财务集团管控方法.pptx

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集团管控咨询方法论（修订稿）,金蝶软件（中国）有限公司,2023/7/5,1,集团管控咨询的必要性集团管控咨询的主要工作内容与工作成果集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的引入时机集团管控咨询的时间计划与里程碑,目录,集团管控的总体框架,集团管控是一个完整的管理体系，它涉及公司治理结构、集团战略管理、集团组织管理、以及管控实现（关键资源、业务、战略和文化管控）等多个方面。

准确的进行总部定位，并因地制宜因时制宜的设计符合集团自身发展的管控模式，实现战略协同（以及进一步的业务协同和资源协同）是集团企业需要系统思考的重要问题！

集团企业与单一企业相比，存在不同的管理特征,通过分析集团企业破产案例及其它行为表现，可以知道，集团企业在管控方面存在诸多问题，引入集团管控咨询十分必要,近年来，出现了很多集团企业破产的案例：

安然公司公司治理机制缺陷，虚假财报巴林银行权责体系疏漏，风险控制机制不完善太极集团集团管控失当，连带担保风险顺弛集团集团管控失当，资金链断裂集团企业在管控方面可能存在的问题：

公司治理：

集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全组织结构：

集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡管控模式：

（1）对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应

（2）总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚（3）集团兼并收购后无法实现深度整合，内部资源配置混乱，效率低下（4）总部对分、子公司的财务稽核与控制体系混乱（5）总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控,中国集团企业在管控方面存在的主要问题，通过引入集团管控咨询可以有效解决,中国集团企业在管控方面存在的问题，通过引入集团管控咨询（公司治理结构设计优化、管控模式设计优化、组织结构设计优化及集团管控实现），可以有效解决,集团管控咨询的必要性集团管控咨询的主要工作内容与工作成果集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的引入时机集团管控咨询的时间计划与里程碑,目录,集团管控咨询主要包括分三个阶段、六个子模块,集团管控咨询分为三个阶段、六个模块展开。

三个阶段是：

管理诊断、咨询方案设计、咨询方案实施指导阶段。

其中方案设计阶段根据客户具体情况，主要包括以下六个子模块的内容：

在战略梳理、解读和确认（作为集团管控的出发点和输入条件）的基础上，设计集团管控体系，包括：

a）集团组织设计：

治理结构设计（或确认）、总部及各子分公司组织结构与组织职能设计、部门职责b）集团管控模式设计：

总部功能定位、集团权责体系、关键管控流程c）集团财务管控方案设计：

集团财务管理模式、财务管控流程、财务管控的系统实现d）集团人力资源管控方案设计：

集团HR管控模式、HR管控流程、HR管控的系统实现e）集团供应链管理设计：

供应链重组、供应链管理的系统实现f）集团信息系统：

IT规划、软件选型,集团管控咨询的主要工作内容与工作成果,集团管控咨询的主要工作内容与工作成果（续一）,集团管控咨询的必要性集团管控咨询的主要工作内容与工作成果集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的引入时机集团管控咨询的时间计划与里程碑,目录,子目录,集团管控咨询的方法论体系,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法集团战略解读、确认与评估集团公司治理结构设计集团管控模式选择集团组织结构设计集团管控的实现,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法如下,子目录,集团管控咨询的方法论体系,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法集团战略解读、确认与评估集团公司治理结构设计集团管控模式选择集团组织结构设计集团管控的实现,集团企业的战略，通过以下模型进行解读和确认,同时，用如下模型对集团企业战略管理体系进行评估,子目录,集团管控咨询的方法论体系,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法集团战略解读、确认与评估集团公司治理结构设计集团管控模式选择集团组织结构设计集团管控的实现,公司治理结构设计的理论框架体系及输出成果如下,集团公司治理特点多级委托代理关系,股东大会,公司董事会,（集团）公司（经营者）,股东,子公司董事会,第一级委托代理关系：

企业法人财产所有权和经营权的分离,第二级委托代理关系：

集团对子公司投资，委托子公司经营,权力机构,决策机构,执行机构,监事会,监督机构,经济人假设信息不对称内部人控制,集团公司治理存在更多层的委托代理关系,子公司（经营者）,中国集团企业在治理结构上存在的问题,企业“内部人控制”和行政“外部人”控制并存。

企业内部治理机制不建全，由于国有产权的非人格化，政府机构并非初始委托人，没有掌握企业剩余索偿权，委托人缺乏对代理人监督的动力机制。

国有企业的委托代理链条最长而代理成本最高，效率最低。

缺乏有效的经营者选择机制，激励和约束机制双重弱化。

董事会运作机制不规范。

从董事会构成上来看，国有企业董事会出现“外部化”、“形式化”、“公共化”倾向，极大削弱了监督与评价经营者的绩效。

以市场为基础的外部治理机制发育不全外部治理机制是指通过资本市场、产品市场和经理人市场等市场机制约束对经营者进行有效监督。

但在我国，以市场为基础的外部治理机制发育不全，主要表现在以下三方面：

a）资本市场：

公司控制权市场对公司实施的监控作用非常有限。

我国资本市场发展缓慢，对于部分未上市的企业集团内部企业而言，资本市场这一外部治理机制空缺。

b）产品市场。

我国产品市场中不正当竞争行为仍然存在，而且企业还面临着政策性不对等。

c）经理市场不成熟。

经理市场通过一个对经理人员过去绩效的“事后处理机制”能够有效地控制代理成本。

经理市场的培育在我国也并不具备现实可操作性。

公司治理的法制环境不完善,子目录,集团管控咨询的方法论体系,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法集团战略解读、确认与评估集团公司治理结构设计集团管控模式选择集团组织结构设计集团管控的实现,管控模式的优化设计遵循以下的理论逻辑,管控模式设计逻辑结构,管控要素分析,管控模式选择,总部定位与权责划分,管控制度设计,管控流程设计,关键管控制度与流程设计,管控模式设计,集团企业管控模式的特点,基于管控要素分析的集团管控模式选择评价模型,集团管控模式选择的量化模型,从影响管控模式的量化分值表得出结论，提出建议的管控模式,集团总部定位选择模型,集团企业授权体系设计,集团管控-总部与下属企业权责分配原则,主要从四个层面总共九个维度来设计权限分配,子目录,集团管控咨询的方法论体系,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法集团战略解读、确认与评估集团公司治理结构设计集团管控模式选择集团组织结构设计集团管控的实现,集团组织结构设计主要需考虑战略、业务流程以及管控模式,管控,业务流程,战略,组织结构,集团组织结构设计纬度,战略定位战略目标业务组合业务战略职能战略,管控模式总部定位分子公司定位集分权设计,各业务价值链核心业务流程,其中，基于战略和业务流程的两种设计方法最为普遍，见下表,而集团企业的管控程度、业务组合与组织结构的关系如下,业务种类数量及不相关性,控制程度,多,集权,大,小,分权,混合组织结构,地区组织结构,产品、品牌组织结构,事业部制结构,直线职能制结构,子公司制结构,少,除战略、业务流程以及管控之外，集团组织结构的设计还要遵循组织结构设计的一般原则,此外，还要考虑以下权变因素,业务复杂性,产品复杂性、市场区域多样性,法律法规行业规制、地方政策投资环境,环境因素,内部管理能力,组织成熟度管理水平管理手段文化认同,税收优惠和税负,税收优惠政策集团整体税负水平,供应链运作,供应链资源分布供应链协同供应链快速响应,除战略因素、业务流程、管控模式、组织选择设计的一般原则外，考虑到集团组织机构设计的复杂性，还需考虑以下因素：

结论：

1）集团企业的组织架构具有多层级性。

2）根据具体情况的需要多数集团组织架构具有混合型的特点。

3）不同的业务板块,供应链战略不同，则应有不同的组织架构和组织文化。

子目录,集团管控咨询的方法论体系,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法集团战略解读、确认与评估集团公司治理结构设计集团管控模式选择集团组织结构设计集团管控的实现,集团管控的实现遵循以下的理论框架,集团管控咨询的必要性集团管控咨询的主要工作内容与工作成果集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的引入时机集团管控咨询的时间计划与里程碑,目录,集团管控咨询的应用背景,集团企业在以下三种情况下，会产生集团管控咨询的需求：

集团企业进行战略重组后，组织和管控模式需要进行相应变化集团企业管控出现诸多管控问题，需要变革或优化管控模式例如有以下症状：

1）集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全2）集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡3）对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应4）总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚5）集团兼并收购后无法实现深度整合，内部资源配置混乱，效率低下6）总部对分、子公司的财务稽核与控制体系混乱7）总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控集团企业进行集团整体信息化建设前，需要进行管控模式设计,集团企业管控与运营咨询的导入时点,集团管控咨询的必要性集团管控咨询的主要工作内容与工作成果集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的引入时机集团管控咨询的时间计划与里程碑,目录,集团管控咨询的时间计划与里程碑,注：

1、表中灰色表示一般事项，红色表示关键时点（里程碑，即阶段性汇报及终期汇报）；2、蓝色字体及表格部分表示此部分为可独立交付的咨询产品，需单独组建相应专业项目小组开展，其时间计划仅为示意，具体时间计划详见各相应的咨询产品蓝皮书；3、此时间计划是根据1个项目经理2个项目顾问的标准项目成员配置而制定的，仅为示意。

谢谢!

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