TPM设备管理实例-重要文档格式.doc
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4.3.1对现场管线的点检：
4.3.2对室内控制柜、盘的点检：
（2）指示表显示准确、按钮开关灵活可靠，其它部件正常。
（3）布线整齐、规范，端子接线牢固可靠。
（4）照明良好。
（5）附属设备齐全、完好。
（6）盘内设备内外清洁。
4.3.3电源系统的点检：
（1）UPS抗干扰净化电源及其它供电系统各参数正常，运行稳定，切换可靠。
每半年进行一次放电检查。
（2）电源线无破损、裸露，绝缘良好。
（3）接地良好，无松动，未与其它金属搭接。
（4）备用设备正常。
4.3.4制冷系统的点检：
（1）制冷系统运转正常，无故障报警。
（2）室内温度、湿度满足要求。
（3）柜内、机箱内风扇运行正常，无杂音、设备无超温报警。
4.3.5PLC系统柜（端子柜）的点检：
（1）系统电源正常。
（2）CPU、I/O模板运行正常，无故障报警指示。
（3）系统总线运行指示正常，通讯正常等。
4.3.6操作站（台）的点检：
（1）系统供电正常
（2）网络通讯正常。
（3）检查联锁、报警调节及显示参数，调节回路品质是否良好。
（4）检查信息记录表，掌握点检周期内设备运行情况及系统报警情况。
4.3.7变频器的点检：
（1）检查变频器显示信息。
（2）变频器供电系统。
（3）变频器接线端子是否松动，是否异常。
4.3.8通讯设备的点检：
（1）通讯架空电缆规范，符合要求。
（2）线路完好，无裸露，绝缘良好。
（3）避雷设施、地线符合要求。
（4）定期了解用户电话的使用情况，用户签字认可。
4.4低压电气系统：
4.4.1机车电源系统的点检：
（每周点检二次）
（1）各机车集电器（磨电刷）有无变形，各部位螺栓、销子是否完好及刷块磨损情况检查。
（2）磨电道、滑线是否完好，瓷瓶（绝缘子）、压板、连板、膨胀缝过渡有无变形、裂纹及短缺。
4.4.2配电室，电气室供电系统的点检：
（每周一次）
（1）母线、刀开关、断路器接线是否发热，触头是否闭合良好，合分闸机械机构动作是否灵活、可靠。
（2）仪表是否完好，指示是否正常，二次线有无松动和开路现象。
（3）各电器元件的标牌是否完好。
4.4.3配电柜、配电箱内的点检：
（1）空气开关、接触器、继电器、等电气设备的触头是否闭合良好，声音是否正常、接线是否发热。
（2）各接线端子连线有无松动、短路。
（3）柜内、柜顶有无结尘杂物等。
推行TPM<
TPM设备管理、TPM-全员生产保全>
的八大支柱
企业成功实施TPM管理，需要多方面的工作，其中最重要的当数8大支柱。
具体见：
支柱1
支柱2
支柱3
支柱4
支柱5
支柱6
支柱7
支柱8
5S运动
自治维修
小型改进
计划维修
质量维修
培训
TPM办公室
安全健康和环境
支柱1----5S
5S是进行TPM的第一步，它是5个日语词组的首字母所写，具体见下表。
其主要目的是规范工作现场以便发现问题。
这是因为发现问题是改进工作的第一步，而清理规整工作场所有助于发现问题。
日语表述
含义
与‘S’等价的术语
Seiri
分类
Sort
Seiton
组织
Systematise
Seiso
清洁
Sweep
Seiketsu
标准化
Standardise
Shitsuke
自律
Self-Discipline
SEIRI-SORTOUT（分类）
对项目进行整理归类，将其分为关键、重要、经常使用、无用、当前不需要等类别。
不需要的项目被节省。
关键项目由于经常使用应当备有现货，暂时不使用的项目应储存在某处。
在该阶段，应当根据用途而不是成本来决定项目的价值。
该阶段的工作可以节省调查时间。
优先级别
使用频率
如何使用
低
每年少于一次
放弃，存储在工作场所以外
中
至少每6个月2次，每月1次，每周1次
离线统一存放
高
每天1次
存放在工作场所
SEITON-Organize（组织）
可以这样理解“每个项目有一个位置，而且只有一个位置”。
项目使用完毕后还应放回到原来位置。
为了容易地辨别项目，必须使用名称标签和颜色标签。
这样可以使用垂直货架，将较重的项目放置在货架底部。
SEISO-Shinetheworkplace（保持工作场所的清洁）
应当保持工作场所的清洁，使其远离毛坯、油脂、机油、废品、碎物等等。
不允许在机器上随意缠绕线缆或使油液泄漏。
SEIKETSU-Standardization（标准化）
为了保持工作场所、机器、道路的整齐和卫生，员工应当共同讨论并建立标准。
这些标准应当在全机构中实施，并且不定期地进行测试和检查。
SHITSUKE-Selfdiscipline（自律）
可将5S看作是一种生活方式，它能够培养企业员工的自律意识。
这里面包括对于荣誉的谦让、遵守工作程序、守时、对于团体的奉献精神等等。
支柱2-JISHUHOZEN（自治维修）
该支柱是指对生产人员进行培训使其能够应付一些简易维修问题，这样就能使专业维修人员有更多时间致力于更有价值和更具技术性的修理工作，而生产人员则负责设备维护避免其劣化。
原则：
1．
设备不间断运行。
2．
具有多种技能的生产人员既可以操作也可以维护其他设备。
3．
通过员工的主动参与从源头上消除缺陷。
4．
逐步实施自治维修活动。
自治维修的目标：
由于自治维修可避免1A/1B这样的事故。
减少油液损失50%。
减少中间处理时间50%。
增加自治维修活动50%。
自治维修的步骤：
员工的准备。
初始的设备清洗。
采取防范措施。
制定自治维修的暂行标准。
5．
一般性检查。
6．
自治检查。
7．
标准化。
8．
自治管理。
下面对上面提到的步骤进行详细阐述。
培训员工：
对员工进行TPM及其优点、自治维修的益处、自治维修的步骤方面的教育。
对员工进行设备异常状态方面的教育。
初始的设备清洗
¡
管理人员和技术人员进行讨论并制定实施步骤1的时间。
安排所有需要清洗的项目。
在计划时间内，在维修部门的协助下员工应当彻底清洗设备。
灰尘、污垢、油液、油脂务必清除。
清洗过程中如下问题务必考虑。
包括油液泄漏、线缆松散、螺栓与磨损零件的脱落。
经过清理后，对问题进行分类并恰当地设置标签。
白色标签设置在生产人员可以解决的问题那里。
粉红标签设置在需要借助维修部门的问题那里。
标签内容登记在册。
将提示置于平时无法接触到的地方。
最后组装机器并运行。
防范措施
平时不接触的区域必须具备较好的可达性，比如，开启一个飞轮门需要松开许多螺钉，这时就可以采用铰链门。
为了避免检查机器而开启舱门，可以设置丙烯酸观察窗口。
为了避免机器零件工作失常，务必采取必要措施。
机器应进行改进以避免污垢和灰尘的积累。
暂行标准
必须制定自治维修进度表，并严格执行。
进度表应根据清洁、检查、润滑等情况来制定，还包括时间、内容、方式等细节。
一般性检查
对员工进行气体动力学、电子、液压、润滑及冷却、驾驶、螺钉、螺母和安全性等方面的教育。
这对于提高员工的技术能力，以及使其正确使用检查手册是很必要的。
当员工获取新的知识后，他还应当与其他人员进行共享。
获得了新的技术知识，生产人员就非常熟悉机器的零部件了。
自治检查
在清洗和润滑方面采用新的方法。
在与管理人员进行协商时，每个员工准备好他自己的自治性活动的进度图/表。
从不出故障或无需检查的零部件可以根据经验将其从表单中彻底去除。
需要考虑具有良好品质的机器零部件。
这样可以避免由于不完善自治维修所导致的缺陷。
在预防性维修中制定的检查工作也应包括在自治维修中。
清洗和检查工作的频率根据经验可适当降低。
标准化
到目前为止只关注了机器/设备的主干部分。
但是在该步骤，机器的外部问题也需要处理。
应当整理必要的项目，这样可以避免和减少调查时间。
改善工作环境，以便可以不困难地取到项目。
每个人应当严格遵守工作规范。
在设备方面应当计划并实施必要的节约措施。
自治管理
通过持续的小型改进活动，务必实现OEE、OPE和其他一些TPM目标。
在小型改进活动中务必实施PDCA（计划、实施、检查、处理）循环。
支柱3-KAIZEN（小型改进）
“Kai”的意思是改进，“Zen”的意思是好（更好）。
Kaizen的基本含义是小型改进，但它是持续进行的，包括机构中的所有人员。
与Kaizen相对的是大型重大革新。
Kaizen不需要或需要很少的投资。
该原则意味着，在一个机构中大量的小型改进要比少量的大型改进更有效。
该支柱是为了专门减少工作场所的影响我们效率的损失。
通过详细和周到的程序，采用Kaizen的系统化方法我们可以消除损失。
这些活动不仅局限于生产领域，还可以在管理领域应用。
小型改进的原则：
在每一活动领域贯彻零损失理念。
努力争取实现从所有源头上降低成本的目标。
努力争取全面提高企业设备的效率。
全面应用预防性维修分析工具以消除损失。
重视生产人员的简单操作。
小型改进的目标：
通过少量的停工、测量与调整、缺陷和无法避免的停机实现并保持零损失。
该目标还力争减少30%的生产成本。
小型改进中使用的工具：
预防性维修分析。
为什么——为何分析。
关于损失的摘要。
小型改进活动的注册。
小型改进活动的摘要清单。
TPM的目标是实现设备效率的最大化。
TPM力图实现机器用途的最大化，而不仅仅是可用度的最大化。
作为TPM活动的支柱之一，小型改进追求设备、生产人员、材料和能源使用上的高效。
总起来讲，小型改进活动试图消除16种主要损失。
机构中16种主要损失
损失
类别
1.故障损失——停机损失
2.设置/调整损失
3.切割叶片损失
4.启动损失
5.轻微阻塞/闲置损失
6.速度损失——低速运行
7.缺陷/重复损失
8.按计划停机损失
降低设备效率的损失
9.管理损失
10.动作运行损失
11.直线集权型组织损失
12.后勤损失
13.检测与调整损失
降低人员工作效率的损失
14.能源损失
15.损坏、波动和工具划伤损失
16.收得率损失
降低生产资源效率的损失
损失分类
项目
零星损失
长期损失
原因
故障原因容易确定。
因果关系容易确定。
该损失容易辨别和消除。
尤其可采用多种防范措施。
补救
容易采取补救措施。
该损失是由于机器、设备和工艺的潜在缺陷造成的。
影响/损失
单个损失成本很高。
单一原因是很少的——通常是多种原因的组合。
事故发生频率
事故发生频率较低，非常偶然。
损失的频率较高。
修复活动
通常生产线上的人员关注该问题。
需要工程专家、质量管理人员和维修人员。
支柱4-计划维修
为了使客户完全满意，该方法力图使设备无故障、产品无制造缺陷。
他将维修分为4组：
预防性维修
故障维修
修复性维修
维修预防
采用计划维修，我们将工作重点从被动方式转到了主动方式，利用维修部门培训生产人员使其更好地维护设备。
实现并保持机器的完好率。
优化维修成本。
减少多余库存。
改进机器的可靠性和维修性。
目标：
实现设备的无故障和无停机。
改进可靠性和维修性50%。
减少维修成本20%。
保证所有时间的可用性。
计划维修中的六大步骤：
设备评估，并对其当前状态分类。
减少劣化和缺陷。
建立信息管理系统。
准备好用于信息系统，设备、零部件和人员筛选以及计划制定的时间。
引进设备诊断技术以做好预防性维修系统的准备工作。
计划维修的评估。
支柱5-质量维修
该方法通过避免生产缺陷，向客户提供最优的质量以使其满意。
重点在于通过系统化的方法消除不规范性，非常类似于重点改进。
我们了解到了设备的哪些零部件影响了产品质量，并开始着手消除当前的质量问题，然后再转向下一个潜在质量问题。
这是一种从被动向主动的转换（质量控制转向质量保证）。
质量维修活动是为了使设备处于无质量缺陷状态，该理念的精髓是维修是为了使产品质量完好，而不是使设备完好。
经常检查和测量状态，以确认检测值是否处于防止故障发生的标准值内。
对检测值进行转换处理以预测事故发生的概率，并事先采取防范措施。
无故障状态和设备控制。
用于质量保证的质量维修活动。
焦点之一是从源头上预防故障。
关注无效的检验系统。
在线检测和故障隔离。
生产人员质量保证的高效执行。
实现并保持客户的零抱怨。
减少在线故障50%。
减少质量成本50%。
数据需求：
质量缺陷可分为客户最终缺陷和内部缺陷。
对于客户最终数据，我们可以通过这两种方式获得：
客户最终的拒收。
抱怨。
对于内部缺陷包括与产品相关的数据和与生产过程相关的数据。
与产品相关的数据：
明确的产品缺陷。
缺陷的严酷度和影响程度（最大值/最小值）。
参考布线图所确定的缺陷位置。
在每个测量阶段事故发生的幅度和频率。
刚开始以及生产/加工/变动末期的的事故趋势（类似于模式改变，杓子/熔炉内层等等）。
停机/调整/合格部件定期更换等恢复性活动的趋势。
与生产过程相关的数据：
与人员、方法、材料和机器相关的个别子过程的操作状态。
子过程的标准设置/状态。
缺陷发生时对于设置/状态的真实记录。
支柱6-培训
其目的是培养新型的具有多种技能的员工，这些员工士气高昂，工作执著，能够高效和独立地完成各项工作。
生产人员接受教育以提高技能。
他们应当做到“不但知其然，还知其所以然”。
他们根据个人经验，凭借“知其然”就能解决一些需要处理的问题了。
但是他们这样做并不知道问题的根源是什么，也不知道为什么要这样做。
这样培训他们知道“所以然”就显得非常必要了。
员工应当接受四个阶段的技能培训。
其目的就是要使工厂具有很多专家。
技能培训的四个不同阶段是：
阶段1：
什么也不知道。
阶段2：
机理已明确，但不知如何做。
阶段3：
会做，但不能传授。
阶段4：
不但会做，还会传授。
焦点在于知识、技能和技术的进步。
创造一种有利于个人自学的环境。
用于培养新型员工的训练课程/工具/考试等等。
通过培训使员工消除疲倦感，增加工作乐趣。
消除和避免人员在关键设备上的不在岗而导致的停机。
消除和避免由于知识/技能/技术的缺乏而导致的损失。
在提议工作中达到100%的参与率。
教育和培训工作的步骤：
设置方案，明确重点，检查当前的教育和培训状况。
建立用于提高操作和维修技能的培训体系。
培训员工使其提高操作和维修技能。
准备培训日程。
培训系统的运行。
活动的评估，今后发展的研究。
支柱7-TPM办公室
在TPM的四个支柱（自治维修、小型改进、质量维修、计划维修）实施后，TPM办公室应当开始运行。
TPM办公室致力于提高管理层的工作能力和效率，以及辨别和消除损失。
这其中包括针对日益发展的办公自动化的分析工作。
TPM办公室提出了12种主要损失。
他们是
处理损失。
进货、账目、交易、货物积压等领域内的成本损失。
通信损失。
闲置损失。
组织损失。
精度损失。
办公设备故障。
电话、传真等通讯渠道的故障。
9．
用于信息处理的时间。
10．
沿线储备料状态调整工作的无效。
11．
由于售后服务而导致的客户抱怨。
12．
紧急事件分配/购买的开支。
支柱8-安全、健康和环境
无事故。
无健康损伤。
无火灾。
在该领域，关注的焦点是创造一个安全的工作场所，以及不会被加工或流程所损坏的工作环境。
该支柱将会经常性得对其他支柱产生积极的影响。
对于该支柱需要成立委员会，除了工人参加外，管理人员代表也需要参加。
该委员会由副总裁（技术）来领导。
在企业中安全性极其重要。
经理（安全性）关心与安全性相关的职能。
为了在员工中养成这种意识，应当定期举行各种与安全性相关的活动，如安全性标语、测验、小品、海报等等
结论
今天在工业领域随时存在着竞争，TPM对于某些企业来说，可能已经成为决定其成败的唯一因素。
它已经被证明是一种行之有效的方法。
它不但可应用于工业企业，还可以应用于建筑、装修、运输等许多领域。
但是它要求员工必须接受教育，并应确信TPM并不是一种月度计划，需要赋予这项活动充分的权利，以及完全实施该活动所需时间的长期性。
如果TPM工作中涉及到的每个人都发挥了作用，我们就会收到像资金投入一样的非常可观的回报。
关键词：
设备采购、设备管理、设备维修、设备维护、设备保养、设备故障诊断、TPM全员设备管理、TPM全员生产保全、设备管理培训、设备维修培训、设备维护培训、设备保养培训、设备故障诊断技术培训、TPM全员设备管理培训、TPM全员生产保全培训、四川设备管理培训、四川设备管理经理职业资格认证培训、成都设备管理培训班、设备寿命周期、TPM全员生产保全推动、TPM全员生产保全咨询、四川TPM设备管理培训、成都TPM设备管理培训。
重点工作
（二）：
建立TPM活动组织。
目的：
成立TPM活动组织，将全体人员纳入，以有组织、有系统地推行TPM活动。
工作内容：
1．建立TPM活动组织的基本原则。
（1）应包含企业各部门。
（2）应包含组织各阶层成员。
（3）各阶层间应有水平联系的架构。
（4）高阶人员不应只是挂名，须实际参与推动工作。
（5）TPM的组织应与现行各种活动及制度结合，不宜另立别支，以免造成混淆及权责不清。
（6）建议采用委员会组织的架构及矩阵式组织。
（7）组织本身的架构并非是目的，而是达成TPM活动目的方法；
因此，它可能不是一个永久性的安排，而是某一期间的组织结构，或许也可能因为推行成效不错，而成为常设部门。
这个组织兼具委员会组织的功能及矩阵式组织的优点，并有TPM独特的循环式组织阶层结构。
2．组织设计。
一般而言，推行TPM活动的组织，大都是采取三角形的组织结构，其特殊的考虑有：
（1）三角形的底部是以第一线作业人员组成的TPM小组（Circle）。
通过这种小集团活动，以全员参与的方式，使基层人员的意见、看法可以反映至最高阶主管，而最高主管的政策、方针亦可落实至基层执行。
无论是由下至上或由上至下都会有极佳的沟通效果。
（2）在三角形的最顶端，是指由经营者及各部门最高主管组成的TPM推行委员会总部，其主要任务为拟订企业推行TPM的方针。
在TPM推行委员会总部之下可设各类型专门委员会，
由熟悉企业内部事务的人员组成，其主要任务系针对企业需求，规定各重点项目的实施方针。
（3）在三
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