过程中难免会出现”偷懒“和”侵占“行为；三是市场环境的不确定性，股东难以准确判断经理的努力及努力程度；四是信息的不对称性，股东难以准确判断经理是否具有机会主义倾向。

根据代理理论，经理（代理人）和股东（委托人）之间由于存在信息不对称、利益不一致、风险态度不吻合，使经理为自身利益而行动，甚至不惜以牺牲股东利益为代价，产生了道德风险和逆向选择两个基本代理问题。

同时，由于股东对随机产生没有直接贡献以及人的有限理性和外部环境的不确定性，经理的经营行为通常不易被股东直接观察到，股东需要设计一套激励约束机制来奖惩经理，以诱导、强迫、促使经理为股东的最大利益服务。

财务激励的目的是使经理与股东具有共同利益，使经理拥有的剩余控制权与剩余索取权相匹配。

二、经理报酬激励方式及结构经理报酬激励方式及结构决定了经理的努力程度。

总体要求是短期报酬与长期报酬相配套，激励与约束相对称。

经理报酬一般有三种方式：

即工资、福利和奖金。

这三部分相互独立，只有奖金与财务控制职能有关。

奖金激励计划分为短期激励和长期激励。

短期激励计划基于当年业绩，长期激励计划与未来业绩挂钩。

经理在短期激励计划和长期激励计划中均可以获得奖金，短期计划通常以现金支付，长期计划通常以股票支付。

工资,福利,奖金,月薪,退休金,医疗费,现金支付,股票支付,年度红利奖金,递延红利奖金,股票期权,业绩股票,股票增值分红权,激励作用几乎为零,激励作用有限,激励作用较强,短期激励,长期激励,三、经理股票期权经理股票期权（executivestockoptions，ESO），是公司授予经理在未来一定期限以一定价格购买公司一定数量股票的选择权，属于看涨期权。

其激励逻辑是：

经理获得买入期权经理勤勉尽责公司价值提高股票价格上升经理行使期权经理从市场价格与行权价格中获利。

（一）ESO的激励效应股票期权在西方国家大型公司中普遍盛行，原因是其具有良好的长期激励效果。

其效果表现在：

1报酬激励。

报酬激励是在经理购买股票前发挥作用的。

经理要想获益，只有努力工作，改善公司经营管理，推动公司资产增值和股票价格上升，这样经理行为与股东利益紧紧拴在一起。

2所有权激励。

所有权激励是在经理购买股票后发挥作用的。

经理一旦购买公司股票，成为公司股东，由经营者转化为所有者，与公司结成“命运共同体”。

这样经理行为与公司利益紧紧拴在一起。

（二）ESO的作用1降低代理成本。

这种“授人以鱼，不如授人以渔”的报酬方式，能够极大程度地解决经理与股东的利益冲突。

2纠正经理的短视心理。

在股票期权激励下，经理在离任或者退休后仍然可以继续持有期权或股权，继续分享公司成长和股票上升的收益，避免了经理只关心在任期内的经营业绩和一些短平快项目，忽视有价值的研究开发项目和长期项目。

3约束经理的不当行为。

经理如果以权谋私，挥霍或侵吞公司资产等，会面临被解雇或替代。

一旦经理的权力被剥夺，在股票期权中会付出巨大代价。

在这个意义上讲，股票期权可以起到“高薪养廉的作用，促使经理在经营管理中谨慎行事。

4满足经理的更高层次需求。

当股票期权转化为高额利益后，可以满足经理作为”经济人“的物质需求；当转化为持有股权后，分享股东权益，可以满足经理作为”社会人“的精神需求。

（三）ESO的不足1经理有时”无功受禄“。

在股票期权下，只要股票价格上涨，经理就可以获益。

但在许多情况下，股票价格上涨并非经理努力的结果，而是其他因素（宏观形势、资本市场等）影响的结果。

2经理经营业绩考核指标过于单一。

在股票期权下，主要以股票价格作为考核经理经营业绩的依据，但股票价格受许多因素的影响，经理业绩与股票价格并非存在必然联系，考核效果下降。

3经理行权后所持有股票能否自由转让存在矛盾。

如果经理行权后所持有股票能够自由转让，经理可能采取有损于公司利益的短期行为，如在期权有效期内通过炒作股价，引起股价上升，然后通过抛售股票而获得高额现金收入；如果经理行权后所持有股票不能自由转让，经理实际得到的股票红利，不能转化为现金收入，激励效果大打折扣。

4标的股票数量不好确定。

太少起不到激励作用；太多会稀释原有股东的控制权，影响原有股东的利益。

5标的股票来源存在障碍。

（四）完善ESO制度的对策1完善公司治理结构2将年薪制和股票期权制度结合起来

（1）可以有效克服股票期权制度中考核指标单一的缺陷；

（2）可以加大股票期权计划的操作空间。

3优化股票期权分配比例

（1）确定股票期权在总股本所占的合适比例；

（2）给予层次较高的管理人员更高的分配比例；（3）给予个人能力强、业绩表现好的管理人员更高的分配比例。

4完善有关法律法规5完善会计准则与制度6规范和完善资本市场7发展和完善经理人市场,四、经理层收购经理层收购（managementbuy-outs，MBO），是目标公司经理层利用借贷资本购买该公司一定数量的股票，从而改变该公司的资产结构、股权结构和控制权结构，进而达到重组该公司并取得预期收益的一种杠杆收购行为。

目前在实践中主要有两种形式：

一是由目标公司的经理层与外部战略投资者组建投资公司来实施收购；二是由管理层收购和员工持股计划共同实施收购。

MBO是一种内部制度创新（解决人力资源的激励约问题），也是一种外部产权创新（解决产权多元化问题）。

因此，MBO是有效联结资本市场和经理市场的创新机制，促成了人力资源的资本化和股份化过程，被喻为“第二次股份制改造”。

资本市场,经理市场,MBO,

（一）MBO的特征MBO是一种杠杆收购（leveragedbuy-outs，LBO），即融资并购，也具有企业并购的一般特征。

一是并购者主要为目标公司经理层；二是并购主要通过外部资本市场的融资（尤其是债务融资）支持来完成，因此，MBO财务结构是由先偿债务、后偿债务和股权构成；三是目标公司往往具有较大的资产盈利和增值能力；四是并购通常在投资银行的策划下完成的；五是并购往往使目标公司由上市公司转化为非上市公司；六是主要通过目标公司上市来解决并购者的投资安全退出问题。

（二）MBO的方式1收购上市公司。

目的分为：

一是基于创业尝试，为经理层实现企业家的梦想开辟一条途径；二是基于防御敌意并购，维持或加强经理层对目标公司的控制权；三是基于脱离上市规则约束，实现经理层的战略意图。

2收购集团及其子公司或分公司。

目的分为：

一是基于非财务目标的考虑，竭力维护目标公司的市场形象；二是经理层拥有目标公,司（卖方）和外部战略投资者（收购竞