一采购策略的选择.docx
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一采购策略的选择
一、采购策略的选择
采购一直是阻碍公司成功和盈利能力的关键因素。
对专门多制造业企业而言，外部采购占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%。
因此,如何运用有效的采购成本治理方法对企业来讲至关重要.
传统采购成本操纵方法：
1、设计优化2、成本核算法3、类比降价法
4、招标竞价法5、规模效应法6、国产化降价法
设计优化法，即在产品设计开发时就注意材料、器件的选用，以合适的而不是最好的物料用于新产品中，使得产品在保持性能满足市场要求的情形下达到成本最低。
设计开发人员一定要有成本意识，在产品的设计开发时期就对所用物料、部件进行权衡选择，使零部件和产品的市场定位相匹配，做到合理成本，防止显现“质量过剩”或“质量不足”现象，使产品具有最佳的性价比。
成本核算法，确实是通过一定的方法对部件的成本进行核算和评估，确保部件价格的合理性。
即通过核算，给定一个价格范畴，防止显现价格过高情形。
一样来讲该方法适用于加工较为简单的镀金、注塑等行业.
类比降价法，确实是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找出差异或改进点，从而进行降价的方法。
情形:
自己的产品与对手类似，什么缘故对手的价格会比我低?
用料?
结构?
…通过与竞争对手的比较能够发觉这些差异.
类比降价法的关键确实是类比件的选择，类比件一定要有代表性，与原件能够类比，其价格应通过验证，确实具有竞争力，否则类比的结果可能适得其反。
招标竞价法，确实是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价.
需要了解招标物料的采购数量、采购金额、原材料价格趋势…
对原材料价格正在上涨，且价格水平已不是专门高的物料，招标的成效可能不大，甚至有相反成效.
对供应商有充分了解。
供应商至少应有3家以上。
并适时引进1-2个新供应商，打破其间的“合作关系”
对招标后配额的分配要认真.供货比例对供应商的吸引力和阻碍力较大.
规模效应法,是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来，从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降低成本的方法。
随着批量的加大，采购价格会持续降低。
规模效应法确实是利用这种方法，通过大批量采购，争取最优待的价格。
这种方法对原材料的购买成效明显。
国产化降价法，是指通过将进口部件由国内厂家生产、提供从而实现降价的方法。
把国产化作为降低成本的方法是由我国目前的实际情形决定的。
专门多生产企业都有部分部件需要从国外进口，而且往往是关键部件，成本专门高。
而我国目前生产资料的价格专门低，且专门丰富，这些部件若能在国内生产，光运费、关税等费用就能够节约专门多，而且国产化部件带来的成本降低效应往往出乎人们的意料。
现代采购成本操纵方法：
现代企业进展需要企业能在全球化环境下持续提升其自身竞争力，而企业采购范畴也突破了传统的区域限制范畴，企业采购需要站在企业战略的高度，以及企业整体价值链上来进行操纵.
现代全球化环境要求企业实施走出去战略必须第一实施采购全球化战略，用战略采购的思路来代替传统局部和短期成本操纵方法.
现代信息技术和网络技术为企业价值链治理提供了科学的工具，从而使得供应链治理得以实施。
1、战略采购成本操纵方法：
通过战略性采购来加大公司营运能力及市场定位的系统方法——战略采购方法被引入成本操纵过程，能够有效地降低零部件价格、简化供应链程序并改善市场反应度从而产生大量的成本节余。
战略采购能够降低产品采购和服务成木。
尽管它不仅仅是一种操纵成本的工具，但它降低购买产品及服务总成本的能力实在专门强。
“总成本”,而不是发票成本。
我们引入“总成本”因为它代表了公司拥有这些零部件的总成本。
运用“总成本”的概念有助于将治理重点引向获得所有权的总成本,为以更低的总成本购得物资，战略采购运用一种有力的以数据分析为基础的方法，关心公司针对各个类目制定采购战略。
一旦战略定下来后，就能够运用多种策略予以执行，并能更有效地处理供应商确认、选择、谈判及与供应商关系治理等事项。
战略采购不仅在于压价，它在本质上也是战略性的。
战略采购重点在于开发一个战略性供应基地，从而加大公司的竞争力，使公司能在高速进展的经济中成长发达。
战略采购关心公司重新明白如何与供货商交易，如何永久降低成本和提升供应商的价值奉献。
战略采购对供货商的生产能力、生产量、战略方向、进展潜力及在竞争性市场上的定位做出有系统的评估。
企业因采纳战略采购而降低生产成本和提升竞争能力。
平均来讲，战略采购能为公司减低采购零部件的成本10%-20%。
在一些类目，零部件的价格降幅更高达50%。
战略采购也使公司在运作仁的灵活度大大提升。
例如因更新采购的程序和跟供应商的和谐而减低库存，使部分营运资金能被有效地分配使用。
不足：
战略采购的关键咨询题是从始至终需要专门长时刻。
对每个类目可能需要6个月至一年的时刻来完成战略采购。
战略采购在中国依旧新奇事物，但中国的企业今后进展的方向应该是绕过传统的离线战略采购方法而直截了当使用这种降低成本的工具——电子采购法，并战略地利用采购职能来加大公司市场定位和市场竞争力。
2、供应链采购成本治理方法：
供应链治理（SupplyChainManagement）技术是一种新兴的企业成本治理技术。
它的定义是“在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采纳的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时刻配送到正确的地点的一套方法。
”
供应链治理的作用在于通过系统地设计与治理各供应环节，使企业达到两个目的：
一是供应链系统的总成本最优；二是更能满足客户需要
供应链治理的实现要紧通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合。
客户关系治理系统（CRM）
企业资源规划系统（ERP）
供应链治理系统（SCM）
产品资讯系统（PDM）
全球采购治理（GPM）
全球需求治理（GDM）
电子商务（e-Commerce）。
在美国，也只有不足50%的企业在实施供应链治理。
Kearney咨询公司指出，供应链能够耗费整个公司高达25%的运营成本。
但实施这项治理的收益也是庞大的。
有关于传统采购理念，现代采购理念改变体现在：
承担了全面产品开发过程的共同责任；从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从产品到用户服务；从注重交易到注重关系的建设；从交易产品清单到交易信息。
二、采购谈判技巧
1.永久不要试图喜爱一个销售人员，但需要讲他是你的合作者。
2.要把销售人员作为我们的一号敌人。
3.永久不要同意第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。
4.随时使用口号：
“你能做得更好”。
5.时时保持最低价记录，并持续要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。
6.永久把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。
7.当一个销售人员轻易同意，或要到休息室，或去打电话并获得批准，能够认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。
8.聪慧点，可要装得大智若愚。
9.在没有提出异议前不要让步。
10.毫不犹疑的使用论据，即使他们是假的；例如：
“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件。
11.”持续重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。
“你越多重复，销售人员就会更相信。
12.不不记得对每日拜望我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。
试图找出其弱点。
13.要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威逼他，让他等…销售人员会给你更多。
14.躲开“赚头”那个题目因为“魔鬼躲开十字架”。
15.不论销售人员年老或年轻都不用担忧，他们都专门容易让步，年长者认为他明白一切，而年轻者没有体会。
16.如果销售人员同其上司一起来要求更多折扣，更多参与促销，威逼讲你将撤掉其产品，因为上司不想在销售员面前失掉客户。
17.如果销售人员花太长时刻给你答案，就讲你差不多和其他竞争对手做了交易。
18.在一个伟大的商标背后，你可发觉一个没有任何体会的仅仅依靠商标的销售人员。
三、降低采购成本的方法和策略
按照统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有成效的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言.
Value Analysis（价值分析，VA）
Value Engineering（价值工程，VE）：
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。
价值分析是使用于新产品工程设计时期。
而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
Negotiation（谈判）
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最差不多能力。
谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。
如果期望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。
Target Costing（目标成本法）
企业的定价的致命过失是定价受成本的驱动（cost-driven pricing）产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。
Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）
这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。
经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
Leveraging Purchases（杠杆采购）
各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。
幸免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节约采购成本的机会。
Consortium Purchasing（联合采购）
要紧发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。
这也被应用于一样商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。
Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）
自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计时期，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。
Cost and Price Analysis（价格与成本分析）这是专业采购的差不多工具，了解成本结构的差不多要素，对采购者是专门重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能确实是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
Standardization（标准化）
实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。
但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范畴至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。
降低采购成本的策略-依产品生命周期来订定
采购项目在其产品生命周期的过程中，能够分为下四个时期，各有其适用的手法。
1） 导入期（Emergence）
2） 成长期（Growth）
3） 成熟期（Maturity）
4） 衰退期（Decline）（obsolescence）
降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定
采购的特性:
LeveragePurchase 横杆采购
StrategicPurchase 策略性采购
Low-ImpactPurchase阻碍性较小的采购
CriticalPurchase重要打算的采购
阻碍性较小的采购（LowImpact Purchase）其金额尽管不高，但也必须确认所取得的价格与一样市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。
[策略]：
采纳快速、低成本的价格分析（Price Analysis）方法。
1. 比较分析各供应商报价。
2. 比较名目或市场价格。
3. 比较过去的采购价格记录。
4. 比较类似产品采购的价格
杠杆采购（Leverage Purchase）
长期连续性的随机采购，但却不情愿与供应商坚持比较紧密的合作关系，这可能是对价格的波动专门敏锐，或是产品上市的寿命专门短所导致，使得采购不得不随时查找价格最低的供应商以兹因应。
因此，采购人员需要花费较多时刻来进行价格上的分析。
[策略]：
采纳价格分析并以成本分析为辅助工具。
1. 价值分析（Value Analysis）。
2. 分析供应商提供的成本结构。
3. 进行成本估算（Cost Estimates）。
4. 运算整体拥有成本（TCO）。
重要打算的采购（Critical Purchase）
重要打算的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如要紧机器设备、资讯系统、或厂房设施等。
[策略]：
采纳成本分析为要紧方法。
运算整体拥有成本
分析整个供应链的成本结构。
如果重要打算的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。
策略性采购（Strategic Purchase）
代表专门重要的连续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。
公司应该花较多时刻在成本与价格分析上.
[策略]：
采纳成本分析为要紧方法:
1. 分析供应商伙伴的详细成本资料（Open books）,并找出可能改善的部分。
2. 运算整体拥有成本（TCO）。
3. 分析整个供应链的成本结构。
4. 使用目标成本法（Target Costing）。
5. 让采购或/及供应商早期参与新产品开发（EPI/ESI）。
供应商开发与治理
一、采购治理概述
采购治理是企业为了达成生产或销售打算，从合适的供应商那儿，在确保合适的品质下，在合适的时刻，以合适的价格，购入合适数量的商品所采取的治理活动。
即"5R"治理：
合适的供应商（Right Vendor）、合适的品质（RightQuality）、合适的时刻（Right Time）、合适的价格（Right Price）、合适的数量RightQuantity）。
二、目前供应商治理中存在的咨询题
（一）传统供应商治理的不足
供应商治理包括供应商的选择，资信评估，合作评估及合作制度等。
许多企业现在并未重视这项工作。
通常的情形是，采购大权由某位负责人独掌；对供应商缺乏评判，即使采纳招标制，考察的内容也局限于价格，从而导致不能选出合格的供应商，并在日后的合作中遭受缺失；对供应商的合作状况没有记录和评估，产品及服务得不到改进。
（二）传统的供需双方关系咨询题
传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。
具有以下几点不足：
1．信息的私有化，不共享：
2．供需关系是临时的或短期的合作关系：
3．响应用户需求能力迟钝：
4．关于品质和交货期进行事后把关：
（三）传统采购成本咨询题
在传统的模式中，采购职能通常相对分散，采购信息多以纸张为媒体流淌与储备，如此即造成：
采购信息零散，不易收集与整合，采购单价高；采购部门庞大，占用较多人力而效率低下，错误率高；不透亮的采购流程造成的暗箱操作，从而造成企业资本流失，等等。
有效的解决采购成本咨询题，成为刻不容缓行为。
三、供应商选择与评判的考评因素
（一）供应商选择与开发
正确选择供应商。
最合适的供应商应具备专门多条件，但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务，应该是共同的要求。
供应商选择有四个差不多条件，即技术、质量、价格、交货。
（二） 供应商的评估
企业应制定供应商评估的标准，建立一个供应商评估的体系。
供应商的评估分为进入评估、坚持评估和剔除评估三个时期：
1．进入评估
这要紧是按照对供应商的潜在价值和风险的分析，来确定供应商今后在供应链中所处的地位。
第一种是高风险、低潜在价值，属于风险价值类型。
第二种是低风险、低潜在价值，属于交易价值类型。
第三种是低风险、高潜在价值，即价格价值类型。
第四种是高风险、高潜在价值，即伙伴价值类型。
2．坚持评估
第一要看供应商本躯体系运行的情形。
其次是考察供应商的生产能力。
其三是财务治理能力的考察。
其四是合作绩效评估，即坚持评估的最后时期。
3．剔除评估
这从两方面体现出来，一是通过绩效评估，供应商的潜在价值丧失，表现出产品品质连续下降，交货脱期、数量不准，价格上涨、服务拖蹋，反应迟钝、应急无能；二是通过潜力评估反应出来，要紧表现为产品进展停滞，技术装备落后，体系失控、失效，过程监测失准。
如此的供应商将面临剔除。
（三）供应商的评选
1．成立评选小组
成立调查评选小组，对合格供应商各项资格或条件进行分析及审议。
小组的成员包括：
采购部门、工程部门、生产部门、品保部门、财务部门等。
2．决定评审的项目
决定评审的项目：
不同的供应商的条件必定不同，因此，必须有客观的评分项目。
成立的评选小组应对供应商以下各项进行评估：
一样经营状况
制造能力
技术能力
治理能力之绩效
品质能力。
3．设定评审项目的权数
即对每个评审项目，权衡其重要性，分不给予不同的分数。
只是不管评审项目多少，各项目权数的总和通常是1（100%）。
（四）供应商的评判
1.评判表
项目
考核分数
内容
比例分数
提供资料单位
评审周期
品质
20
（1）批数合格率
10
品质部
（2）个数合格率
10
交货
日期
15
（1）如期交货
15
物料部
（2）延迟5日以内
10
（3）延迟10日以内
5
（4）延迟10日以上
0
价格
15
（1）低于5%
15
采购部
（2）相同
12
（3）高于5%
8
（4）高于10%以内
4
（5）高于10%以外
0
服务
15
（1）供应度
7
采购部
（2）外包率
3
（3）反应措施
5
技术
水平
15
（1）机械设备
5
品管部
工程部
（2）检验设备
5
（3）工作技术
5
经营
水平
10
（1）营业状况
4
采购部
（2）财力结构
4
（3）职员人数
2
治理
水平
10
（1）生产治理
2
品管部
采购部
（2）品质治理
2
（3）地理条件
2
（4）人事治理
1
（5）物料治理
1
（6）工厂布置
1
（7）安全卫生
1
2.供应商评判的重点方向
（1）量化
合格品率
交期准确率
（2）动态
新产品开发配合度
急件承制配合度
其他
（五）供应商的整合
1．目的：
（1）降低订单处理的人力成本及作业费用；
（2） 集中力量向少数供应商订购可提升谈判筹码，可协助供应商达到经济生产规模；
（3） 促进买卖双方的合作关系，有助于品质改善与新产品的开发。
2．成效：
质量、成本、库存
3．合格厂商的分级分类
合格供应商分类分级：
依据分数按各专业程度予以分类，分级是将各采购的合格供应商按其能力划分等级。
评判分级及对应策略
级不
名称
对应策略
A+
特优厂商
列入核心厂商、提升交制量，必要时无检验制度
A
优良厂商
付款优先化，一样性辅导
B
一样厂商
正常检验，必要时替换
C
观看厂商
缩小交易量，选择性剔除
4．执行程序
（1）成立产品小组
（2）设定目标
（3）执行
5．供应商治理
供应商治理的四时期：
冲突
保持距离
目标一致
充分合作
供应商治理内容
（1）签订供应商合作协议书
（2）实施供应商品质训练
（3）加大产品成本分析工作
（4）建立资源共享打算
四、供应商开发评选中常见的咨询题与计策
咨询题与计策
供应商辅导方向
1．品质不良的防治
2．效率交期的提升
3．成本降低的协助
4．治理合理化的协助
5．人员训练的协助
五、如何有效操纵供应商的交货期及如何确保采购之品质
1．正确的品质观
2．品质种类
●品质合格证：
质量认证，
●商检合格证，在我国商品的产品执行标准有国家标准、专业（部）标准及企业标准，其中又分为强制性标准和举荐性标准。
但通常在买卖的合同或订单上，品质是以下列方法的其中一种来表示的：
商品的等级、品牌、商业上常用的标准、物理或化学的规格、性能的规格、工程图、样品等等。
3．品质操纵方式
（1）把握品质情报
（2）实施价值分析
（3）制定公平规格（4）确立验收标准
（二）交货期
1．正确的交货期观念
2．交货延误缘故的分析
（1）采购方的责任
订制太急迫，完全不符合需求；
规格资料不完备
未进行承制确认，造成疏漏
未进行及时稽催管制
（2）供应商的责任
产能不足/产能负荷治理不当
物料治理缺失，而致使停工延误
制程品管不良/造成不良频生
生管及一样治理不良，疏失延误
（3）共同的责任
3．交货期操纵
六、如何构建采购与供应商双赢策略
1．科学的考评供应商的业绩
2．保持供应商之间适度竞争
3．与供应商构建战略合作伙伴关系
三种方式：
共同研究、分享信息、分享成果
七、以后的采购与供应商
（一）供应链治理（SCM）的产生
（二）什么是供应链及供应链治理（SCM）
供应链（SupplyChain，SC）的概念在80年代末提出，供应链确实是原材料供应商、生产商、分销商、运输商等一系列企业组成的价值增值链。
供应链分为内部供应链和外部供应链。
内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。
而外部供应链则是指企业外部的，与企业有关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。
内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。
供应链治理是通过前馈的信息流和反馈的物料及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的治理模式。
（三）实施供应链治理的意义
1、供应链管能减少从原材料供应到销售点的物流流通时刻
2、供应链治理可减少社会库存，降低成本
3、供应链治理可提升产品质量
4、供应链治理可使企业组织简化，提升治理效率
5、供应链能够从经营战略上加大企业的竞争优
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