第11章财务控制体系.pptx

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第十一章财务控制体系,大连理工大学经济学院李延喜,本章主要内容,第一节财务控制体系第二节成本管理第三节业绩评价,第一节财务控制体系,一、财务控制体系的建立财务控制的一般任务是要保持财务计划与目标按预定方案实现。

要完成财务控制一般任务，1.建立财务控制组织系统，从组织上给财务控制以有力的保证；2.确立财务控制的基本目标和具体目标，以明确财务控制的方向和决定财务控制的方式；3.确认和纠正财务偏差，使财务控制得以实现。

1建立财务控制组织系统

（1）关键是明确财务控制的责任单位和责任人，将可控性的财务指标，实行分级归口管理，分解落实到每一责任单位或个人、对于不可控的财务指标，则应由企业财务部门归口管理，不宜分解落实。

（2）同时，基于“责、权、利”相结合的原则，不仅要对相关的单位个人明确财务控制的责任，也应给予相关的单位和个人以相应的权力和控制措施调控得以实现的利益，建立有效的激励机制，严格奖惩制度，促进财务控制组织系统的正常运行。

2确定财务控制目标

（1）什么是财务控制目标？

指以财务计划指标为依据，结合财务机制运行的特点和财务活动可控性的要求来加以确定的一个财务目标体系。

（2）与财务计划的区别财务控制目标是一个不仅包含财务计划指标，同时也包含一定的与其他生产经营计划相关的技术经济指标，是一个完整的控制指标系统。

财务计划指标是按企业的财务活动分解落实的，是企业生产经营活动的指导性指标，引导着企业生产经营活动的方向。

财务控制目标则是按财务控制组织系统进行分解落实的，是实施财务控制的依据，它对企业的生产经营活动不仅具有指导性作用，同时也具有强制性作用，规范着企业的生产经营行为。

3确立和纠正财务偏差

（1）什么是财务偏差？

指财务控制目标与财务执行实际数之间的差异，反映着财务实际指标与目标值之间的差距，制约着财务控制的方式和控制的程度。

（2）财务偏差存在两种情况：

正偏差：

指标超过目标值，如利润实际值大于利润目标值或者成本实际值小于成本目标值。

负偏差：

指财务实际指标未达到目标值，如利润实际值小于目标值或者成本实际值大于目标值,确认和纠正财务偏差是财务控制的中心环节。

（3）如何纠正正偏差？

正偏差的产生有两种可能：

一是财务目标是先进合理的，责任单位和个人经过采取积极有效的措施，努力超额地完成了计划目标；二是计划目标确定偏低，责任单位或个人未经努力就轻易地完成了计划目标。

对于前者，其成绩应加以肯定，对责任单位和个人应当给予表扬和激励；对于后者，其计划目标确定的失误教训应当加以总结，从中吸取教训，以利于在制定下期目标时加以纠正，但不宜在当期调整和修正计划目标，否则会导致生产经营活动的无序，加大财务控制的难度，影响整体控制的有序化。

（4）如何纠正负偏差？

负偏差的产生亦有两种可能：

一是财务目标合理，但由于责任单位和个人的责任而导致财务实际指标未能达到目标值；二是责任单位和个人经过努力，但由于计划目标脱离实际，导致财务实际指标不能达到目标值的要求。

对于前者；应分清责任，对相关的责任单位或个人实施必要的惩罚，同时针对情况制定出相应的调控措施，进一步明确责任单位和个人的财务责任，实行有限期的偏差纠正制度，以保证财务控制目标的实现；对于后者，要肯定责任单位和个人的成绩，同时也应对脱离实际的计划目标进行分析，提出相应的目标修正方案，使之成为财务控制的有效依据。

二、财务控制的方式,1利益控制方式2平衡控制方式,1利益控制方式利益控制方式是运用财务收益分配杠杆对财务责任单位和责任人的财务活动所进行的控制方式。

其特点是具有激励性企业内部财务控制常用的利益杠杆工资分配奖金分配部门奖励,2平衡控制方式

（1）定义：

从财务活动的总额平衡和结构均衡要求出发，分析引起财务活动不平衡和不均衡的原因，并提出相应的解决措施，使不平衡和不均衡的财务活动达到新的平衡和均衡。

（2）财务活动的平衡主要有以下几个方面：

（1）财务预算的平衡控制。

财务预算包括财务收入预算和财务支出预算两大部分，财务收入与财务支出不仅在总额上要求平衡，而且在时间上和结构上也要求实现平衡。

（2）资金运用的平衡控制。

企业资金从运用的角度上看，主要表现为固定资产、流动资产、无形资产、对外投资、递延资产和其他资产上资金占用的比例。

（3）资金结构的平衡控制。

企业资金从提供者的角度上看，主要表现为负债和所有者权益。

负债与所有者权益之间的结构合理与否，直接决定着企业的资本结构状况。

（4）财务活动与供、产、销活动的综合平衡控制。

第二节成本管理,一、成本的概念成本管理中所说的成本是指生产经营成本，它具有以下特征。

1成本是经济资源的耗费2成本是以货币计量的耗费3成本是特定对象的耗费成本和费用的区别之一，就是成本有特定的对象，而费用没有特定对象。

广义的费用是资产的耗费，它强调资产已经被耗费，而不是被“谁”耗费；狭义的费用仅指为取得营业收入的资产耗费，它强调与特定会计期收入配比的耗费，而不是特定产出物的耗费。

4成本是正常生产经营活动的耗费,二、成本管理定义：

成本管理是管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间。

成本管理按其目的和方法分为两种成本控制成本降低,

（一）成本管理的重要性1成本管理涉及企业的竞争能力2成本管理是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的经营目的3成本管理是抵抗内外压力，求得生存的主要保障4成本管理是企业发展的基础,

（二）成本控制成本控制是指运用以成本会计为主的各种力法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额。

1成本控制系统的组成2成本控制的基本原则,1成本控制系统的组成

（1）组织系统成本控制系统必须与企业组织机构相适应，即企业预算是由若干分级的小预算组成的。

每个小预算代表一个分部车间、科室或其他单位的财务计划。

与此有关的成本控制也都是分小单位进行的。

这些小单位作为责任中心必须有十分明确的、由其控制的行动范围。

按其所负责任和控制范围不同，责任中心可有成本中心：

以达到最低成本为目标的组织单位。

利润中心：

以获得最大净利润为目标的组织单位。

投资中心：

以获得最大的投资收益率为经营目标的组织。

（2）信息系统也就是责任会计系统。

责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传递和报告财务控制使用的信息。

责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。

（3）考核制度考核制度是财务控制系统发挥作用的重要因素。

其主要内容有：

制定代表责任中心的一般目标。

它因责任中心的类别不同而不同；规定目标尺度的唯一解释方法；规走业绩考核标准的计量方法；规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。

（4）奖励制度奖励制度是维持控制系统长期有效运行的重要因素。

有正面奖励和负面奖励，又可分为货币奖励和非货币奖励。

建立奖励制度的关键是要规定明确的奖励办法，让被考核人员明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖罚。

2成本控制的基本原则

（1）经济原则指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。

（2）因地制宜原则指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。

（3）全员参加原则（4）领导推动原则,（三）成本降低指为不断降低成本而作出的努力。

竞争对手的不断改进和提高，促使每个企业要为提高业绩而不断降低成本，进行不断的努力。

1.成本降低与成本控制的区别2.成本降低的基本原则3.成本降低的主要途径,1.成本降低与成本控制的区别：

成本控制以完成预定成本限额为目标；而成本降低以成本最小化为目标。

成本控制仅限于有成本限额的项目；而成本降低不受这种限制，涉及企业的全部活动。

成本控制是在执行决策过程中努力实现成本限额；而成本降低应包括正确选择经营方案，涉及制定决策的过程，包括成本预测和决策分析。

成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。

2成本降低的基本原则

（1）以顾客为中心。

（2）系统分析成本发生的全过程。

（3）目标是降低单位成本。

（4）靠自身的力量降低成本。

（5）持续地降低成本。

3成本降低的主要途径

（1）开发新产品，改进现有产品的设计，利用价值工程等方法提高产品的功能成本比率。

（2）采用先进的设备、工艺和材料。

（3）开展作业成本计算、作业成本管理和作业管理。

（4）进行员工培训，提高技术水平，树立成本意识。

第三节业绩评价,业绩评价应该按其责任和控制范围的大小，对其责任单位进行划分：

成本中心利润中心投资中心,一、成本中心的业绩评价

（一）什么是成本中心1.定义一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。

2.类型：

标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。

如制造业工厂、车间、工段、班组等。

费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位，如会计、人事、劳资、计划等部门,

（二）成本中心的考核指标标准成本中心的考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本。

费用中心：

很难依据其工作质量和服务水平来确定预算数额，可以考察同行业类似职能的支出水平。

（三）责任成本及其计算责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。

可控成本是指在特定时期内，特定责任中心能够直接控制其发生的成本。

其对称概念是不可控成本。

确定责任中心可控成本原则：

责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责。

责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。

管理人员虽然不直接决定某项成本，但是对该项成本的支出施加了重要影响,二、利润中心的业绩评价

（一）什么是利润中心1.定义一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么该中心称为利润中心。

2.类型

（1）自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。

（2）人为的利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。

（二）利润中心的考核指标考核的指标主要是利润。

需要一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等。

（三）部门利润的计算4种评价利润中心业绩的指标：

边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润。

例1某公司的某一部门的数据如下（单位：

元）：

部门销售收入15000已销商品变动成本和变动销售费10000部门可控固定间接费用800部门不可控固定间接费用1200分配的公司管理费用1000,假设该部门的利润表如下：

收入15000变动成本10000边际贡献5000可控固定成本800可控边际贡献4200不可控固定成本1200部门边际贡献3000公司管理费用1000部门税前利润2000,作为业绩评价依据不够全面，部门经理至少可以控制某些固定成本，并且在固定成本和变动成本的划分上有一定选择余地。

以可控边际贡献4200元作为业绩评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力,以部门边际贡献3000元作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合于部门经理的评价,以税前部门利润2000元作为业绩评价的依据通常是不合适的，公司总部的管理费用是部门经理无法控制的成本,（四）内部转移价格转移价格有以下几种：

l市场价格2以市场为基础的协商价格3变动成本加固定费转移价格4全部成本转移价格,三、投资中心的业绩评价

（一）什么是投资中心投资中心是指某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。

（二）投资中心的考核指标1投资报酬率这里所说的投资报酬率是部门边际贡献除以该部门所拥有的资产额。

假设某个部门的资产额为20000元，部门边际贡献为4000元，那么投资报酬率为20。

2剩余收益为了克服由于使用比率来衡量部门业绩带来的次优化问题，许多企业采用绝对数指标来实现利润与投资之间的联系，这就是剩余收益指标。

剩余收益=部门边际贡献部门资产应计报酬=部门边际贡献部门资产资本成本,四、部门业绩的报告与考核

（一）成本控制报告目的是将责任中心的实际成本与限额比较，以判别成本控制业绩。

1控制报告的目的

（1）形成一个正式的报告制度，使人们知道他们的业绩将被衡量、报告和考核，会使他们的行为与没有考核时大不一样。

当人们明确知道考核标准并肯定知道面临考核时，会尽力为达到标准而努力。

（2）控制报告显示过去工作的状况，提供改进工作的线索，指明方向。

（3）控制报告向各级主管部门报告下属的业绩，为他们采取措施纠正偏差和实施奖惩提供依据。

2控制报告的内容

（1）实际成本的资料，它回答“完成了多少”。

实际资料可以通过账簿系统提供，也可以在责任中心设置兼职核算员，在账簿系统之外搜集加工。

（2）控制目标的资料，它回答“应该完成多少”。

控制目标可以是目标成本，也可以是标准成本，一般都要按实际业务量进行调整。

（3）两者之间的差异和原因，它回答“完成得好不好，是谁的责任”。

（二）差异调查发生偏差的原因很多，可以分为三类：

第一，执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心差、不协作等。

第二，目标不合理，包括原来制定的目标过高或过低或者情况变化使目标不再适用等。

第三，实际成本核算有问题，包括数据的记录、加工和汇总有错误，故意的造假等。

（三）奖励与惩罚1.奖励奖励是对超额完成目标成本行为的回报，是表示赞许的一种方式。

如奖金、加薪和提升等。

2.惩罚惩罚是对不符合期望的行为的回报。

（四）纠正偏差第一，重新制定计划或修改目标；第二，采取组织手段重新委派任务或明确职责；第三，采取人事管理手段增加人员，选拔和培训主管人员或者撤换主管人员；第四，改进指导和领导工作，给下属以更具体的指导和实施更有效的领导。

纠正偏差最重要的原则是采取行动。

第四节现金流量控制,一、现金流量控制概述,企业现金流入的项目主要有现销收入应收款项的收回投资的收回处置固定资产发行债券和取得借款,企业现金流出的项目有购买材料设备支付工资及日常费用偿还债务交纳税金支付利润,二、定期报表控制法1.概述定期报表控制法，就是通过编制、检查现金收支日报或月报，分析实际收支与现金预算的差异。

2.作用现金结存是否正常，现金流入、流出是否符合预算水平，应收款项是否及时收回，现金余额多余或不足的原因,3.现金收支报表,表1现金收支月报表编制单位：

XYZ企业年月单位：

元,第五节作业成本法（ABC法）,一、传统成本法的不足传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联传统成本准确性值得怀疑传统成本信息决策相关性差好的成本体系应当能正确核算成本，尽量降低成本扭曲成本信息与管理相关,二、相关概念介绍1.作业成本法（Activity-basedcosting,ABC）是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。

它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，增加“顾客价值”，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力的目的,2.作业作业又可称为活动，是企业生产产品的各种活动，比如：

加工零件，检验零件生产准备，运输物料，编写数控代码，更改工艺。

作业分类方法之一：

单位作业：

与单个产品相关的作业零件加工批次作业：

与一批产品生产相关的作业如：

生产准备产品品种相关作业：

如编写零件数控代码支持作业：

与具体产品生产无关的作业。

如:

厂房维修，管理作业,作业分类方法之二增值作业：

如检验、管理、废品修理、运输非增值作业：

加工，编制工艺3.成本对象：

指企业的产出，是成本分配的目标。

制造企业的成本对象就是产品。

成本对象也可以是服务。

4.成本动因：

指引起成本发生的因素，分为两类资源动因：

决定作业消耗资源的因素，反映作业量与资源消耗的因果关系作业动因：

将作业的成本分配到产品的成本对象的标准。

成本动因举例,机器钻孔作业人工按工时分配到钻孔作业，电力按实际计量计入钻孔作业。

折旧按实际折旧金额分配计入。

成本分配到各产品是按各产品需要钻孔的数量小时是资源动因钻孔数量是作业动因。

作业成本法基本原理图,

（1）作业成本法的基本原理是：

产品（成本对象）消耗作业，作业消耗资源。

因此，资源通过资源动因分配给作业，作业成本通过作业动因分配给成本对象。

（2）两阶段的费用分配过程：

第一阶段，将相关的费用（资源）归集到作业中心；第二阶段，通过作业动因把作业中心中归集的费用分配到成本对象，得到成本对象的成本。

三、作业成本法基本原理,四、作业成本分配的实施分三步进行资源分配到产品（直接消耗的材料人工）资源分配到作业；作业成本分配到产品。

举例见下页,举例生产一件产品，需要材料10元，加工一次，检验三次；完成一批产品需要生产准备一次。

每加工一次需要人工0.2小时、设备2小时、电力2度，检验一次需要人工0.3小时。

生产准备一次需要人工2小时。

这里产品消耗人工、设备是通过加工、检验、生产准备这些作业为中介来表达。

传统成本法的计算结果,作业成本法的计算结果,作业成本法的计算结果（续）,结果比较纠正传统成本扭曲，产品z的成本变化是126vs390作业成本法下成本信息更详细，可以有针对性地降低成本。

五、作业成本法的优点提供相对准确的成本信息。

使产品定价及策略建立在科学基础上。

帮助企业做出正确的决策，提高企业的效益有助于提高预算制定的科学性有助于降低成本、加强成本控制。

六、需要注意的的几点作业成本并不提供绝对精确的成本信息。

作业成本计算复杂，手工计算难以发挥作业成本的效果，运用计算技术可以有效降低作业成本的实施难度和计算难度。

实施作业成本法可以在不影响现有成本核算体系的情况下进行，也可以两种成本方法并行。