第七章__企业集团财务控制.pptx

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第七章企业集团财务控制,企业集团财务控制概述企业集团预算控制企业集团业绩评价,1,第一节企业集团财务控制概述,企业集团财务控制是指企业集团的母公司根据集团内部规章、预算对实际运行结果加以衡量比较，然后采取纠正措施，以取得更接近于目标的结果。

一、企业集团财务控制的意义

（一）控制子公司经营者的道德风险和逆向选择母公司控制信息不对称的方法有：

1、派驻财务总监和财务人员，对财务人员统一配置和管理2、完善子公司财务决策的程序，使其与母公司的利益目标一致3、对子公司经营者进行业绩评价

（二）有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标1、编制财务预算2、评价执行情况3、高层管理人员的业绩评价,2,二、企业集团财务控制的内容按照财务活动分类投资控制、融资控制、资产控制、利润分配控制按照控制循环分类事前控制预算编制控制、组织结构控制、授权控制事中控制内部结算中心控制、预算执行控制事后控制内部审计控制、业绩评价控制三、企业集团财务控制的重点预算控制业绩评价,3,第二节企业集团预算控制,一、全面预算概述1.概念、内容预算在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定的方式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。

特点：

是全面预算可用价值形式或其他数量形式反映有明确的目标以预测为前提,4,完整的全面预算包括：

经营预算：

销售、产量、生产材料、存货等财务预算：

现金预算、预计利润表、预计资产负债表资本支出预算：

主要是长期股权投资预算、指企业不经常发生的、一次性业务的预算。

2.企业集团全面预算管理程序

（1）预算的编制

（2）预算的执行与控制（3）预算的考评与激励,5,

（1）预算的编制是整个预算管理体系的基础和起点采用自上而下、自下而上或上下结合的主动参与式编制方法过程：

先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各级责任单位和个人根据一级管理的原则据以制定本单位预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。

经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高审批后，称为正式预算，逐级下达各部门执行。

6,

（2）预算的执行与控制以预算为标准进行严格控制预算完成后，进行预算的差异分析，找出差异、分析原因、提出处理的措施。

（3）预算的考评与激励预算考评是对企业集团内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。

考评与奖惩是预算管理工作生命线,7,二、企业集团全面预算管理模式1、以利润为核心的全面预算管理模式

（1）预算管理体系构成

（2）编制预算的程序（3）简要评价（优缺点）2、以成本为核心的全面预算管理模式

（1）含义

（2）编制预算的程序（3）简要评价（优缺点）,8,1、以利润为核心的全面预算管理模式

（1）预算管理体系构成起点：

利润预算具体内容：

生产预算、销售预算、供应预算、成本费用预算确定预算利润时需要遵循的原则：

预算利润应当有战略性预算利润应当有可行性预算利润应当有科学性预算利润应当有统一性,9,

（2）编制预算的程序母公司确定子公司的利润预算数并下达给子公司。

（具体方法）子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。

子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算。

母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算。

具体方法：

预算利润数=对子公司的投入资本总额投资者要求的必要报酬率预算利润数=子公司上年利润实际数（1+利润调整系数）母公司汇总收益=各子公司目标利润总数-母公司管理费用,10,（3）简要评价优点：

有助于企业集团管理方式由直接管理转向间接管理有助于明确工作目标，激发员工工作的积极性有利于增强企业集团的综合盈利能力。

缺点：

可能引发短期行为；可能引发冒险行为；可能引发虚假行为。

11,2.以成本为核心的全面预算管理模式

（1）含义以成本目标的控制为预算编制和管理的核心内容，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。

（2）编制预算的程序1）设定目标成本修正方式：

在企业过去达到的成本管理水平上，结合未来成本挖掘的潜力及相关环境变化，对历史成本指标进行适当修正以得到当期成本目标。

倒挤方式：

企业在充分进行市场调查，初步明确产品售价以及市场占有份额的基础上，确定企业的预期收益，结合企业利润预期，倒挤企业目标成本。

目标成本=预期收益-预期利润目标单位产品成本=预期单位产品售价-预期单位产品利润,12,2）分解落实目标成本分解目标成本应坚持的原则b.彻底分解原则a.因地制宜原则c.一致性原则分解目标成本的方法a.将目标成本按成本控制的对象进行分解b.将目标成本按成本控制的主体进行分解c.将目标成本按成本控制的时间序列进行分解3）实现目标成本建立责任会计制度建立信息反馈系统健全岗位责任制度建立与目标成本实现业绩挂钩的奖惩制度严格企业内部控制制度,13,（3）简要评价优点：

有利于企业集团财务先进的成本管理办法，不断降低成本，提高盈利水平；有利于企业集团采取低成本扩张战略，扩大市场的占有率，提高企业集团的成长速度。

缺点：

可能导致企业集团只顾降低成本，忽视新产品开发；可能导致企业集团只顾降低成本，忽视产品质量。

14,第三节企业集团业绩评价,一、业绩评价概述企业业绩评价就是为了实现企业目标，按照企业管理的要求设计评价指标体系，比照评价标准，采用特定的方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。

1.概念：

企业业绩评价就是为了实现企业目标，按照企业管理的要求设计评价指标体系，比照评价标准，采用特定的方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。

15,2.作用：

（1）在战略规划中量化企业目标

（2）在战略实施中把握企业战略（3）构建与战略相适应的激励机制二、责任中心业绩评价1.责任中心的含义：

指企业内部的成本、利润、投资发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人则被赋予一定的权力以便对该责任区域进行有效的控制。

2.责任中心的分类

（1）成本中心

（2）利润中心（3）投资中心,16,

（1）成本中心的业绩评价成本中心的定义：

指责任人只对责任区域内发生的成本负责的一种责任中心。

考核内容：

责任成本成本中心的分类：

标准成本中心费用中心,17,1）标准成本中心的业绩评价含义：

指那些有明确、具体的产品，且对生产产品所需各种要素的投入量能够合理预计的成本中心。

如生产部。

考核指标：

既定产品质量和数量条件下的标准成本。

评价标准：

必须按规定的质量、时间和计划产量进行生产。

评价方法：

生产相同的产品实际成本低于预算水平，表明该成本中心业绩良好。

18,2）费用中心的业绩评价含义：

指那些工作成果不是明确的实物，无法有效计量，或者投入与产出之间没有密切联系的成本中心。

如研发中心、服务部。

考核指标：

预算、工作质量和服务水平考核办法：

考察同行业类似职能的支出水平零基预算法

（2）利润中心的业绩评价利润中心的定义：

是责任人对其责任区域内的成本和收入均要负责的责任中心。

考核内容：

利润,19,具体业绩评价指标：

利润指标贡献毛益可控贡献毛益部门贡献毛益税前部门利润,部门收入-部门变动成本,贡献毛益-部门可控固定成本,可控贡献毛益-部门不可控固定成本,部门贡献毛益-部门承担管理费用,20,【例】某公司的某一部门的数据如下：

单位（元）,21,22,（3）投资中心的业绩评价投资中心的定义：

是责任人对其责任区域内的成本、收入及投资均要负责的责任中心。

评价指标：

投资报酬率剩余收益现金回收率剩余现金流量,23,评价指标：

投资报酬率剩余收益现金回收率剩余现金流量,营业现金流入部门资产资金成本率,=部门利润部门资产应计报酬=部门利润部门资产资金成本率,=部门税前利润/部门资产总额,=部门营业现金流量/部门总资产,24,【例1】假设某个部门的资产额为20000元，税前利润为4000元，企业的资本成本为15%，若该部门面临一个投资报酬率为17%的投资机会，投资额为10000元，每年净利1700元，投资报酬率高于资本成本。

25,若该部门现有资产中有一项价值为5000元，投资报酬率为17%，每年净利850元，超过了资本成本。

26,【例2】承接前例：

采纳增资方案后剩余收益：

采纳减资方案后剩余收益：

27,三、综合业绩评价体系,价值模式,28,1.业绩评价的财务模式业绩评价的财务模式主要是从企业的财务报表中提取有关数据，根据评价的需要计算有意义的指标。

应用最为广泛的财务评价指标主要有投资报酬率、权益报酬率等指标财务评价模式的典型代表：

从单一指标到综合评价体系,杜邦分析系统,综合评分系统,主导财务指标的分解与综合,29,30,财务模式的优缺点：

由于财务评价指标共同使用传统会计计量方法，可操作性强，具有较高的可比性；它们有因会计计量所导致的一些共同的局限：

人为操纵性强短期性强，缺乏对将来的定位没有考虑投入资本的成本,31,2.业绩评价的价值模式业绩评价的价值模式是从股东财富与价值的角度来进行业绩评价的模式。

典型方法：

（1）股票价格与MVA-简单而又复杂的评价方法

（2）EVA-传统利润指标的调整,32,

（1）股票价格与MVA从股东的角度来看，他们最为关注自身的财富是否得到了增长。

股东的财富是否增加可用市场价值增加值（MarketValueAdded,MVA）来表示，其计算公式为MVA=市场价值-总资本投入,债务的市场价值+股票的市场价值,33,评价MVA从原理上看，MVA是评价股东财富创造的准确方法，它胜过其他任何方法。

MVA仅限于从外部对上市公司进行整体评价。

在评价公司内部各个局部的业绩方面，MVA是无能为力的。

由于MVA自身的缺陷，管理者不得不采用一些与MVA联系紧密的内部业绩评价指标。

因此，许多公司将利润类指标（如每股收益、利润额等）作为首选的内部指标，并按其增长给管理者以奖励。

但是，现实中没有可信的证据说明利润决定股东财富，却有大量的相反证据。

比如，一些公司为了不断地取悦股东，不惜采取那些能够提高账面利润但却毁坏价值的行动，近期发生在美国公司中的财务丑闻就是最好的例证。

34,

（2）EVA评价方法思腾思特公司建立了EVA评价指标，并通过大量事实证明了EVA是与MVA相关程度最高的内部业绩指标，即EVA作为业绩评价指标优于会计利润指标。

EVA的基本原理：

经济增加值（EVA）是从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的所有资金成本后的真实经济利润。

EVA指标背后的逻辑是，企业所运用的每一分钱，无论是募股资金还是债务资金也就是说无论来自股权投资还是债权投资者都有其成本。

只有企业创造的利润超出这些成本后有余额，才是真正为投资者创造了财富。

35,EVA的计算：

EVA=经营净利润-资本（债务和股权投资）成本EVA=NOPATkw（TC）或：

EVA=投入资本额（投入资本收益率-加权平均资本成本）评价EVA：

EVA充分考虑了权益资本的成本EVA减少了利润操纵的可能性EVA可以一定程度减轻短期行为EVA对分部的考核更合理,36,价值模式优缺点：

价值模式站在股东的角度来评价企业的业绩，能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，最终为股东创造财富。

尽管价值模式试图建立一种优于财务模式的业绩评价指标，但是，它的评价指标主要还是通过对财务数据的调整计算出来的货币量指标。

由于对非财务指标的考虑不足，价值模式无法控制企业的日常业务流程。

同时，价值模式也没有充分考虑企业的其他利益相关者。

37,3.业绩评价的平衡模式业绩评价的平衡模式（或称战略模式），是以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化的目标。

相对于财务模式和价值模式，平衡模式最大的突破就是引入了非财务指标。

典型代表：

平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）,38,平衡计分卡的评价内容：

财务营业收入增长率、资本报酬率、现金流量、EVA顾客顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、顾客盈利能力、市场份额、重要顾客的购买份额内部经营过程影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素学习与创新开发新产品所需要的时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品的上市时间等。

39,40,41,“一种战略平衡计卡制度不仅来源于公司的战略，反过来也应反映出公司的战略，实行战略平衡计分卡制度的企业不能只看到战略平衡计分卡的表面现象，更应看到它的实质，看到战略平衡计分卡的目标和衡量手段背后的公司战略，如果战略平衡计分卡制度表现出足够的透明，则足可以把公司的战略转变为一整套业绩评估手段。

”-卡普兰,42,平衡计分卡的重大贡献“五大平衡”财务指标和非财务指标的平衡。

企业的长期目标和短期目标的平衡。

结果性指标与动因性指标之间的平衡。

企业组织内部群体与外部群体的平衡。

领先指标与滞后指标之间的平衡。

43,财务,投资报酬率,客户,客户忠诚度,内部经营过程,按时交货,学习和创新,员工的技术,周转时间和产品质量,44,案例：

金蝶的战略,45,金蝶的战略,46,47,48,49,三种评价模式的比较,50,