博士何丹CMMI评述Word格式.docx
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但木桶原理是有其适用背景的，关键要看目标是什么？
如果木桶不是用来装水，而是用来烧火，那么长短就无所谓了。
有些情况反而要首先改进自己的强项，这样才能扬长避短，更好地支撑业务的发展。
基于CMM或CMMI进行过程改进最成功的几个公司在过程的改进中有很多创意，如：
某著名公司过程改进中并不是按部就班地根据2级-3级-4级-5级这个顺序逐步进行改进的，而是先改进了5级的一个过程域–CAR（CauseAnalysisandResolution），因为80%问题的是20%根源造成的，CAR正是用来分析和解决这20%根源的方法，因此对公司的投入产出比最大，应该先行改进。
因此过程改进前没有明确目标和业务特点方向，则很难按照公司业务特点来诠释CMM/CMMI模型，就很可能造成削足适履，给改进带来挫折乃至失败。
三、过程老练度就是承担责任和使命的能力
在工作中，我们经常可以听到过以下的借口和声音：
“我们不执行开发流程，是因为我们项目比较特殊……”
“我们没有执行这些规范，是怕这些规范束缚了我们软件人员的创造力……”
“CMMI和ISO都是些没用的东西，所以我没有执行……”
虽然不少公司耗费了财力物力制定了很多流程和规定，但却没有有效的执行。
在生活中实际上我们也能听到类似的声音：
“我虽然计划每天早上跑步，但是……”
“我计划每天都要读书，可没有时间……”
任何流程、规范等在初次制定时，都不可能很完美，需要在执行中不断发现问题，解决问题，逐步优化流程，才能使流程具有新陈代谢的生命力。
但我们每个人都或多或少地习惯了过去的开发习惯和生活习惯，不太愿意被改变，也在惯性和惰性的驱使下不太愿意去尝试改变，因为这样有可能会暴露自己的弱点和不足，不够安全。
著名的心理学家马斯洛说：
如果你有意避重就轻，去做比你能力所能做到的更小的事情，那么我警告你，在你今后的日子里，你将是很不幸的。
因为你总是逃避哪些和你的能力相联系的各种机会和可能性。
因为逃避，你在不知不觉中失去了激发你真正潜力的各种机会。
表面看来，我们降低了风险，处于安全区，但却把自己最宝贵的能量束缚了起来，不停地说服自己降低对自己的标准，以为这样是对自己负责，殊不知不把生命的能量发挥到极致，才是对自己最大的不负责任。
国内一位杰出的培训师说过：
“生命是一支铅笔，而不是钢笔，铅笔虽然可以涂改，但只有一次生命。
而钢笔可以重新注入笔墨。
但铅笔的生命只有一次，不要允许自己多次地涂改。
”我们多少次给了自己理由允许自己滑坡，我们有多少生命的资本供我们挥霍。
过程能力老练度实际上是承担责任和使命的能力，老练度和年龄没有太多的关系，一个在苦难中长大的孩子在弱冠时就可以顶天立地，一个在蜜罐中长大的人，可能在满头白发时还在颓废中不断地放弃。
让我们成为烛光而不是法官，成为流程执行和改进的楷模去领导和影响他人，而不是成为一个指手画脚的批评者。
四、流程的创新和裁减
有一次一个软件开发老练度较高的国外公司质量经理很自豪地告诉我：
“我们公司过程体系已经非常老练，以至于近两年来都没有人能提出改进建议。
”我怔怔地看着他，说不出话来。
公司制定流程的目的是希望把已有的知识和经验固化下来，形成知识和经验的重用，以更好地支撑公司的业务。
但一个公司的业务在不断发展变化，一成不变的流程如何能够适应不断变化的业务呢？
如果一个流程体系不再变化，也许是没有人再有兴趣去使用它，也许是使用流程人已经形成了思维的定式，陷入一个次最优状态。
在国外一个著名的CMM5级公司，一位项目经理在项目启动时制定了项目计划，送交高层审批，受到了高层的严厉批评：
“根据你的计划，表明你基本上是要完全按照公司的流程去开发项目，世界上没有两片完全相同的树叶，每个项目都有不同的特点，如果你没有对公司流程进行裁减和创新，说明你没有找到项目的特点，也不能把项目的特点真正发挥出来给公司创造最大的价值。
”
与国内外一些著名公司或研究机构的一些人交流过之后，发现有些人非常的平庸，没有思想、没有创造力。
不禁问自己：
为什么在这么伟大的旗帜下，居然会滋生出如此的平庸。
是否过程体系过于完善，使庸人不再思考，只会完全按照流程照猫画虎。
爱因斯坦在16岁时很贪玩，有好几门功课都不及格。
一天他正要和朋友们去钓鱼，父亲拦住了他，问他为什么不用功补习功课？
他告诉父亲其他一起去钓鱼的同学也不及格。
父亲提醒他：
你是独一无二的，不要复制别人的平庸。
爱因斯坦的智慧在那一刻被猛然点醒，我不需要按照别人平庸的生活方式（流程）来生活，我需要创新。
从此一个全新的爱因斯坦出现了，给世界带来了巨大的精神财富。
过程体系是知识和经验的积累，对它80%的重用，另外有20%的创新和裁减，既能保证过程体系的稳定，从而给公司带来巨大价值，同时又能使得它有着强大的生命力，从而拒绝平庸。
五、流程的心
在一个培训中，我把培训学员分成几个小组，分别使用同样的流程来做一个练习，结果一个带着激情的小组和一个带着敷衍态度的小组使用流程的效率和结果有天壤之别。
这时我想起一位国外著名管理大师的话：
过程改进失败只能有两个原因，其中最重要的原因就是缺乏激情。
流程如同是一个躯壳，它的灵魂是流程使用者的心。
一个优秀的流程远没有一颗热情的使用流程的心重要，因为只要有这颗激情洋溢的心，这个流程就会持续改进，这个流程就会焕发出强大的生命力。
工作和生活都是心灵的艺术，只有心灵高尚的人，才能把它们的美发挥到极致。
梵高作画时，由于激情，普通的法则和规律被完全忽略了，从而达到艺术的最高境界。
贝多芬在世时，一位男爵对贝多芬的音乐评价：
他的钢琴技术并不准确，但人家完全沉浸在他的思想里，至于表现思想的手法，没有人加以注意。
中国足球，有再好的流程和理念都可能无法使其改进，因为不少中国球员都只有一颗在大染缸中浸泡过的粗糙的心。
海伦.凯勒（HelenKeller），一个幽闭在盲聋世界里的人，竟然毕业于哈佛大学，并用生命的全部力量处处奔走，为残疾人建起了诸多慈善机构。
海伦说：
“忘我就是快乐。
因而我要把别人眼睛所看见的光明当作我的太阳，别人耳朵听见的音乐当作我的乐曲，别人嘴角的微笑当作我的微笑。
”海伦给我们一个启示：
用心去感悟世界，世界便是光明的。
因此心在哪里，成就就在哪里。
心在流程，就会持续改进出最适用的流程，是心赋予了流程以灵性。
六、谦虚-流程改进之魂
有些公司在开始基于CMM或CMMI来改进流程体系时，认为以前基于ISO标准制定的流程完全没有指导意义，因此彻底放弃了以前的流程。
后来，发现6SIGMA又非常流行，又开始觉得CMM和CMMI过于迂腐，因此再次放弃CMMI流程而转向定义6SIGMA流程。
还有些公司因为人事的变动，每次负责人的更换都要推翻以前的流程体系。
经过几年的过程改进，发现自己还是在原地踏步，因为每一次改进都是几乎全面的放弃，而不是扬弃，这样永远在较低水平振荡，无法超越。
还有很多公司的不少软件项目实际上失败了，或部分失败了，大大延期、超支、质量低下、客户不满意等，项目开发过程中充满了焦虑、争吵、无休止的加班……一个知识型的公司最大的资产就是知识和经验，而最容易采得知识金矿的时候就是项目结束点和重要里程碑点，但我们却很少花精力在这些点去反思和总结，因为我们有一个美妙的理由：
失败是成功之母，实际上如果没有对失败的反思和总结，失败永远无法成为成功之母。
台湾著名人士陈安之先生说：
如果每月我们都能反思一次，一年就增加了12次成功的机会。
若每天反思，就给自己增加了365次成功的机会。
但要反思、要扬弃而不是完全放弃，就需要借助于一位伟大的老师：
谦虚。
以谦卑的心向自己和同仁成功的经验以及失败的教训学习，以开放的心态向业界的经验教训、过程改进模型和标准学习。
基于一颗谦虚的心，我们像吃饭一样汲取着养分，只吸收有用和有价值的东西，不再苛求那些现有流程中不正确和不完美的地方，不再苛责书本上的一些错误，让工作和流程在扬弃中一次次不断地趋于完美。
七、让改进成为一种习惯
我在给一个著名的跨国公司做CMM5级评估时，几乎每个开发人员都告诉我缺陷预防工作的开展给他们的工作带来的帮助和改进，他们脸上那种欣慰的神情告诉这里改进已经形成了一种文化和习惯。
美国著名的质量大师戴明博士在二战结束后把他的质量理念带到日本，对日本的经济腾飞起到了非常关键的作用。
50年代初期他在给日本很多公司总裁（参加培训的人员包括松下幸之助、盛田昭夫等）做培训时提出希望：
每一个员工、每一个部门、每一个企业每天进步1%。
80年代他把质量理念再次带回美国，福特汽车经过两年的改进，最后获得了60亿的净利润。
每天进步1%，其实是要求让改进成为一种习惯。
而习惯的形成需要对流程的有效执行，流程就像戒律，对流程的执行会养成人们的习惯，最后融入文化和品格。
现代铁轨宽度4英尺8英寸，实际上是由有轨电车设计师设计的。
电车标准是来自于马车。
而马车有来自于几千年前的古罗马人战车，而战车的宽度是牵引战车两匹马臀的宽度。
也就是说，几千年前两匹马臀的宽度决定了今天我们使用的科技。
所以不管是做什么事情，如果我们当初选定的路径是正确的，就会进入良性循环轨道。
而如果原来是错误的，则很可能会逐渐下滑，一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你轻易走不出去。
这就是著名的路径原理。
美国科学家发现，一个习惯的养成需要21天的时间，果真如此，从效率角度分析，习惯应该是投入产出最高的了，因为一旦养成，终身受益。
对一个公司也是如此，如果让过程改进形成一种习惯，那么将是投入产出最大的决策了。
著名高僧、音乐家、教育家弘一法师（李叔同）对好人的定义是：
好人就是一天比一天更好的人。
那么按照这种逻辑，好的团队就是一天比一天好的团队，好的公司就是一天比一天好的公司，也就是把改进变成习惯的公司。
我们每个个体、团队、公司都需要长大，需要在螺旋式上升中实现一次次实现回归，一次次在改进中实现凤凰涅槃，让我们在一骑绝尘的改进中给我们的后来者展示一个优美的马臀……共同期许一个个伟大员工、团队和公司的诞生。
青出于蓝－在模仿和超越之间铸就伟大
一、追随大师的智慧而不是足迹－CMMI的模仿与超越
“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也；
吾尝跂而望矣，不如登高之博见也。
登高而招，臂非长也，而见者远；
顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。
假舆马者，非利足也，而致千里；
假舟楫者，非能水也，而绝江河，君子生非异也，善假于物也。
一遍遍品味着荀子的《劝学》，我更体会到了为什么CMMI模型越来越得到广泛的认可和应用，而且那么多世界第一流的公司即便在拥有的自己成熟的体系后，仍然在使用CMMI来进一步提升自己的流程能力。
因为CMMI是经过SEI收集和整理的业界优秀公司的过程改进最佳实践的大全，借鉴别人的经验，可以大幅度缩短我们走向成熟的时间。
但为什么也有不少公司并没有从CMMI改进中获得实际利益呢？
我问着自己。
CMMI能带给我们的仅仅是别人的一些优秀经验吗？
如果是这样，那么教育界的一些大师为什么在不断反省着：
“教育不应只是拿昨天的教材，教今天的学生，去面对明日的世界。
”教育更是要让学习者学习“学习的方法”和“思考的方法”。
CMMI同样是昨天业界优秀实践的总结，我们把这些CMMI实践去教给今天的管理者和员工，那么他们能够应对日新月异的纷繁世界吗？
想想我们的近邻韩国和日本，韩国提出“东道西器”，以本国文化为本，以西方管理为辅，从而韩国的工业化和高科技产业实力迅速提升，典型的代表就是三星。
而日本有史以来的崛起都是在模仿中国和西方的文化和精神，但又有一定的超越或不同。
世界上美好的东西，决不是完全的复制品。
一位优秀的画家即便在临摹伟大作品时都一定有自己的灵活性和独创性，否则就变成匠人，而是既在模仿之中，又在模仿之外。
伟大似乎总喜欢诞生于模仿和超越之间。
没有扬弃、没有打破、没有超越，我们永远就只是奴隶，只是仆人，就只能成为前人的依附。
没有一位伟大的导师希望将我们制造成傀儡。
同样，我想那些创建CMMI模型的大师们（如CMM之父WattsHumphrey）一定不希望把我们复制成罐头人才、罐头团队、罐头公司。
如何对CMMI进行模仿，又如何超越？
我不断反思和总结着，在漫漫咨询和评估之路上下求索着……
二、指月之手－顿悟要靠自己
2.1指月之手－顿悟出CMMI改进的灵气
释迦牟尼佛曾经在楞严经中做过一个有趣的比喻：
“如人以手，指月示人。
彼人因指，当应看月。
若复观指以为月体，此人岂唯亡失月轮，亦亡其指。
何以故。
以所标指为明月故。
岂唯亡指。
亦复不识明之与暗。
即以指体，为月明性。
大意是说：
如果把真理比作天空的一轮明月，很多人不知为什么对明月视而不见，因此佛陀慈悲地用手指给大家看，但很多人却把佛陀的手指当成真明月本身，这样手指和月亮的价值都失去了。
根据佛学的观点，真理是不立文字的（即无法用文字描述）。
因此虽然佛陀讲经49年，但在离开这个世间前告诉须菩提和其他弟子说自己一部经书都没有讲：
“若人言如来有所说法，即为谤佛，不能解我所说故。
须菩提，说法者，无法可说，是名说法。
”因为所有的经文都是指月的手。
CMMI何尝不是如此，CMMI实际上是很多公司过程改进走向成功路标的汇总和大全，而并非过程改进真理本身，只有通过不断的学习和思考，透过CMMI的各个实践看到其本质，才能模型背后大师们的思想和灵感相通，才能把干巴巴的CMMI变得含情脉脉，把机械的流程变得生机勃勃。
当年林语堂曾经在《论趣》中提到徐志摩从美国Clark大学转学到英国的剑桥大学后，才真正成为通达的学者。
林语堂谈到：
青年人读书，最难是动了灵机，能够知趣。
灵机一动，读书之趣就来了。
无奈我们这种受考试取分数的机械教育，不容易启发一个人的灵机。
我曾经问志摩，“你在美国念什么书？
”他说在Clark大学念心理学。
就是按钟点，摇铃上课下课，念了什么书！
后来到剑桥，书才读通了。
”剑桥的教育是导师制，导师一礼拜请你到他家谈学问。
就是靠一支烟斗，一直向你冒烟，冒到你的灵魂冒出火来。
与君一席话，胜读十年书。
灵犀一点通，就可以了。
禅师有时敲一下你的头，你深思一下，就顿然妙悟。
现代的机械教育，总不肯让人学思并重，不肯叫人举一反三，所以永远教不出什么来。
不止读书要读出那份灵气，而且过程改进也要悟出那份灵气。
这样我们才能真正做流程的主人，才能真正按照业务目标裁减和优化流程。
虽然CMMI以及过程改进人人可学，但无人能教，因为真正的顿悟要靠自己。
2.2削足适履还是量体裁衣－僵化实施CMMI的代价
2.2.1裁缝列维的故事
全球著名咨询师－杰拉尔德.温伯格在给客户咨询时曾经讲过一个有趣的故事[1]：
从前有一天，一个人找到裁缝列维，因为他听说列维能做出便宜的民族服饰。
衣服做好了，这个人试了试，发现衣服根本不合身，“看”，他说，“上衣后摆太长了“上衣后摆太长了。
”没问题，列维回答，并指导他怎样弓起后背以把上衣松弛的部分挺起来。
“那右边袖子怎么办？
长了三英寸。
“没问题，”列维重复道，并给他示范怎样斜着身子伸长右臂以使得袖子合适。
“那裤子怎么办？
左腿太短了”。
“没问题，”列维第三次说道，并上前教他怎样提起大腿，这样尽管走路跛得厉害，可是衣服看起来合身了。
没有太多的抱怨，这个人蹒跚着走上街头，有点儿被列维欺骗的感觉。
有个陌生人叫住他问：
“打扰一下，我想知道，你穿的是新衣服吗？
这个人很高兴有人注意他的新衣服，“是的，为什么这么问？
“哎，我正准备做套新衣服。
谁给你做的？
“列维，―――沿着这条街一直走。
“好的，非常感谢。
我真应该找列维为我做衣服。
“为什么？
“能为你这样的瘸子做出这么合适的衣服，更别说我了，他可真是个天才。
”陌生人说着就匆匆离去了。
在有些公司执行CMMI的过程中，也是采用了列维的方式按照CMMI来定制衣服，而不按照公司的“身材”（即业务模式）量身订做。
2.2.2僵化实施CMMI的痛楚
想起自己在SEI参加培训时，SEI的学者一再强调说：
对CMMI主任评估师和咨询顾问最大的挑战不是CMMI模型，而是对客户业务运作模型的深刻理解，然后去灵活地解释CMMI，才能给客户带来真正的价值。
然而我看到一些公司却是以相反的方式在实施CMMI。
一些公司邀请我去做CMMI预评估和正式评估，进入这些公司后，发现公司高层虽然不懂CMMI，但对过程改进相当重视，因此聘请了一些CMMI专家来指导公司的改进工作，定义流程、在项目中推广和实施。
为了表明对CMMI的重视，高层还要求公司各个方面的专家在具体开展各项工作前，要得到CMMI专家的认可，以确保满足CMMI的要求。
比如公司需求分析师在做需求分析前必须向CMMI专家咨询CMMI所要求的需求分析方法，测试人员进行测试前也必须向CMMI专家咨询CMMI所要求的测试方法。
似乎CMMI专家是个全才。
既然有老总的大力支持，这些CMMI专家也就当仁不让做起了老师，将CMMI过程域（ProcessArea-CMMI过程域）中的各个实践（SP1.1,GP1.1…….）逐字逐句翻译成中文给相关人员讲解一通，然后，那些需求分析师和测试人员等相关人员带着似懂非懂的神情离去，心里自我批评着：
也许自己的理论知识不够，所以一时难以理解，但只要照着老师的讲解做就是了。
再去看看公司的培训计划，几乎全部是CMMI各个过程领域相关的流程培训，没有公司业务相关的培训、没有技术和工程相关的培训、没有管理理念和软技巧的相关培训，绝对是又红又专的CMMI公司。
我不禁困惑地问道：
“你们公司是做CMMI工具的吗？
“不是的？
“那么为什么所有工作都是围绕着所谓的CMMI展开，过程改进的目的到底
是为了CMMIX级别还是公司的业务发展？
“我们的CMMI专家说必须这样做才能满足CMMI的要求。
“那你怎么不问问所做的工作是否给公司、给客户带来真正的价值？
是否给
员工带来能力的极大提升呢？
这难道就是CMMIX级的精髓吗？
即便这样拿到
CMMIX级的证书，那么又会给公司留下哪些持续改进的文化基因呢？
”我忍不住再次问到，知道不会得到答案。
我所知道的最优秀的人做任何事情（Whattodo）之前都要问问自己“为什么？
－WHY？
”而不是不加思考地做着别人要求的事情（“Whattodo?
”），牛顿在苹果落到头上时，问苹果为什么苹果不往上飞，而是往下落，最后发现了万有引力定律。
我们却通常会是把它吃掉，我们无法成为牛顿，而只能成为多吃一个苹果的人，原因就在于我们没有思考WHY的习惯。
也许《把信送给加西亚》这本畅销书在某种程度上对开发人员是一种毒害，正是由于从来不问为什么，才造成了需求不清晰，造成了开发中大量的返工和成本失控。
僵化实施的CMMI是可怕的，使CMMI变得如此枯燥和乏味根源是什么，也许正是因为我们仅仅懂得CMMI皮毛，而没有深入理解CMMI背后那些大师们的鲜活的思想，因此只能削足适履而痛苦地改进。
三、成为高尚的医生而不是卖药人
3.1专家的锤子法则
温伯格在《咨询的奥秘》中对锤子法则（TheLawofTheHammer）是这样定义的[1]：
在圣诞节收到锤子做礼物的孩子会发现每样东西都需要敲打。
只有这一件工具的专家也许会把所有的东西都当成螺丝钉，从而不停敲打。
那么CMMI难道不是工具吗？
CMMI的过程改进是采用BOTTOM-UP的改进模式，就好像一个收集了很多成功公司的工具形成的工具箱，25个过程域相当于25个具体的工具，如：
需求管理“剪刀”、配置管理“钳子”等等。
这些工具有其适用范围，并不能解决各公司所有的问题。
但随着CMMI的逐步流行，很多公司就一拥而上，都开始用CMMI的进行过程改进，把它当成了取之不尽百宝囊或灵丹妙药，不管企业存在什么样的问题，通通用CMMI解决。
不管是什么企业，不管是什么问题，都从CMMI的25个过程域的相应流程定义开始起步，需求管理流程、项目计划流程……就像从工具箱中按顺序逐一拿出相应工具，而不关注到底要解决什么问题。
真不知道用这些工具最后会把企业修理成什么样子。
3.2从问题域出发－成为流程的医生、企业的医生
对于我们任何一个学过或做过系统或软件开发的人员，都曾经有老师和同仁告诉我们系统或软件的开发要从问题（Problem）域开始，找出客户或产品真正需要解决的问题，然后再寻找和制定解决方案（Solution）。
而我们为什么在做过程改进的时候恰恰忘记了这一点，先从CMMI箱中（Solution域）找出工具，而最终不知道到底解决的是什么问题。
通常，我的客户会毫无保留地把企业最真实的一面展现给我，希望我能更多地帮助他们挖掘出企业中深层次的问题，并帮助他们提供一些解决的思路和方法，每到此时，我能深刻感受到双肩上那沉甸甸的分量，这来自客户的信任也来自我对自己新的挑战。
我知道客户把我当成了企业的医生而不是CMMI卖药人，把我当成了通才而不是工具的专家。
在大多情况下，我发现企业的主要问题还不仅仅是CMMI能够解决的，有的公司企业文化和价值观完全不被员工接受从而士气低落、有些公司考评体系不公平、有些公司知识管理和共享存在不少问题、有些公司招聘和提拔标准很不清晰、有些公司在
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