设备TPM管理方案doc.docx
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设备TPM管理方案doc
TPM的设备管理体系
公司根据实际情况，在原有基础上制定了设备管理制度、设备管理工作流程，根据设备使用说明书和实际使用要求制定了设备点检标准。
在此基础上，根据生产计划，对设备设定了月度、季度和年度预防检修计划。
为预防突发事故，建立了应急处理流程，设计了设备异常报告书等。
针对设备运行质量，公司还设定了评价指标和方法，并建立周分析、月分析和年度分析制度。
设备管理制度是公司设备管理
体系文件中的基础和重点，下面对它进行详细说明：
1．目的
对原有模式进行变革，建立由生产操作人员进行日常设备维护，专业设备维修人员进行计划性检修、
预防性维护设备的新的设备管理模式，旨在彻底改善原来进口设备的老化和国产设备的高故障问题，提高设备效率，消除一切与设备有关的浪费，为企业良性发展奠定基础。
2．编制审批程序
本制度由设备科和综合办编制，由各个车间主任预审，经过修改后，设备副总经理批准，报总经理办公会通过后发文执行。
3．适用范围
4．各级设备管理人员职责
（1）设备副总经理的设备管理职责如下：
a．贯彻执行公司设备管理体系变革的宗旨，根据TPM推进委员会的总方针，编制公司设备管理体
系文件，建立新的设备保养体系。
b．全面负责各项设备管理决策。
c．负责设备管理体系的日常运行管理工作。
d．审批各项设备保养计划和设备配件采购计划。
e．对重大设备问题和紧急事故及时组织应急处理。
（2）设备科长的设备管理职责如下：
a．在设备副总经理的指导下，负责全公司范围内的设备管理职能工作，负责编制各类设备管理体
系文件、各类设备具体管理规章、标准，并指导各个相关科室和车间执行。
b．负责设备基础投入的管理工作，对设备选型、购置、验收、编号、建账、建档、统计、调配、
移装、更改、改善和报废等工作负有直接管理责任。
c．负责企业的各类设备档案管理工作。
d．编制设备检修、更新计划。
e．审批各类设备采购计划。
f．负责对设备进行月度、年度分析改善工作。
g．对重大设备故障及时组织处理并主持召开分析会。
h．协助各个车间开展公司内各类设备维护、改善工作。
（3）设备科主管维护副科长设备管理职责如下：
a．负责编制全公司的设备月度、季度、年度维护计划并组织实施。
b．负责开展专业维护活动。
c．指导、协调各个维护班组和操作班组人员开展设备专业维护和自主维护工作。
d．负责编制各类检修、预防维护性维修计划，并组织实施。
e．直接负责各类突发设备事故的恢复、分析及改善工作。
（4）车间主任设备管理职责如下：
a．负责编制本车间月度、季度、年度自主维护活动计划并组织实施。
b．负责本车间维护人员和操作人员对设备开展自主维护工作。
c．协助设备科开展设备专业维护和相关改善工作。
d．协助设备科对设备突发事故进行应急处理工作。
（5）设备专业技术人员设备管理职责如下：
a．在设备科长的领导下开展各类设备管理工作。
b．具体负责各个车间区域内的设备专业维护、计划维修、预防保养工作。
c．负责设备管理系统的日常运行维护和检查工作。
d．指导维护班组开展设备自主维护工作。
（6）维护班长的设备管理职责如下：
a．负责计划保养、预防保养工作的具体开展。
b．负责各项保养计划、标准、记录的设定。
c．负责各类预防保养、计划保养、点检润滑标准的现场实施，保证设备管理体系的正常运行并维
持。
d．指导生产班组开展设备的工作。
（7）生产班长的设备管理职责如下：
a．负责本班组范围内所有设备的自主保养活动的开展。
b．协助维护班长对所辖区域内设备的应急处理与分析。
c．负责本班组范围内所有设备的改善工作。
（8）生产操作人员的设备管理职责如下：
a．负责所使用设备的一般性维护，包括日常维护（日常检查、较小故障的修理与加油润滑等）和正
确操作，最大限度减少因操作不当引起的设备故障。
b．了解设备性能、原理、结构，以便对其不足提出改善提案。
c．设备运行时监控其运行状况，以便及早发现问题。
d．负责较小设备问题的维修和改善。
e．执行各类设备管理标准。
（9）专业维护工的设备管理职责如下：
a．负责重点设备的点检和润滑，所有设备的日常点检。
b．负责计划性维修工作。
c．负责预防性维修工作。
d．负责对操作人员提出的设备问题进行改善、改良，以提高设备运行效率。
e．研究和发展维修技术。
f．保存各类维修记录。
5．设备管理体系运行性程序文件和规定如下：
《设备月度、季度和年度分析会管理程序》，《设备管理工作程序》，《设备管理应急处理程序》，
《TPM个别改善课题管理程序》，《设备预防保养程序》，《设备故障管理程序》，《设备检查报告管
理程序》，《固定资产的管理程序》，《设备开箱管理程序》，《设备安装调试投入使用程序》，《设备的调配管理程序》，《设备封存和启封管理程序》，《设备的改善管理程序》，《设备的使用和维护管理程序》，
《设备计量管理程序》。
6．设备运行各种记录如下：
《设备维修记录》，《设备定期检修记录》，《设备当班运行记录》，《操作工日常点检表》，《设备故障报告书》，《设备计划维护表》，《设备分析报告》。
TPM的设备管理模式
为了在设备管理系统中开展TPM活动，有效的进行设备运行控制，提高设备综合效率，降低因设备
综合效率低造成的公司生产成本上升，公司对原有设备管理模式重新进行了设计。
首先，对组织机构进行变更，根据公司维修现状，对维修班组进行相应调整。
将维修班组由原来隶属设备科，分离出来归入各个车间管理，成立维护班组，加强设备维修人员和操作人员的协调以及统一管理。
其次，将初期的具体维修保养工作以维护班组为主，生产班组操作人员为辅，慢慢向日常维护项目由车间生产操作人员负责转移，维护的管理工作由维护班组负责。
维护班组的工作重点随着日常维修工作的转移，慢慢转向计划保养、预防保养等方面。
车间对日常维修保养工作按技能高低，将设备分区至个人，每个区域的维修人员主要对自己范围内的操作人员进行设备日常维护的指导和监督管理，同时负责对区域内的操作人员提出的设备改善项目进行改善。
新的设备运行控制模型建立后，设备管理人员、操作人员、维护人员、设备间通过模型进行设备的管理和运行控制。
新的模型管理思想主要有两个方面：
1．人员全面管理设备运行和控制，设备维护人员负责计划和预防维护，在实际运行控制中引进TPM
设备综合效率的个别改善，进行控制和改善。
2．在中引入TPM自主维护的方法进行现场控制，让生产现场的操作人员进行设备的日常维护和保养，以此作为设备运行控制的辅助手段。
TPM推进步骤
公司一方面在设备管理体制中导入TPM活动，以其彻底解决目前设备维护工作跟不上浮法超薄玻璃
生产要求的问题，与此同时，以设备管理体系开展TPM为依托，在公司各部门全面开展TPM活动，目的
是使企业走上良性发展之路。
公司推进可以分为12个步骤：
1．企业最高管理层宣布推进TPM活动。
企业最高管理层必须认识到实施TPM的重要性和必要性。
开展TPM活动，需要一定的人力、物力和
财力资源的投入，只有最高管理层对这项活动充满信心，他们才能做出相应的决策。
下定决心在企业推
行TPM活动。
其次，公司管理层召开会议，统一思想，把TPM列入年度工作计划。
然后，公司召集全体
员工，宣布实施TPM活动，并在内部刊物和各类板报上宣传TPM，以显示最高管理层的决心，从而在全
公司统一了思想，营造了全员开展TPM活动的氛围。
2．TPM活动培训和宣传。
进行TPM活动培训的目的有两个：
一个是让员工理解TPM活动的基本内容和推进程序，另一个是让员工充分理解开展这项活动的重要性。
公司对各个层面上的员工进行系统的培训，从各个科室的科长、车间主任到助理、段长、班长及普通员工，为TPM活动的导入奠定了基础。
3．建立
TPM指导及推进组织。
TPM活动的有效推进有赖于建立一个高效的活动推进组织，公司首先成立
进委员会，推进委员会负责在试点部门推进TPM，然后成立由各部门经理组成的
TPM活动管理委员会和推
TPM推进小组，关注试
点部门的运行情况，根据试行效果修正活动方法。
最后在部门经理的指导下，成立各个
TPM活动小组，
全面开展TPM活动。
4．设立TPM活动方针和目标。
开展TPM活动本身并不是我们的目标，而是达到企业经营方针的手段。
公司在设定企业中期目标时就明确规定以实施TPM作为达到目标的手段，并设定了明确的活动方针。
5．制定TPM活动计划书。
从TPM的导入到最终完成目标，通常需要3年的时间，规模较大的企业需要更多的时间。
6．正式启动TPM活动。
TPM活动的导入准备阶段是以管理层为主体开展活动的，而活动的正式启动需要对全体员工进行说
明和动员。
7．推进5S管理。
5S管理起源于日本，是企业现场管理和改善活动的基础。
它分为整理、整顿、清扫、清洁和素养五
部分。
公司通过开展这项活动，帮助员工认识企业的管理现状和自身工作中的不足及差距，并且通过明显的现场5S改善成效来强化员工对活动的信心和参与的积极性。
8．开展员工提案活动。
公司在5S管理取得初步成效后，立即开展员工提案活动。
这样做是因为5S活动培养了员工的问题
意识以及识别现场管理问题的眼光和能力，对提案活动的推动很有好处。
提案活动可以通过各种办法鼓
励全员持续积极的参与，促进所有员工能关注身边的问题并提出改善提案。
9．推进自主管理活动。
公司继续推进自主管理活动，作为的延续。
自主管理活动按照五个步骤开展活动，逐步提升自主管
理水平，最终达到在工厂建立自主管理体系的目的。
10．发起焦点改善活动。
公司在员工的改善意识和改善能力逐步提高后，不失时机的发起焦点改善活动。
焦点改善活动的推
进要与企业的方针管理活动进行必要的整合。
焦点改善活动要取得期待的成果，必须建立一套课题跟踪、活动推进、进度管理和总结提高的体系。
11．总结活动成果。
公司在总结TPM活动成果时，采取了多样化的总结模式，有一个人改善事例制作、改善活动专栏制作、优秀改善事例交流、焦点改善效果总结、改善金额统计和公布等。
12．建立自主管理体制。
公司通过TPM活动，建立一个自主管理、自主改善的企业管理机制。
一方面，公司不断的总结优秀
的事例，推广先进的经验，促进更多的部门提升水平；另一方面，要设立更高的挑战目标，促进先进部
门的持续提升，更上一层楼。
导入TPM的必要性
随着企业生产线的建成，应用了新的工艺和生产设备，但是企业依然沿用过去那种设备管理维修方式，这已远远不能满足生产线设备的实际需要。
同时还出现较突出的过剩维修及不足维修共存现象，或造成资金浪费或难免存在隐患故障，给企业生产带来了很大的不确定因素。
经过分析，企业的设备管理还存在很多有待改进的地方：
1．设备管理和维护仍处于被动管理阶段，主要依靠少数的设备管理和维护人员，现场操作人员和
设备人员分工过于明确，操作人员只对机器有操作的义务，缺乏日常管理的责任。
缺少意识和全员设备管理观念，造成生产部门和设备部门常常互不协调，互相推诿扯皮，无法科学的保障生产设备处于良好的状态。
2．设备的维修工作不到位，带有一定的随意性和盲目性，不能预防由于随机因素而引起的偶发事
故，故障停车得不到较好的控制。
同时，设备的计划检修未能得到有效执行，加大了检修工作的难度，使得设备的检修周期难以确定。
3．拼设备追产量的现象依然存在，玻璃生产线属于流水生产线，设备二十四小时运转，由于生产时间紧，造成本该停下来检修的设备停不下来，使得设备超负荷运转或带病作业，导致设备故障频繁发生，设备有效作业率日趋下降。
4．员工素质与企业设备运行要求还有很大差距，员工整体素质过低，技术水平差，无法满足公司目前设备的现代化要求。
同时，维修力量不足：
设备系统人员待遇过低，也打击了设备系统人员的工作热情。
5．目前设备管理无论是管理目标还是管理方法，都围绕其实物形态进行，即侧重于保证设备的正
常运行为主要目的，忽略了其价值形态，只将设备管理看作是技术服务保障工作，而不是一项直接影响企业经济效益的管理工作。
这样就造成设备技术改造和维修保养工作不能深入进行，直接影响到了产品质量和工艺的适应能力。
基于以上设备管理存在的诸多问题，其根本原因就在于缺少一个具有明确指导思想的规范化、标准
化、科学化的保证体系，所以我们在设备管理中及整个工厂管理中引入TPM，通过改善人和设备的“素
质”来完善设备的技术状况，充分发挥设备的效能，探索一条以经济为目标的规范化管理的新思路，使
技术管理和经济管理有机的结合，并逐步建立和完善设备管理保证体系。
导入TPM活动，能够推进企业
内部的生产革新，不仅在提高劳动生产率、减少停机率、减少次品和顾客投诉、减少维修成本、节能、
减少污染等有形效益方面有明显的影响，而且在无形效益方面如改善工作环境、在顾客中树立良好形象、
治理环境等方面也具有良好的社会效益。
TnPM的五阶六维评价体系
TnPM五阶六维评价体系是将入阶评价结论定义为六种状态（五个阶梯），即“未通过”、“一阶”、“二阶”、“三阶”、“四阶”、“五阶”这六种状态，企业的荣誉区分为从“一阶”到“五阶”五类，“一阶”为最低荣誉，“五阶”为最高荣誉。
TnPM五阶六维评价体系将评价指标按照满分1000分进行了评分设计，通过对企业获得的具体分数
确定目前所处的阶段。
企业确定推进以设备为主线和基础的，且其综合管理水平超过同行业平均水平，相关评价指标总分在500--750分之间，则可以定义为进入“一阶”。
在“一阶”基础上，企业在体系推进中的、清除六源活动、规范化体系建设、、定置管理等方面有明显成效，评价总分在750到875分之间，定义为进入“二阶”。
在“二阶”基础上，企业在检查维修系统解决方案设计方面有明显作为，设备综合效率明显提高，评价总分在875到938分之间，定义为进入“三阶”。
在“三阶”基础上，企业在员工培养、教育、员工成长方面有明显作为，部分领域已经采用计算机
管理和知识资产管理，评价总分在938到696之间，定义为进入“四阶”。
在“四阶”基础上，企业综合全面发展，有完整的评价体系和激励机制，使体系推进可持续发展，评价总分在969---1000分之间，定义为进入“五阶”。
TnPM五阶六维评价体系中的六维就是评价的六个方面：
1．组织结构的健全性
TnPM活动的组织结构健全性体现了企业体系推进的组织措施和领导的重要作用，是体系推进的关键，
是评估体系中的重要环节。
组织为了发展的需要，提升设备维护和现场管理水平，应制定管理方针。
管理方针是组织以设备为主线的运行和现场管理之宗旨和方向，应遵守有关生产运行管理方面的法规和其他要求，体现组织自身管理的特点和积极向上的精神。
同时，管理方针应为拟定目标提供框架。
组织最高管理者的支持是体系成功的关键。
最高管理者应该制定适合自身的体系方针和目标，为有效运行体系做出承诺，并从管理承诺、方针目标、体系策划、管理评审、机构职责、内部沟通等方面来保证承诺。
2．管理流程规范性
管理流程规范性是指在推进TnPM的过程中，如何以规范来引导员工的行为，使企业的工作事事讲究，从粗放走向精细，从人治走向法治的过程。
它包括：
在设备管理部门是否有简洁、反应快捷的设备管理规范流程设计，是否有健全的维修策略、维修模式、维修资源配置设计；在生产现场是否有设备操
作生产工艺作业指导书；是否有维护保养规范（包含清扫、点检、保养、润滑四位一体，诊断、维修六步闭环）、作业指导书和管理闭环流程指示；各个环节是否有时间进行响应；是否有紧急情况的安全防护、环境保护处理流程；维修部门是否有主要设备的维修工艺作业指导书等。
3．生产（办公）现场状况
企业的生产和办公现场的状况，反映出企业的精神面貌和管理水平，是推行TnPM的突破口和切入
点。
它包括：
生产现场定置管理状态如何，有无定置图，定置率多高，现场5S开展情况如何，生产现
场可视化管理如何，是否将生产、设备、安全、健康、环境纳入可视化管理，视板是否生动活泼等。
4．员工士气和素养水平
员工士气和素养水平反映了企业文化的支持和员工素质基础，是推行TnPM的前提。
它包括：
小组
活动开展是否活跃，员工参与提案是否活跃，月提案数占员工人数比例如何，提案的实施率如何，员工的平均技能级别是多少等。
5．信息与知识资产管理
当代企业与传统企业的最突出区别，是企业的信息化管理和知识资产作为企业的重要资产，纳入了管理范畴。
它主要考核设备管理领域计算机管理的应用，以及设备维修领域知识管理的体系建立、覆盖范围、执行情况等。
6．设备管理经济指标
设备管理经济指标是推动企业价值提升的目标驱动因素。
它包括设备综合效率（OEE），完全有效生
产率（TEEP），维修费用占生产成本的比例，单位产量维修费用，备件资金占设备资产比例，备件流动资金周转率，备件上机率，平均故障间隔期，平均维修准备时间，平均维修时间，维修损坏率等。
从TPM到TnPM
中国企业，是由中国企业管理协会在八十年代导入了巨大的成果，为TPM活动的深入开展做出了贡献。
PM和TPM活动的。
我国一些企业在这方面取得
但是在推广TPM的过程中，也产生了一些实际问题。
TPM强调三个全，即全员、全系统和全效率。
其中，全系统和全效率我们企业都可以做，唯有全员
难以操作。
全员参与设备维修的困难是：
操作工人愿不愿意?
制度上允不允许?
素质上可不可能
?
要解决这些困难，必须靠规范。
规范是根据企业设备实际、具体的方法如下：
员工素质而制定的工作规范和行为准则。
1．员工的素质主要靠培训和教育，但是不可能在短时间内完成，达到企业的要求。
应该制定适应
员工水平的维护保养及行为规范，培训上岗。
2．员工会有抵触情绪，企业让员工自主参与TPM活动，靠企业文化，靠教育和宣传，但有时远水
解不了近渴。
要靠规范，规范就是企业内部的家法，每个人都要遵守。
3．制度可以改变以适应TPM的需求。
即只要按照规范执行，制度是支持变革的。
TnPM就是对TPM的规范。
1998年，广州大学李葆文教授提出了适合中国企业状况的全面规范化生产维护（TnPM）管理体系。
TnPM即TotalnormalizedProductiveMaintenance，就是以设备综合效率和完全有效生产率为目
标，以全系统的预防维护体系为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维
护、保养与维修体制。
TnPM规范化的范畴是：
（1）现场管理规范化；
（2）组织结构规范化；（3）前期管理
规范化；
（4）
维修管理规范化；
（5）备件管理规范化；
（6）润滑管理规范化；
（7）设备技术改造规范化；
（8）
设备专业管理规范化。
TnPM的核心和要素
TnPM管理体系的核心是四个全，即全效率、全系统、全员和全规范。
1．以全效率和完全有效生产率为目标
在企业中对于设备系统，的目标是最大的设备综合效率；对于整个生产系统，TnPM的目标是最大的
完全有效生产率。
设备综合效率反映了设备本身的潜力挖掘和发挥，即对设备的时间利用、速度和质量
的追求。
完全有效生产率反映了整个生产系统的潜力挖掘和发挥，即从生产计划、组织协调、企业生产流程、设备前期管理的有效性、系统同步运行、瓶颈工序攻关、主次分析等方面提升效率，达到最优。
2．以全系统的预防维修体制为载体
全系统包括时间、空间、资源和功能四个方面。
时间指的是设备的整个使用周期，从设备的规划、
采购、安装调试、运行、维护到报废等的全过程。
空间指的是车间、设备设施到零部件的整个生产现场。
资源指的是从资金、人工、经验、能源到信息等全部的资源要素。
功能指的是全部的管理功能，是循环
的拓展，包括认识、计划、组织、实施、反馈、评价、控制和检查等，代表完整、科学的管理过程。
在
这四个方面中，任何一个要素发生变化，都会影响其他相应的要素。
同时，每一个要素都会在其他要素上得到反映。
3．以全体人员参与为基础
全体人员参与包括三方面内容。
首先，是所有部门的参与，生产现场的设备维护不仅是设备部门的工作，而且生产、设计、工艺、人力资源、财务等部门也应该参与进来。
其次，是所有人员的参与，从高层管理人员到一线员工都应该关注生产现场的设备维护保养。
最后，还包括小组自主活动，是全员最活跃的因素。
4．以员工的行为全规范化为过程
规范活动是对行为的优化，是经验的总结。
首先，规范是根据生产情况、设备状况和员工素质等实
际状态制订的，它的要求高于员工的平均水平，但是可以达到的。
员工经过适当的培训，就可以掌握和
执行规范。
其次，规范是适应员工水平和企业设备状况的维护、保养以及维修行为的准则。
规范一旦制
订，就应该要求员工自觉执行。
规范刚开始时强制执行，逐渐就会使员工从制度化到习惯化，再转变成
性格化。
因此，企业要做好制度上的调整和变更。
按照规范执行，制度应该支持和允许员工的自主维修
行为。
TnPM的成功推行，离不开八个方面要素的相互配合和协力支持，这八个要素分别是：
最高的设备综
合效率（OEE）和完全有效生产率（TEEP）为目标；全系统的预防维修体系为载体：
公司所有部门都参与其
中；从最高领导到每个员工全体参与；小组自主管理和团队合作；合理化建议与现场持续改善相结合；
变革与规范交替进行，变革之后，马上规范化；建立检查、评估体系和激励机制。
这八个方面的要素是
建立在对员工的反复培训基础之上的。
TPM的主要内容
TPM的主要内容分八个方面：
1．自主维护
自主维护就是每一个操作人员维护和保养自己的设备，对自己的设备进行日常点检、加油、更换零件、修理、早期发现故障和校正精度等。
自主维护的开展分七个步骤：
初期清扫、发生源和难点问题的解决、制定自主维护的临时标准、总检点、自主检点、标准化、自主管理的最终落实。
2．个别改善
个别改善就是为了实现公司的经营方针和经营目标而进行的一些具体和重大的项目改善活动。
开展个别改善需要解决三个问题：
首先，有效把握自己部门及岗位存
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