管理学原理重点知识大全.docx

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管理学原理重点知识大全

第一篇绪论

（一）管理与管理学

1、管理：

是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来

协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

2、管理的基本特征：

1.管理是一种文化现象2.管理的主体是管理者3.管理的任务、职能与层次

3、管理的任务：

设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的

目标。

4、管理的基本职能：

1.计划2.组织3.人员配备4.领导5.控制

5、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义：

1.认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。

2.学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。

3.结合实际，随机制宜的学习运用。

6、管理学：

是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。

7、管理学的特点：

1.一般性2.多科性3.历史性4.实践性

8、管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）：

1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：

生产力方面、生产关系方面、深层建筑。

2.从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。

3.从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。

9、为什么要学习、研究管理学：

1.管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。

2.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。

3.学习、研究管理学是未来的需要。

10、学习和研究管理学的方法：

1.唯物辩证法2.系统方法3.理论联系实际的方法

11、系统：

是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整

体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。

12、系统的特性：

1.整体性2.目的性3.开放性4.交换性5.相互依赖性6.控制性

13、系统的观点：

1.整体观点2.“开放性”与“封闭性”3.封闭则消亡的观点

4.模糊分界的观点5.保持“体内动态平衡”的观点6.信息反馈观点

7.分级观点8.不断分化和完善的观点9.等效观点

（二）管理学的形成与发展

1、管理学形成与发展的六个阶段：

1.古典管理理论2.人际关系学说和行为科学理论3.管理理论丛林

4.战略管理5.全面质量管理6.学习型组织管理

2、泰罗—科学管理理论要点：

1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。

3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标

准化。

4.实行有差别的计件工资制。

5.工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。

6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。

7.实行职能工长制。

8.在管理控制上实行例外原则。

3、法约尔管理过程理论中管理的十四原则：

1.分工2.职权与职责3.纪律4.统一指挥5.统一领导

6.个人利益服从整体利益7.个人报酬8.集中化9.等级链

10.秩序11.公正12.任用期稳定13.首创精神14.集体精神

4、韦伯理想行政组织体系—三种权力类型：

1.理性—合法的权力2.传统的权力3.超凡的权力

5、韦伯—理想行政组织体系的特点：

1.明确的分工2.自上而下的等级体系3.人员的考评和教育

4.职业管理人员5.遵守规则和纪律6.组织中人员之间的关系

6、梅奥—霍桑试验的结论：

1.职工是“社会人”2.企业中存在着“非正式组织”

3.新型的领导能力在于提高职工的满意度4.存在着霍桑效应

7、组织行为学研究的范围：

1.个体行为2.团体行为3.组织行为

8、3C环境—企业外部环境的主要特征：

1.变化2.顾客3.竞争

9、战略管理的特点：

1.系统性2.长远预期性3.对外抗争性4.灵活应变性

10、全面质量管理：

一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满

意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

11、全面质量管理的特点：

1.以顾客为关注焦点2.领导作用3.全员参与4.过程方法

5.管理的系统方法6.持续改进7.基于实事的管理8.与供方互利的关系

12、卓越绩效标准的核心价值观：

1.领导作用

2.以顾客为导向

3.有组织的和个人的学习

4.尊重员工和合作伙伴

5.灵敏性

6.关注未来

7.管理创新

8.基于事实的管理

9.公共责任与公民义务

10.重在结果和创造价值

11.系统观点

（三）管理环境、社会责任与管理道德

1、一般环境因素：

1.经济环境2.政治和法律环境3.社会文化环境

4.科技环境5.全球化环境

2、具体环境因素：

1.顾客2.供应商3.竞争者4.其他因素

3、外部组织环境的类型：

1.简单和稳定的环境2.复杂和稳定的环境

3.简单和动态的环境4.复杂和动态的环境

4、社会责任：

是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的

职责和义务。

5、管理道德：

组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。

第二篇计划工作

（四）计划工作概述

1、计划工作：

即制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，

通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的

方法。

2、5W1H：

做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。

3、计划工作的基本特征：

1.目的性2.主导性3.普遍性4.经济性

4、计划工作的意义：

1.弥补不肯定性和变化带来的问题2.有利于管理人员把注意力集中于目标

3.有利于更经济的进行管理4.有利于控制

5、计划按表现形式分类：

1.目的或使命2.目标3.战略4.政策5.程序

6.规则7.规划8.预算

6、计划工作的程序：

1.估量机会2.确定目标3.确定前提条件

4.确定可供选择的方案5.评价各种方案6.选择方案

7.制订派生计划8.用预算形式使计划数字化

7、计划工作的原理：

1.限定因素原理2.许诺原理3.灵活性原理4.改变航道原理

8、限定因素原理：

是指在计划工作中，越能了解和找到对达到目标起限制性和决定性作用

的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。

9、许诺原理：

是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时

间越长，实现目标的可能性就越小。

10、灵活性原理：

是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失就

越小。

11、改变航道原理：

是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，

以及为实现目标而重新制订计划就越重要。

（五）目标与战略

1、目标：

是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。

2、目标的SMART特性：

1、目标一定要具体明确；2、可以度量或测量；3、可以实现；

4、目标之间相互关联；5、时间限定。

3、目标的性质：

1.目标可分为突破性目标和控制性目标2.目标的纵向性（即目标是分层次的）

3.目标的网络化4.目标的多样性

5.目标的时间性6.目标的可考核性

4、目标的作用：

1.为管理工作指明方向2.激励作用3.凝聚作用

4.是考核管理人员和员工绩效的客观标准

5、目标管理：

是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”

并努力完成目标的一种管理制度或方法。

6、目标管理的特点：

1.建立一套完整的目标体系2.组织实施3.检查和评价

7、目标管理的局限性：

1.对目标管理的原理和方法宣传的不够

2.没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚

3.目标难以确定4.目标一般是短期的5.不灵活的危险

8、企业核心能力：

是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。

9、企业核心能力表现在：

1.具有建立电子商务网络和系统的机能2.迅速把新产品投入市场的能力

3.更好的售后服务能力4.生产制造高质量产品的技能

5.开发产品特性方面的创新能力6.对市场变化做出快速反映

7.准确迅速满足顾客订单的系统8.整合各种技术创新产品的技能

10、使命：

是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。

11、战略：

是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规

划。

12、政策：

是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。

13、三种竞争战略：

1.总成本领先战略：

主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。

2.差异化战略：

使企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差别化建立竞争优势。

3.集中化战略：

主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。

（六）预测与决策

1、计划工作的前提条件：

是指计划在实施工程中预期的内外部环境。

它包括经济的、技术的、社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。

2、预测：

指对未来环境所做出的估计。

3、预测的作用：

1.帮助我们认识和控制未来的不确定性

2.使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致

3.事先了解计划实施后可能产生的结果

4、预测的步骤：

1.提出课题和任务2.调查、搜集和整理资料3.建立预测模型

4.确定预测方法5.评定预测结果6.将预测结果交付决策

5、决策：

是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做怎么和应当怎么做所作的决定。

6、决策的地位和作用：

1.决策是管理的基础2.决策是各级各类管理者的首要工作

7、正确决策的特征：

1.有明确而具体的决策目标2.以了解和掌握信息为基础

3.有两个以上的备选方案4.对控制的方案进行综合分析评估

5.追求最可能的优化效应

8、例行问题和例外问题：

1.例行问题：

是重复出现的、日常的管理问题。

2.例外问题：

是偶然发生的，新颖的，性质完全清楚、结构上不甚分明的，具有重大影

响的问题。

9、程序化决策和非程序化决策：

1.程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以制定出一套处理这

些决策的固定程序。

2.非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有固定

方法。

10、决策有效性的标准（三种决策类别）：

1.最优决策（理性决策）2.满意决策（有限理性决策）3.合理决策

11、满足最优决策的条件：

1.问题清楚明确2.目标单一明确（利润最大化）3.所有方案已知

4.偏好清楚、一致、稳定5.没有成本时间约束

12、预测的方法：

1.外推法2.因果法3.直观法（如德尔菲法）

13、德尔菲法要点：

1.记名投寄征询意见2.统计归纳3.沟通反馈意见4.多次反复

14、主观决策法：

指用心理学、社会学的成就，直接利用专家的知识和经验，根据已掌握

的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。

15、计量决策法：

是建立在数学工具基础上的决策方法，它把决策的变量与变量、变量与

目标用数学式表示出来，然后根据决策条件，通过计算求得答案。

第三篇组织工作

（七）组织工作的含义

1、组织工作：

就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。

2、组织结构：

是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织

各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

3、组织工作的内容：

1.组织职位设计2.组织结构纵向划分3.组织结构横行划分

4.职权配制5.组织结构的协调6.组织结构的调整

4、组织工作的特点：

1.组织工作是一个过程2.组织工作是动态的

3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响

5、影响组织结构选择的因素：

1.技术2.外界环境3.组织的规模

4.组织的生命周期5.组织的战略

6、组织工作的原理：

1.目标统一原理2.分工协作原理3.管理宽度原理4.责权一致原理

5.集权与分权相结合的原则6.稳定性与适应性相结合的原理

7、目标统一原理：

是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就

越合理有效。

8、分工协作原理：

是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，

以及相互间的协调，组织结构就越精干高效。

9、管理宽度原理：

是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越能够保证组

织的有效运行。

10、责权一致原理：

是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就

越有效。

11、集权与分权相结合的原则：

是指对组织中职权的集权与分权的关系，处理的越适中，

就越有利于组织的有效运行。

12、稳定性与适应性相结合的原理：

是指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，

就越能保证组织的正常运行。

（八）组织结构设计与类型

1、职位设计：

就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。

2、专业化分工的优缺点：

优点：

1.有利于提高人员的工作熟练程度

2.有利于减少因工作变换而损失的时间

3.有利于使用专用设备和减少人员培训的要求

缺点：

员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量。

3、为避免过度专业化分工，职位设计的做法：

1.职位扩大化2.职位轮换3.职位丰富化4.工作团队

4、职位设计的要求：

均衡的满足顾客、雇员和组织的利益。

5、层次产生的原因：

如果管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围，管理的效率将下降。

此时需要增加一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。

如此下去，便形成了有层次的结构。

6、扁平结构的优缺点：

优点：

有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，

被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，也有利于选择和培训下属。

缺点：

上下级协调较差，同级间相互沟通困难。

7、高耸结构的优缺点：

优点：

管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。

缺点：

1.协调工作增加。

2.设备与开支、时间与精力增加。

3.上下级的意见沟通和交流受阻。

4.上层对下层的控制困难。

5.由于管理严密，影响下级人员的积极性和创造性。

8、管理宽度：

是指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。

9、影响管理宽度的因素：

1.管理者与其下属双方的能力2.面对问题的种类

3.组织沟通的类型及方法4.授权5.计划6.组织的稳定性

10、部门划分的方法及其优缺点：

1.按人数划分

2.按时间划分

3.按职能划分

优点：

能充分发挥专业职能，有利于实现目标；简化了训练工作，加强了上层控制手段。

缺点：

专业人员对其他领域不了解；部门之间相互协调困难。

4.按产品划分

优点：

有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；有利于部门协调

缺点：

要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管

部门协调、控制的困难

5.按地区划分

优点：

有利于改善地区的协调；有利于培养人才

缺点：

需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间

不易协调

6.按服务对象划分

7.按设备划分

优点：

充分发挥设备的效益

11、部门划分的原则：

1.力求最少2.组织结构应具有弹性3.确保目标的实现

4.指派平衡5.检查部门分设

12、直线型组织结构的特点：

1.组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权

2.组织中每一个人只能向一位直接上级报告

3.管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权

13、直线型组织结构的优缺点：

优点：

1.结构比较简单2.责任与职权明确

缺点：

1.组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较困难。

2.当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代。

3.部门间协调性差。

14、直线—参谋型组织结构的特点：

1.按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。

组织实行统一指挥。

2.把组织管理机构和人员分为两类，一类是直接指挥部门和人员，

一类是参谋部门和人员。

3.组织结构实行高度集权。

15、直线—参谋型组织结构的优缺点：

优点：

1.各级直线管理者都有相应的参谋和助手，能够进行有效管理。

2.每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责

任制度的要求。

缺点：

1.下级部门的主动性和积极性受到限制。

2.部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。

3.参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大。

4.难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员。

5.组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映。

16、事业部制组织结构的特点：

集中政策，分散经营。

即集中领导下进行分权管理。

17、矩阵结构的优缺点：

优点：

灵活性、适应性强。

缺点：

1.稳定性差。

2.由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使工作无所适从。

（九）组织中的职权配制

1、职权的类型：

1.直线职权2.参谋职权3.职能职权

2、直线职权：

是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，即指挥权。

3、参谋职权：

是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。

4、职能职权：

是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分由业务

或参谋部门的负责人行使。

5、直线职权与参谋职权的关系：

参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。

发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右。

6、授权：

是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、

行动权。

7、授权的步骤：

第一步：

将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。

第二步：

将完成任务所必需的职权授予下属。

第三步：

使下属承担起所对接受的任务、成果要求和职权的义务。

8、组织中的职权分裂：

是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的

职权才能实现。

9、有效授权的要求：

1.要有善于接受不同意见的态度2.要有放手的态度

3.要允许别人犯错误4.要善于信任下级5.要善于适度控制

10、集权：

权力集中到较高的管理层次。

11、分权：

职权分散到整个组织中。

12、衡量集权与分权的标致：

1.决策的数目2.决策的重要性及其影响面3.决策审批手续的繁简程度

13、集权制组织的特点：

1.决策权大多集中在高层领导2.对下级的控制较多

3.统一经营4.统一核算

14、分权制组织的特点：

1.中下层有较多的决策权2.上级控制较多，往往以完成目标为限

3.在统一规划下可独立经营4.独立核算，有一定的财务支配权

15、影响集权与分权的因素：

1.决策的重要性2.高层对一致性的方针政策的偏好3.组织的规模

4.组织的历史5.最高主管的人生观6.获得管理人才的难易程度

7.手段8.营运的分散化9.组织的变动程度10.外界环境的影响

16、活性化：

是指员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态：

在这种状态下，员

工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同

时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度责任感。

17、管理者在活性化组织中的作用：

1.管理层必须明确组织的使命和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共

享和认同。

2.管理层还须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每个人在组织

中都有自己的位置。

18、实现员工活性化的途径：

1.营造促进活性化的文化2.组织职位的成功设计

3.选拔适合活性化文化的员工4.对员工进行不懈的培训和教育

5.建立促进活性化的考核评价制度

19、委员会管理：

是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到

一个集体中去。

20、委员会管理的优点：

1.集思广益2.协调3.防止职权过于集中4.下级参与管理

5.加强沟通6.代表集团利益7.有利于管理者的成长

21、委员会管理的缺点：

1.耗费时间且成本高2.妥协与犹豫不决3.职责分离

4.一个人或少数人占支配地位

22、个人管理的优缺点：

优点：

责任明确，行动迅速，效率较高。

缺点：

个人的知识、智力、才能有限，难免有考虑不周之处。

23、董事会的职能：

1.受托管理2.决策企业公司的目标3.挑选总经理

4.核实计划与检查成果5.批准预算6.维持公司长期稳定

7.决定利润分配8.通过有见解的咨询来检查计划与经营情况

（十）组织变革

1、组织变革的动因：

组织的外部环境和内部条件的变化。

2、组织变革的领域：

1.结构2.技术3.人员

3、组织变革的阻力：

1.对于不确定性的恐惧2.对于可能失去个人利益的恐惧

3.不认为变革符合组织的最佳利

4、减少组织变革阻力的方法：

1.确保达成共同的变革愿望2.沟通变革的目的性和重要性

3.认识到变革的情绪影响4.理解变革的各方面影响

5.沟通即将变革和不会变革的部分6.树立理想的行为模式

7.提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果

8.对阻力做出一致的反映9.灵活、耐心和支持

5、过程：

质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定，这一因素的组合叫做过程。

6、实现六西格玛目标的六步法：

1.确定你所提供的产品或服务是什么。

2.明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。

3.为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么。

4.明确你的过程。

5.纠正过程中的错误，杜绝无用功。

6.对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。

7.

7、业务过程再造（BPR）：

为了在成本、质量、服务和速度等方面实现剧烈的改进，而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。

8、业务流程再造的特点：

1.思维模式的彻底改变

2.以过程为中心进行系统改造

3.创造性的应用信息技术

第四篇人员配备工作

（十一）人员配备工作概述

1、人员配备：

是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适

的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，

进而实现组织的既定目标。

2、人员配备的重要性：

1.人员配备是组织有效活动的保证2.人员配备是组织发展的准备

3、人员配备的原理：

1.职务要求明确原理2.责权利一致原理3.公平竞争原理

4.用人之长原理5.不断培养原理

4、职务要求明确原理：

是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的

方法越完善，管理者工作的质量也就越有保证。

5、责权利一致原理：

是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一致。

6、公开竞争原理：

是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开

竞争。

7、用人之长原理：

是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大

的收益。

8、不断培养原理：

是指组织越想使其管理者能胜任其所