《管理学》重要知识点.docx
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《管理学》重要知识点
《管理学》课程重要知识点
1.管理的基本职能
（1）计划：
定义目标，确定战略，制定计划以协调活动
（2）组织：
决定需要做什么，怎么做，谁去做
（3）领导：
指导和激励所有的群体和个人，解决冲突
（4）控制：
监控活动以确保其按计划完成
2.管理与评价标准
管理：
协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作。
效率（efficiency）：
指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效率通常是指正确地做事，即不浪费资源。
效果（effectiveness）：
通常指做正确的事，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。
3.管理者、管理者角色、管理者技能
●管理者：
管理者是这样的人，他通过协调和监管其他人的活动达到组织目标。
管理者的分类：
按地位分：
基层管理者，中层管理者，高层管理者
按工作领域分：
综合管理者，专业管理者
按管理活动与组织实现目标的方式分:
直线管理者，辅助管理者
●管理者角色：
管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。
1.人际关系角色:
涉与人与人的关系以与其他礼仪性的和象征性的职责。
包括挂名首脑，领导者，联络者
2.信息传递角色:
涉与收集、接受和传播信息。
包括监听者、传播者、发言人。
3.决策制定角色:
作出决策或选择。
企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
●管理者技能
技术技能，人际技能，概念技能
（1）技术技能：
指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。
（基层管理者）
（2）人际技能：
指与人共事、激励和指导组织中的各类员工或群体的能力。
（各个层次的管理者）
（3）概念技能：
管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
（高层管理者最难培养）
4.泰勒的科学管理理论
●泰勒的四条管理原则
1.为每项工作的每一组成要素开发一种科学的方法，以代替陈旧的经验方法
2.科学地挑选、培训、教导和培养工人。
（而过去，则是由工人自己挑选工作，并尽可能进行自我培训）
3.与工人合作，确保所有工作都按已形成的科学原则完成
4.在管理与工人之间尽量相等地划分工作。
管理者承担自己比工人更能胜任的全部工作。
（而在过去，几乎所有的工作都推到工人头上）
●科学管理理论的主要内容
工作定额（原理）
科学地确定工人的“合理的日工作量”；
标准化
操作方法；工具、机器、材料；作业环境；
能力与工作相适应
差别计件工资制
管理工作专业化（计划职能与执行职能相分离）
“例外管理”制度（泰勒认为管理中大量的事务性工作应该尽可能实行规X化，企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权。
）
●科学管理思想的共同特点
研究重点在于企业内部，主要是如何提高生产效率；
强调用科学管理代替经验管理；
促使管理作为一种专业为社会所承认。
5.法约尔的一般管理理论
14条管理原则
法约尔的管理思想
1.管理是一种涉与所有关于人的控制和协调的共同的活动，第一个将管理定义为计划、组织、指挥、协调、控制五个职能。
2.关注点直接指向全部管理者的活动，他的著作依据的是他作为总经理的亲身经验，他认为管理普遍存在于所有人类的努力中，包括商业、家庭和政府。
3.管理上的成功不完全取决于管理者个人的管理能力,更重要的是要灵活地贯彻管理的一系列原则。
6.管理的环境因素、组织文化、社会责任
⏹环境因素
外部环境：
组织之外能够对该组织绩效产生影响的因素和力量。
经济条件：
利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以与一般商业周期。
政治条件：
政府的总体稳定性与政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
社会文化条件：
管理方式要认可与包容当地特有的社会文化
技术条件:
所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力、技术发展动向等
具体环境：
包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
如：
顾客、供应商、竞争者和压力集团。
⏹组织文化
（1）组织文化：
是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。
（2）含义：
A.文化是一种感知
B.组织文化是描述性的
C.不同的个体会用相似的词语来描述该组织的文化
组织文化的维度
维度
内容
成果导向
管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。
员工导向
管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。
团队导向
围绕团队而不是个人来组织工作的程度。
进取性
雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度。
稳定性
组织决策和行动强调维持现状的程度
创新与风险承受力
鼓励员工创新并承担风险的程度。
关注细节
期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度
1）强文化：
其核心价值观被组织成员强烈坚持并广泛共享的文化。
（2）强文化作用：
强文化:
支持高道德标准,对管理者的行为产生强有力的、积极的影响。
弱文化；工作群体和部门的准则和标准将更有力地影响道德行为。
（3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度与文化起源的强烈程度。
在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化纬度通常会高于其他纬度，并塑造着该组织的个性以与组织成员的工作方式。
组织文化的最初来源：
通常反映组织创建者的愿景。
如何持续？
一旦组织文化得以建立，一些特定的组织行为就有助于维持该文化。
高层管理者的行为对组织文化会产生重大影响。
组织要通过社会化来帮助员工适应这种文化。
社会化是帮助新员工学会本组织做事方法的过程。
⏹社会责任
社会责任:
一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。
古典观点：
管理当局唯一的社会责任是利润最大化
社会经济学观点：
管理当局的社会责任不仅是创造利润，还包括保护和增进社会福利
阶段论
7.计划与其功能
计划：
定义组织的目标，确定战略以实现这些目标，以与制定方案以整合和协调工作活动，同时涉与结果和手段。
功能:
1.通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以与制定妥善的应对措施（提供指导）
2.可以降低不确定性。
3.减少浪费和冗余。
4.计划可以设定在进行控制时使用的目标或标准。
8.目标的类型
陈述目标（statedgoals）：
对该组织的宣言、信念、价值观以与使命的正式阐述。
真实目标（realgoals）:
该组织真正追求的目标。
（可以观察该组织的成员正在做的事情）
两者关系：
陈述目标和真实目标是有差异的，因为宣布一套已知的、容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。
9.良好目标的特点
◆是以结果而不是以行为表述的；
◆是可度量和定量化的；
◆具有清楚的时间框架；
◆具有挑战性但都是可以达到的；
◆是书面的；
◆是与组织的有关成员沟通过的。
10.目标管理
●目标管理：
设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。
●目标管理计划的四个要素
1）具体的目标
2）参与型决策
3）明确的时间框架
4）绩效反馈
●目标管理的推行
思想基础:
管理者与员工对目标管理的基本思想有共同的理解；
得到管理人员尤其是高层管理人员的支持；
按协议奖惩
11.决策与管理者制定决策的依据
●决策的要素：
决策者决策目标
备选方案方案的评价与选择
环境状态相关的后果
●制定决策：
理性/有限理性/直觉/循证管理
●决策的类型：
结构化问题：
目标清晰明确、问题习以为常、信息一目了然等。
程序化决策：
通过某种例行方法来作出的一项重复性决策。
开放式问题：
崭新的、不常发生的、信息模糊和不完整的。
非程序化决策：
是独特的、非重复发生的，并且涉与量身定制的解决方案。
●制定决策的条件
确定型（certainty）决策:
每一方案的结果是已知的，管理者能做出精确的决策。
风险性（risk）决策:
管理者能够估计某些特定结果的可能性。
不确定性（uncertainty）决策:
无法肯定决策可能带来的各种后果，甚至无法作出合理性的估计。
12.决策制定过程的主要步骤
1.确定一个问题
2.确定决策标准
3.为各项标准分配权重
4.形成备选方案
5.分析备选方案
6.选择一个方案
7.实施该方案
8.评估决策的效果
13．企业战略的类型
企业战略类型
●成长战略：
组织通过现有业务或新业务来扩大它所服务的市场数量或提供的产品数量。
集中化、多元化、纵向一体化、横向一体化等
●稳定战略
组织继续从事当前各种业务的企业战略。
●更新战略：
紧缩战略：
解决轻微绩效问题的短期更新战略。
扭转战略：
组织问题严重，需要采用重大行动时。
14.战略管理的步骤
1.识别组织当前的使命、目标和战略
2.进行外部环境分析
3.进行组织内部分析（2和3结合叫SWOT分析）
4.制定战略
5.实施战略
6.评估战略
15.
五要素竞争力模型（五力分析模型）与应用
1.新进入者的威胁
2.替代品的威胁
3.购买者的谈判能力
4.供应商的谈判能力
5.现有的竞争者
16.组织与功能
组织:
是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。
组织工作的主要目的
将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作;
将工作职责分派给各个职位;
协调组织的多项任务;
将若干职位组合为部门;
设定个人、群体与部门之间的关系;
建立起正式的职权线;
分配与调度组织的资源。
17.组织结构设计的六大要素
工作专门化
部门化
指挥链
管理跨度
集权与分权
正规化
18.管理幅度与管理层次
管理跨度：
是指一名管理者能够有效率、有效果地管理下级的人数。
管理层次:
是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。
当管理跨度一定，管理层次与组织规模成正比；
当组织规模一定，管理层次与管理跨度成反比。
（P260）
法国管理顾问格拉丘纳斯把上下级关系分为三种类型：
直接的单一关系:
指上级直接地、个别地与其直属下级发生联系。
直接的组合关系:
存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系。
交叉关系:
即下属彼此打交道的联系。
管理跨度的影响因素:
雇员接受训练的程度；
任务的相似性和复杂性；
下属工作地点的间隔距离；
使用标准程序的程度；
组织管理信息系统的先进程度；
组织文化的强度；
管理者的管理风格。
19.部门化的几种方式与特点
●职能部门化
优点：
把专业和能力相同的人组合在一起带来更高的效率；使职能领域内部具有协调性；获得高水平的专门化。
缺点：
不同职能部门间沟通不良；对组织整体目标的认识有限。
是直线制、直线职能制组织形式的基础。
●地区部门化
优点：
更有效地处理特定区域所产生的问题；更好地满足区域市场的独特需求。
缺点：
重复配置职能；可能感觉到与组织其他领域的隔离。
地区部门化是事业部制组织形式的基础。
●产品部门化
优点：
促进特定产品或服务的专门化；经理人员成为所在行业的专家；贴近顾客。
缺点：
重复配置职能；对组织整体目标的认识有限。
产品部门化是事业部制组织形式的基础。
●过程部门化
优点：
工作活动更有效流动。
缺点：
只适用于某些特定类型的产品。
●顾客部门化
优点：
能由专家来满足和处理顾客的需要与问题。
缺点：
重复配置职能；对组织整体目标的认识有限。
20.指挥链与相关的概念
✓指挥链:
是指从组织高层延伸到基层,用于界定谁向谁汇报工作的职权链。
三个基本概念
✓职权:
指某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。
✓职责:
履行任务的期待或义务。
✓统一指挥:
每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。
21.常见的组织结构类型与其特点。
●直线制
优点:
结构简单，权责明确，命令与指挥统一，解决问题迅速，管理成本低。
缺点:
没有专业管理分工,对领导的技能要求高,领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。
适用:
小型企业、个体工商户
●职能制
优点:
促进管理专业化分工，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题。
缺点:
多头领导,削弱统一指挥。
适应对象：
无
●直线职能制
优点:
既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。
缺点:
直线人员与参谋人员关系难协调。
适用:
中型企业
●事业部制
优点：
有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策;有利于充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力;多种经营;专业化分工;有利于培养综合管理人员。
缺点:
存在分权带来的不足：
指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高;各事业协调问题.
适用:
大型企业、跨国公司、多元化经营企业
●矩阵制
优点:
集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。
缺点:
短暂性;多头领导,破坏命令统一原则。
适用：
重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。
●无边界组织
无边界组织：
是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。
边界通常有横向、纵向和外部边界三种。
横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。
杰克·韦尔奇（JackWelch）首先使用了无边界组织这一术语。
韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供应商之间存在的外部边界障碍
22.人际沟通过程
23.人际沟通的障碍与解决对策
●障碍
过滤，选择性知觉，情绪信息超载，防卫心理，语言，民族文化
●克服人际间有效沟通的障碍
运用反馈：
让接受者复述信息。
简化用语：
在理解其含义的群体内使用行话。
积极倾听：
指不带先入为主的判断或解释地对信息完整意义的接受，要全神贯注。
控制情绪
注意非言语线索
24.组织沟通的流动方向
下行沟通：
管理者流向下属
上行沟通：
下属流向管理者
横向沟通：
同一组织层级员工之间的沟通
斜向沟通：
横跨不同工作领域和组织层级的沟通
25.组织沟通网络
1）链式沟通：
军队、正式组织；
2）轮式沟通：
工作小组、经理－员工；
3）Y式沟通：
现实中常见倒Y式沟通，秘书；
4）环式沟通：
特别任务小组；
5）全通道式沟通：
非正式沟通、委员会。
6）非正式组织的沟通；小道消息
26.工作团队与类型
●工作团队：
是由利用积极协作、个人责任和集体责任以与彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。
●问题解决团队：
由同一部门或职能领域的员工组成，其目的是努力改进工作或解决具体问题。
●自我管理团队：
员工在没有管理者监督的情况下进行操作，并对整个工作流程或部门负责。
●跨职能团队：
由来自不同领域的专家组成的一个混合体。
●虚拟团队：
利用信息技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的工作团队。
27.态度所包含的三种成分。
认知成分：
个体所持有的信念、观点、知识或信息。
情感成分：
个体对态度对象的喜爱或厌恶的情感体验。
行为成分：
个体以某种方式对某人或某事采取行动的意向。
28.公平理论
当员工判断自己是否得到公平的对待时，他首先思考的是自己的所得与付出的比率，且将这一比率与他人的“所得——付出比”进行比较。
传统的公平理论着眼于分配公平
研究认为，程序公平更容易影响组织成员的组织承诺、对上司的信任和流动意图。
公平理论表明：
对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。
a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。
b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提与的参照群体。
c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。
领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。
29.麦格雷戈的X理论和Y理论
x理论代表了一种消极的人性观点，认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避工作，为了保证工作效果必须严格监控。
Y理论代表积极的人性观点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。
30.强化理论
强化类型
●正强化：
a.就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
b.正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励。
c.正强化有两种形式，分别为连续强化和间断强化，间断强化更符合实际情况。
●负强化
a.负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许员工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。
b.负强化应该是连续负强化更为有效。
c.不进行正强化也是一种负强化。
31.赫茨伯格的激励-保健理论（双因素理论）
双因素理论是1959年由美国的赫茨伯格提出的，其主要内容有：
1）个人对工作的态度决定着任务的完成情况。
2）传统的“不满意——不满意”观念是不确切的。
3）导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的。
4）保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关。
5）调动人的积极性要从激励因素着手。
32.马斯洛需求层次理论
1.生理需求
2.安全需求
3.社会需求
4.尊正需求
5.自我实现需求
34.三种领导风格类型
独裁型风格：
领导具体规定工作方法，单方面制定决策，并且限制员工参与。
XX型风格：
领导在决策时考虑下属员工，向员工授权，并且把反馈作为教导员工的机会。
放任型风格：
领导让群体以它自认为最合适的方式制定决策和完成工作。
35.费德勒模型
两类领导方式：
以人为主、以工作为主
三种影响因素：
①领导者-成员关系②职位权力③任务结构
费德勒开发了最难共事者问卷表来反映和测定领导者的领导风格。
研究结果表明：
根据群体工作情境，应采取适当的领导方式；情境非常有利或非常不利时，应采取工作导向型领导方式；当情境有利程度适中时，以人为重的领导方式更为有效。
36.情景领导理论
1）成熟度：
指员工完成某项具体任务的能力和意愿。
2）任务成熟度：
一个人具有无需别人的指点就能完成其工作的知识、能力和经验。
3）心理成熟度：
能否自觉地做事无需监督和激励。
告知型（高任务导向—低关系导向）：
领导界定各种角色，向下属明确告知工作内容、方式、时间和地点。
推销型（高任务导向-高关系导向）：
领导者同时采取命令和和支持行为。
参与型（低任务导向-高关系导向）：
领导者与下属共同参与决策，领导的主要角色是促进和沟通。
授权型（低任务导向-低关系导向）：
领导者很少提供命令和支持。
37.领导力的来源
法定权：
来自于上级的任命。
组织正式授予领导者一定的职位，从而使领导者占据权势地位和支配地位，使其有权对下属发号施令。
惩罚权：
是和惩罚相联系的迫使他人服从的力量。
奖赏权：
是在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。
感召权：
指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力。
专长权：
是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事与下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的一言九鼎的影响力。
38.控制的类型
●前馈控制
优点；①可防患于未然；②适用于一切领域中的所有工作；③不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。
缺点：
前提条件较多。
大量准确可靠的信息；计划行动过程清楚了解；计划行动本身的客观规律并要随着行动的进展与时了解新情况和新问题。
●同期控制
优点：
具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。
缺点：
①容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约；②应用X围较窄；③容易形成心理上的对立，损害被控制者的工作积极性和主动精神。
●反馈控制
优点；为进一步实施预先控制和现场控制创造条件，实现良性循环。
缺点：
在实施矫正措施之前，偏差业已产生。
39.控制的过程
测量实际绩效
将实际绩效与标准进行比较
采取管理行动来纠正偏差或不足
升级会员 