企业导入精益生产评价规范Word下载.docx
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多能工
通过对作业员进行培训，使之掌握多种作业技能，以配合精益生产一人多工序的要求。
3.7
均衡生产
通过生产排程尽可能地使生产任务均衡化。
3.8
切换
生产线从加工一种产品转换为另一种产品时，需要更换模具或工装等一系统活动。
3.9
快速切换
将切换时间缩到最短的一门技术。
3.10
看板
是拉动生产与控制系统的信号传递工具，有纸质卡片或电子看板等形式。
3.11
看板管理
根据看板指令进行补充式生产，防止生产过量的一种管理方式。
3.12
标准作业
以人的动作为中心，研究人、机、料的最佳组合，强调的是人的动作。
标准作业的三要素：
节拍、作业顺序、标准手持。
3.13
作业标准
是对作业者的要求，是指导员工作业的基本行动准则，强调的是作业过程和结果。
作业标准包括：
作业指导书、质量标准、安全操作要领等。
3.14
自働化
带人字旁的自働化是指赋予设备人的智慧，设备能自动检知异常，出现异常时能自动停止，从而解放员工，实现一人看管多台设备。
3.15
全员生产维护TPM
以提高设备综合效率（OEE）为目标，以全系统的预防维护为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
3.16
价值流图
通过把过程中产品所涉及的所有物流与信息流等相关内容用目视图表的方法绘制出来，用来识别过程中是否存在浪费现象。
价值流图是改善的重要工具。
4评审内容
具体评价内容及评分标准按照附录A《精益生产自评细则》
5评审方法
5.1企业自评
导入精益生产的企业根据附录A《精益生产自评细则》，进行逐项评审、打分。
5.2外部评价
5.2.1当客户对合作伙伴有导入精益生产的要求时，可委托第三方专业咨询机构根据附录A《精益生产自评细则》，对合作伙伴进行评价，并将评价结果反馈客户，作为客户评价合作伙伴的参考依据。
5.2.2当政府职能部门设置精益生产奖时，评价工作小组可根据附录A《精益生产自评细则》，对入围企业进行评价，评价结果作为精益生产奖的评定依据。
6评价准备
6.1评价原则和要求
6.1.1评价应遵循客观公正、科学严谨和全面准确的原则。
6.1.2外部评价时，评价机构或评价工作小组应承诺对评价企业的机密和隐私保密。
6.2评价机构
6.2.1企业自评由企业精益生产推进小组组织，企业内部从事精益生产推进活动的相关人员组成；
也可由企业聘请外部从事精益生产的专业人员进行。
6.2.2外部评价由第三方评价机构或政府职能部门授权的评价工作小组进行。
6.3评价人员
由具备精益生产理论知识及实战经验的人员组成5人以上单数的评价工作小组。
7评价程序
评价应遵循以下程序：
a）首次会议；
b）听取汇报；
c）现场验证；
d）内部沟通；
e）结果反馈。
8评分标准
类别
标准分
评价标准
得分
报告分
50分
评审组人员100%认可
评审组80%以上人员认可
40分
评审组60%以上人员认可
30分
评审组60%以下人员认可
20分
细则打分
950分
根据评价细则打分
满分
1000分
最后得分
9评价报告
9.1报告内容
评价报告主要包括以下内容：
a）评价报告的名称、被评价单位；
b）评价时间、地点、参加人员；
c）评价的目的、依据、范围；
d）评价的简要过程、发现的问题及改进建议；
e）评价结论。
9.2报告结果
现场评价时，依据附录B进行逐项评价、记录；
评价结束后应参照附录C填写精益生产评价报告表，内部评价时评价结果主要记录发现的问题点；
外部评价时结果分为精益生产入门企业、精益生产改善企业、精益生产标杆企业。
10评价运用
评价结果对照附录D内容，用于对企业内部质量管理的定位及持续改进,同时也用于客户及政府对本地区导入精益生产企业进行定级、评价。
附录A
（规范性附录）
精益生产评价细则
评审
类目
评审内容
评分标准
0%-20%
20%-40%
40%-60%
60%-80%
80%-100%
1、精益实施战略（总分:
60分）
1.1
决策层（企业主、总经理或常务副总）对精益的认知与重视。
20
决策层对精益生产的认知不够，对精益推进工作不重视
决策层认识到推行精益生产的重要性，但对具体的推进活动不关注过程，仅关注结果
决策层认识到推行精益生产的重要性，明白作为决策层在推行精益的过程中应发挥的作用，但对具体的推进工作很少参与或不参与
决策层深刻认识到推行精益生产的重要性，能够充分认识到作为决策层在推行精益的过程中应发挥的作用，并且能参与精益推进工作
决策层深刻认识到推行精益生产的重要性，能够充分认识到作为决策层在推行精益的过程中应发挥的作用，并且能积极主导精益推进工作
1.2
精益生产长期推进的理念。
决策层把精益生产当成简单的工具使用，运用此工具突击解决组织当前最突出的问题
决策层将精益看作短期改进财务或运营绩效的解决方案
决策层认为精益仅适用于制造系统，由此将实施24－36月
决策层认识到整个组织文化变革的需要，认为精益可以帮助其达到这一目标
决策层充分认识到精益作为企业和合作伙伴共同长期发展的需要，精益是关于客户、供应商等经营方式的根本改变，需经过数十年来发展
1.3
决策层推行精益生产的决心与目标。
决策层对推行精益生产信念不坚定，遇到挫折就开始犹豫不决
决策层有决心推行精益生产，但没有明确的精益目标
决策层有坚定的信念推行精益生产，并将此作为组织长期发展战略，有明确的战略目标，但目标未实施
决策层有坚定的信念推行精益生产，并将此作为组织长期发展战略，有明确的战略目标，但部分目标未实施
决策层有坚定的信念推行精益生产，并将此作为组织长期发展战略，有明确的战略目标，且目标逐步得以实施
2、精益理论学习（总分:
80分）
2.1
精益生产的目标：
（1）缩短交期、降低成本、提高品质，最大限度满足客户的需求；
（2）孵化人才、激励员工、培养合作的团队；
（3）形成持续改善的企业文化；
（4）激励、帮助供应商共同成长。
只有高层领导了解精益生产的目标
只有高层领导及部分中层管理人员了解精益生产的目标
80%中层以上管理人员了解精益生产的目标
80%基层以上管理人员了解精益生产的目标
60%以上的一线员工了解精益生产的目标
2.2
精益生产的核心：
（1）彻底消除浪费
能明确区分企业中常见的八大浪费，并能运用评价标准指出企业的浪费现象。
（2）利润=售价-成本
利润只能从降低成本中获得，始终以低成本地满足顾客需求为原则来评价一切企业活动，以更低的成本生产出顾客满意的产品。
只有高层领导了解精益生产的核心
只有高层领导及部分中层管理人员了解精益生产的核心
80%中层以上管理人员了解精益生产的核心
80%基层以上管理人员了解精益生产的核心
60%以上的一线员工了解精益生产的核心，并结合自己的工作，有一定的实践
2.3
精益生产的理论基础（两大支柱）：
（1）准时化
真正理解准时化的含义（JIT的原则），准时化是指生产的准时化，即从原料到成品全过程的生产都是流动的，没有停滞，理想状态是“一个流”。
制造周期最短，中间在制品最少；
生产指令是准时化的核心，从后序向前序发送指令实现拉动。
（2）自働化
真正理解掌握自働化的含义：
在制程内进行品质控制，如：
出现异常时员工能停止生产；
设备能自动检知异常，出现异常设备能自动停止，从而实现一人看管多台设备。
只有高层领导了解精益生产的两大支柱；
没有具体案例证明“准时化”、“自働化”两原则在现场得到应用
且有具体案例证明“准时化”、“自働化”两原则在现场得到应用
80%中层以上管理人员了解精益生产的两大支柱；
80%基层以上管理人员了解精益生产的两大支柱；
60%以上的一线员工了解精益生产的两大支柱；
2.4
精益理论培训、实战操练及效果评价。
未能提供精益培训的相关资料（培训计划、培训教材、培训记录等）
有精益培训计划，且按照计划开展了培训活动，但无资料表明培训工作的真实性
按照计划开展精益理论培训，且有资料（培训计划、培训教材、培训记录等）表明培训工作的真实性
按照计划开展精益理论培训，有资料表明培训工作的展开，但缺乏实战操练及效果评价
按照计划开展精益理论培训，并将培训内容学以致用，通过培训工作的展开，有效地推动了精益生产推进工作，且有数据证明培训的有效性
3、精益推进策划（总分:
3.1
设立精益生产推进管理机构。
没有设立精益推进管理机构。
有设立精益推进管理机构，但决策层未真正参与，从而造成执行力差，在精益推进中该机构没有起到有效的推动作用。
有设立精益推进管理机构，有高层参与，但人员覆盖面不够，从而造成职责不清晰，推进效果打折扣。
由决策层挂帅，成立了精益生产推进管理机构，职能明确，分工清晰，该机构的运行有效果，但持续性较差。
由决策层挂帅，成立了精益生产推进管理常设机构，人员覆盖相关职能部门，管理机构职能明确，分工清晰，为保证机构的有效性，制定了相应的激励机制，有资料表明该机构在持续有效地运行。
制定精益生产推进计划。
组织结合经营战略及发展规划，制定了精益生产的推进目标，根据目标制定了精益生产推进方案和具体实施计划，并严格按计划执行。
没有对精益生产工作进行系统的策划
实施了精益生产总体策划，但未能形成精益生产推进计划
制定了精益生产实施计划，但未能提供资料证明精益生产按计划系统地、有序地展开
有资料表明精益生产推进按计划执行
有资料表明组织不断地对计划执行情况进行管理，并持续完善和调整精益推进计划，确保了精益生产活动的有效开展
精益生产推进总结。
定期地（年度、季度或月度）进行精益推进工作总结，在总结的过程中识别改进机会。
没有对精益推进工作进行总结
有对精益推进工作进行总结但未持续
定期地进行精益推进总结，且有资料表明总结的真实性和有效性
通过会议等方式，定期地进行精益推进总结，在总结过程中识别了改进机会但未完全实施
通过会议等方式，定期地进行精益推进总结，在总结过程中识别了改进机会，并将改进机会付诸实施。
有证明资料
4.精益生产实施及各项管理工具的应用（总分:
450分）
4.1：
5S管理（分值：
4.1.1
认识推行5S活动的意义：
5S活动是指对现场人、机、料、法等要素进行有效管理，对每个员工的日常行动提出要求，倡导从小事做起，使每位员工养成事事讲究的习惯，从而提高整体工作质量。
推行5S的目的：
养成严谨、律己、高效的工作作风。
10分
一线员工不了解5S活动的意义，也不支持5S活动
一线员工了解5S活动的意义，但不愿意参与此项活动
只有管理人员了解5S活动的真正意义，并愿意主动参与此项活动
除管理人员外，还有部分一线员工认识到推行5S活动的意义与目的，并且愿意主动参与此项活动
从高层领导到一线员工都深刻认识到推行5S活动的意义与目的，并且愿意主动参与此项活动
4.1.2
了解5S的定义：
整理：
对工作现场的物品进行必需与非必需的区分，必
需品保留，非必需品清理出场。
整顿：
将必需品合理放置，做好标识，以便于随时取用。
清扫：
将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备
保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。
清洁：
将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。
素养：
对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养
成一种习惯。
能对现场5S问题进行准确的判断与区分。
一线员工不了解5S
一线员工了解5S，但无法准确区分
只有管理人员了解5S的定义，并且能对现场5S问题进行准确区分
除管理人员外，还有部分一线员工了解5S的定义，并且能对现场5S问题进行准确区分
从高层领导到一线员工都了解5S的定义，并且能对现场5S问题进行准确区分
4.1.3
5S活动策划：
确立5S管理机构和相关管理职责；
制定5S管理目标；
开展5S培训教育；
配置相应活动资源；
有资料证明5S活动策划有效。
未对5S活动进行系统策划
无5S管理目标和管理机构，未配置相应资源，偶尔做做清扫活动
有管理机构和管理目标，配置相应资源，但5S活动流于形式
有管理机构和管理目标，开展了培训教育，配置了相应资源，但证明性资料不全
有管理机构和管理目标，开展了培训教育，配置了相应资源，且有资料证明5S活动策划有效
4.1.4
5S活动的展开：
导入5S推进技术（如：
定点摄影法、基准判别法、红牌作战法、三定管理、目视管理等），指导开展5S活动；
制定相关的5S管理标准；
对5S活动进行检查与评估；
5S活动持续进行。
未制定管理标准，未开展5S活动
制定了5S管理标准，但未实施
导入了5S推进技术，制定了5S管理标准，但未对5S活动定期检查与评估
导入了5S推进技术，制定了5S管理标准，对5S活动进行检查与评估，但5S活动未持续进行。
导入了5S推进技术，制定了5S管理标准，对5S活动定期进行检查与评估，5S活动持续进行。
4.1.5
5S实施效果：
达到了5S水平；
通过导入5S活动，效率、品质、安全、设备稳定性、企业形象、员工归属感得到提升。
达到1个S
达到2个S
达到3个S
达到4个S
达到5个S，有资料表明通过5S活动，效率、品质、安全、设备稳定性、企业形象、员工归属感得到提升
4.1.6
5S活动全面推行。
仅仅在生产部门试点推行5S管理
组织内40%以上的部门推行了5S管理
组织内60%以上的部门推行了5S管理
组织内80%以上的部门推行了5S管理
在组织内各部门全面推行了5S管理
4.2：
生产准时化（总分值：
160分）
4.2.1
合理布局
（1）考虑到未来变动的可能性；
（2）考虑到物流的合理性，减少搬运；
（3）按产品工艺顺序布置设备/生产线，通过工序连结或近接实现“一个流”生产；
（4）考虑到维护保养、设备稳定及作业安全；
（5）考虑到节能、环保及作业环境；
（6）考虑到保养、稳定及安全；
（7）考虑到管理的难易程度。
上述7条综合达到3条以下
上述7条综合达到3条以上
上述7条综合达到4条以上
上述7条综合达到5条以上
上述7条综合达到6条以上
4.2.2
多能工
多能工是实施精益生产的必要条件；
多能工是指对作业员进行培训，使之掌握多种作业技能，以配合精益生产一人多工序的要求；
多能工能应对生产需求的变化，当需求量上升或下降时，可通过增加或减少作业员数量，弹性地应对需求变化。
仅有30%以下员工为多能工
30%-50%以上员工为多能工
50%-70%以上员工为多能工
70%-90%以上员工为多能工
90%以上员工为多能工
4.2.3
（1）将销售任务转换为生产排程；
（2）通过生产排程尽可能地使生产任务均衡化；
（3）按照客户需求（节拍）组织生产；
（4）缩小同一品种的生产批量，以免给前工序造成多少不一的影响；
（5）人、机、料等要素符合均衡生产的条件。
5项内容仅1项实施
5项内容2项得到实施
5项内容3项得到实施
5项内容4项得到实施
5项内容全部得到实施
4.2.4
快速切换
快速切换是均衡生产的前提条件，实施事项包括：
（1）有开展快速切换的培训活动，具有内换转换成外换的思想；
（2）有缩短切换时间的具体目标和实施计划；
（3）有开展缩短切换时间的具体改善活动；
（4）通过改善活动取得成果，且有数据证明切换时间已达成预期目标；
，
（5）为固化成果，制定了快速切换的各项作业标准。
4.2.5
看板管理
看板的作用：
指通过信号传递工具（纸质板或电子板），传递生产或运货指令，实现拉动生产与系统控制。
看板的使用规则：
（1）后道工序按照“看板”到前道工序领取产品；
（2）前道工序根据“看板”生产产品；
（3）无“看板”时不运送、不制造；
（4）必须生产百分之百的合格品；
（5）逐步减少“看板”数量。
不了解也不实施看板管理。
了解看板的作用及使用原则，但未加以使用。
了解看板的作用及使用原则，在制程中某点加以使用。
了解看板理的作用及使用原则，在制程中某线加以使用。
了解看板的作用及使用原则，在制程中全面加以使用。
4.2.6
视听管理
（1）经营管理计划、实绩、差异的目视化；
（2）现场管理指标（品质、效率、交期、安全等）的目视化；
（3）标准作业与作业标准的目视化；
（4）异常自动报警装置；
（5）局外人进入现场也能很快判断出正常与否。
4.2.7
标准作业
（1）标准作业的三要素：
节拍、作业顺序、标准手持，具体格式为《标准作业票》；
（2）遵守标准作业可以保证人员安全、高效、稳定地生产出合格的产品；
（3）标准作业伴随作业者和产量的增减，以及改善活动而发生变化，管理者必须经常对标准作业进行修订；
（4）标准作业是管理生产现场的依据，通过它发现动作与标准间的差异，是看得见的管理工具；
（5）标准作业是改善的基础。
未开展标准作业活动
有开展标准作业活动；
但标准作业未更新；
未改善
标准作业根据需要进行修订；
未对标准作业实施改善活动
有根据标准作业实施改善活动，但改善活动效果一般
有根据标准作业实施改善活动，且有资料证明改善活动有效。
4.2.8
（1）作业标准是对作业者的作业要求，强调的是作业的过程和结果，作业标准是每个作业者进行作业的基本行动准则；
（2）代表性的作业标准有：
作业指导书、作业要领书、检验指导书、设备点检表、安全操作规程等；
（3）员工遵守各项作业标准；
（4）作为管理人员，也应建立管理者的行动标准，把每一天各个时间段的具体工作内容进行固化；
（5）作业标准应根据实际使用情况进行补充或修订。
公司全员对此5项内容的了解和实施率仅达10%以上
公司全员对此5项内容的了解和实施率达到20%以上
公司全员对此5项内容的了解和实施率达到40%以上
公司全员对此5项内容的了解和实施率达到60%以上
公司全员对此5项内容的了解和实施率达到80%以上
4.2.9
物流与搬运
（1）物品有适宜的存放空间，先进先出为原则；
（2）物品有量的管理；
（3）有严密的搬运计划；
（4）有适宜的搬运器具；
（5）有专职的搬运人员；
（6）有明确的搬运规则；
定量不定时，定时不定量
（7）以方便数量统计为原则，选用适宜的周转器具，尽可能周转器具标准化、收容数量标准化；
（8）有可视的管理方法；
半数以下内容得到实施
4项内容以上内容得到实施
5项内容以上内容得到实施
6项内容以上内容得到实施
7项以上内容得到实施
4.3：
自働化（分值：
50分）
4.3.1
工序内建品质
（1）建立进货、过程、出厂的质量控制体系；
（2）建立首、定、末的检验机制；
（3）为内建品质配置相应资源（人、机、法）；
（4）“三现主义“解决质量问题；
（5）对员工开展培训教育（如：
TWI、OJT等）
（6）100%员工按照各类作业标准执行。
6项内容2项得到实施
6项内容3项得到实施
6项内容4项得到实施
6项内容5项得到实施
6项内容全部得到实施
4.3.2
自动防错
（1）建立异常处理机制，发生异常就能停止作业，并向上一级报告异常情况；
（2）人的自働化100%得到实施，都具有自働化思想，有异常就停止，就报告，不放过异常，也不擅自处理异常；
（3）将人的智慧赋予设备，实现自働化缺陷控制，当异常或质量缺陷发生时，设备能自动报警或自动停止；
（4）针对人容易疲劳，容易出错或感觉视觉器官不能作出正确判断的场合，要千方百计优先实现自働化。
4项内容都未实施
4项内容1项得到实施
4项内容2项得到实施
4项内容3项得到实施
4项内容全部得到实施
4.4：
TPM活动（分值：
40分）
4.4.1
确定TPM管理目标，制定TPM管理制度，并组织实施。
未确定TPM管理目标
正在策划或开始制定TPM管理制度及自主保全工作内容。
确定的TPM目标
发布了TPM管理制度
升级会员 