战略采购策划计划1doc.docx
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战略采购策划计划1doc
战略采购策划方案1
单项战略采购策划方案
一、项目需求预估
预估各项目需求
二、历史合作信息
对历史项目的采购及合作情况进行统计、梳理
三、市场及资源分析情况
1、行业发展及市场现状
近几年产品发展历程、趋势，国产、进口主流品牌竞争情况,品牌的差异化等；
2、潜在供方情况
潜在供方的名称、合作意愿、企业实力等。
四、产品初步认识
1、产品特性分析：
２、产品的档次、分类,各种类产品优缺点、功能等;
3、产品技术标准的初步认识；
4、产品的价格初步判断；
五、战略采购建立方案
１、战略采购建立方式
采用招投标或谈判方式建立战略采购
2、产品供应方式
甲供、甲定乙供
3、采购的实施要点及风险
供方考察的方式、合作模式、供方评估管理模式、采购期价格浮动风险等。
六、工作计划
战略采购实施方案编制作业指引1
战略采购实施方案编制作业指引
编制日期
审核日期
批准日期
修订记录
日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1目的
指导战略采购材料可行性分析、《战略采购实施方案》的编制、下属公司相关业务部门意见收集、汇编整理。
２适用范围
适用于集团战略采购材料可行性分析及《战略采购实施方案》编写。
3术语和定义
无。
４职责
无
5工作程序
5.１战略采购可行性分析
5．1.１目的
1）判断材料其本身特性是否符合战略采购材料的通用特性;
2）判断材料是否具有战略采购的操作基础。
5.1．2方法
1）了解材料的专业特征；收集各下属公司的招投标、合同资料后，分析下属公司的采购现状。
2）判断材料是否可行的基本条件如下:
非地方性材料且运输成本所占采购总成本比例相对较低；
两家及以上下属公司使用该种材料且不在政府采购之列;
该材料3家以上的供应商在材料使用的下属公司所在城市设立有销售、服务的分支机构；
预计两年内,该材料不会被市场上新的材料所替代。
5.1.3成果标准
１）可行性分析应包括材料的本身特性分析、各下属公司的采购特性分析。
采购特性分析又包括技
术及经济差异性分析、集团采购量分析。
5.2《战略采购实施方案》的编写
５.2.１目的
1）进一步深入分析材料的战略采购可行性;
２）为招投标及实施作准备。
5．2.２方法
1）掌握材料的国家及行业技术标准，深入分析各供应商及其产品特性,详细了解各地政府相关规
定。
5.2.3成果标准
1）完整的战略采购实施方案应包括：
技术标准、供应商分析、商务模式共三部分。
2）材料的技术标准包括:
国家及行业相关标准（文中引用即可）、旭辉设计标准、旭辉生产工艺
标准、旭辉施工标准共四部分。
旭辉集团所有技术标准不得低于国家及行业相关标准。
所有集团化采购材料必须提供集团的设计及生产工艺标准，超过国家或行业标准的重要指标或要求，需单列后与国家标准及行业标准进行对照。
采购的同时,还对材料的施工发包的，应提交材料的施工标准；
3）供应商分析的主要内容应包括但可不限于:
合作方式分析、供应商的档次划分、供应商入围条
件、供应商初步入围计划、入围供应商考察及其产品质量检验办法、运输成本的计算办法、初
步询价、供应商访谈录等。
4）材料的商务模式包括材料的采购范围分析、报价模式、评标原则、协议期限、合作注意事项等。
５．３下属公司相关业务部门意见收集、汇编整理
5.３.1目的：
完善战略采购实施方案。
5．3.2方法：
集团成本管理部拟定评审要点后发放给下属公司相关业务部门进行评审，并及时跟踪意见反
馈。
对于采纳的意见，直接修改《战略采购实施方案》，未采纳的意见与修改后的《战略采购实施方案》一并提交集团评审会。
5．3.３成果标准：
汇总列示出各相关部门对各材料评审要点的评审意见,并给出总评意见。
6支持性文件
６.1《战略采购管理流程》
7相关记录
无
战略性人力资源管理解决方案1
战略性人力资源管理解决方案
战略人力资源管理就是基于企业战略目标构筑企业组织能力,帮助企业实现绩效目标。
企业的组织能力是围绕员工的三个方面来制定的:
员工能力、员工思维和员工治理。
同时需要由CEO、ＨR经理和业务经理协同运作,共同推动企业战略人力资源管理体系的有效制定、贯彻和实施。
战略人力资源管理的核心理念是提升组织能力。
其中员工能力解决的是“能不能”的问题，即员工是否具备实现战略目标的能力。
员工思维解决的是“愿不愿”的问题,即如何激励员工发挥自己的潜能，为实现企业战略目标而努力。
员工治理解决的是“容不容许”的问题，即企业应当为员工提供怎样的管理环境。
为构建企业组织能力，战略人力资源管理解决方案包括以下管理平台：
１、针对员工能力：
（1）基于能力素质模型的任职资格体系。
根据企业发展战略,分析给企业带来高绩效表现的员工能力素质特点,建立企业能力素质模型。
确定每个职位所需具备的能力素质要求，建立任职资格体系,并对在职者进行胜任度分析。
（２）基于能力评估的招聘培训体系。
对应聘者能力素质进行测评分析，与应聘职位素质要求进行匹配，找到符合度高的人才。
（3）以能力素质提升为目的的培训体系。
基于对能力素质的培养搭建培训体系，使培训与企业的目标相结合。
培训需求来源于员工与职位要求相比较存在的能力差异,同时可针对员工职业发展能力进行培养，这也是员工激励的组成部分。
2、针对员工思维:
（1）推动战略实现的绩效管理体系。
基于平衡积分卡理论,根据企业发展战略建立企业KPI体系，通过逐层分解，制定组织及员工的目标考核方案,并结合对绩效的过程管理进行绩效控制，引导和帮助员工实现绩效目标。
同时采用３６0度评估可避免本位主义，使得绩效评估结果更加客观公正。
（2）薪酬激励体系。
薪酬体系的建立首先体现职位价值，定薪时结合考虑员工的能力素质状况,激励则体现在员工的绩效评估结果与薪酬调整、奖金发放的关联。
同时外部市场的薪资水平也是建立薪资体系时需要考虑的要素。
社保福利是薪酬体系的组成部分,对提升员工满意度起到一定作用。
（３）职业生涯规划体系。
职务体系的建立有助于帮助员工看到职业发展的路线,使员工明确自己的努力方向。
能力素质的培养为员工职业生涯发展打下基础,绩效表现是员工职业生涯发展的衡量标准。
3、针对员工治理：
（1）基于战略实现的组织架构和职位体系。
组织架构是基于企业战略目标的实现来设计的，在此基础上建立职位体系;通过工作分析建立职位说明书体系（包括任职资格体系）；通过职位评估，建立职务体系,确定职等、职级;通过人力资源规划,制定职位编制。
（2）流程制度建立。
HR管理流程包括员工入职流程、离职流程、请销假流程、招聘、培训、绩效管理流程等。
战略性人力资源管理更强调各个角色的协同管理,除ＨＲ主管外，从CＥO到业务经理和员工都会参与到招聘、培训和绩效管理的运作流程中去。
有关HR管理的各种规章制度,也是员工治理的重要组成部分。
（3）信息化自助平台。
信息化自助平台为CEO、业务经理和员工提供了个性化的自助工作平台，可以查看相关信息，包括组织信息、个人信息等。
工作流平台允许定制各种复杂业务流程,并通过工作流进行驱动。
同时支持消息、邮件、短件等提醒服务,并有预警平台自动按设置条件发送预警信息,如生日、合同到期等。
信息化平台可帮助提高服务员工的品质。
面向角色的管理体现在人力资源管理业务的流程设计，通过信息化平台，能够更好地承载基于角色设计的人力资源管理体系,真正帮助企业实现战略人力资源的管理目标。
综上所述,企业战略人力资源管理是需要由CEＯ、HR经理和业务经理共同来实现的。
基于企业发展战略,制定人力资源策略,提升组织能力，实现战略目标;以提升员工能力素质为目标,帮助员工获取达成绩效目标和实现职业生涯发展的能力；搭建有效的评价与激励互动平台，释放员工能力,促进企业的可持续发展。
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