浙江伟星人力资源激励研究.docx
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浙江伟星人力资源激励研究
浙江伟星人力资源激励研究
内容提要：
研究以浙江伟星公司为研究对象，在充分占有国内外相关员工激励研究成果的基础上，通过访谈、调研的方式对浙江伟星公司员工结构、激励问题以及激励问题造成的不利影响进行了充分分析，在此基础上，就浙江伟星公司员工激励问题产生的原因进行了深入剖析，运用相关激励理论，结合问卷调查研究方法，从观念、制度、实施三方面进行了相关研究，提出了完善浙江伟星公司员工激励的改善措施。
关键字：
绩效；激励；公平
Abstract:
Researchbyprivateweixingcompanyastheresearchobject,infullthedomesticandforeignrelevantemployeesincentiveoccupiesthebasisofresearchachievements,throughtheinterview,theresearchofthewayforzhejiangweixingtheemployeeofthecompanystructure,incentiveandincentiveproblemsoftheadverseimpactonthefullyanalyzed,basedonthis,zhejiangweixingthecompanyemployeesincentivethereasonswereanalyzedandusetherelevantincentivetheory,combinedwiththequestionnairesurveyresearchmethods,fromconception,system,carryingoutthreeaspectsrelatedresearch,putsforwardthezhejiangweixingthecompanyemployeesincentiveimprovementmeasure.
Keywords：
merit；inspire；fair
一、激励机制的内涵界定及相关理论
（一）激励机制的概念
激励就是激发鼓励之意，指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。
从组织行为学角度看，激励就是激发、引导、保持、规划组织成员的行为，使其努力实现组织目标的过程，而组织成员的努力是以能够满足个体的某些需要为前提条件的。
大多数管理学者认为，激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多时间和精力，以实现激励主体所期望的目标。
激励的目的是为了调动组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织效率。
激励机制就是通过一系列规范化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
激励机制的建立主要包含以下几个方面的内容：
（1）设定诱导因素集合。
诱导因素就是指用于满足员工需要，调动员工积极性的各种奖酬资源。
要设定诱导因素，首先要调查分析和预测员工的个人需要，然后根据企业所拥有的各种物质、资金资源的实际情况，设计多种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。
（2）形成激励制度。
设定了诱导因素后，还要培养员工与企业相统一的价值观。
形成激励制度，给员工必要的奖励和惩处，就是给予员工的正确行为导向，告诉员工企业鼓励或需要什么样的行为，而应该规避或打击的行为。
合理有效的行为导向制度，对于营造和谐、健康、向上的企业文化有着举足轻重的作用。
（3）有效控制员工行为幅度。
员工行为幅度决定了员工的工作效率。
对个人行为幅度的控制可以通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。
（4）合理的员工行为时间和空间限制。
在企业管理上，很多管理者为了使管理简单化，对不同阶段和岗位的员工使用千篇一律的奖酬制度，而忽略了不同时间和空间对员工行为的影响。
我们在制定奖酬规定时，应包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。
这样的规定可以防止员工的短期行为和在不同岗位、地点行为的局限性，从而使企业期望的员工行为具有一定的持续性，并在期望的时间和地点范围内发生。
（5）统一员工行为规范。
企业对新进入的员工在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面进行教育，使他们成为符合企业风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。
以上五个方面都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。
其中行为导向的诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。
一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面。
只有这样，才能进入良性的运行状态。
（二）激励机制的原则
根据激励机制的含义，我们可以看出，激励机制需遵循一定的原则，才能使其效用最大化。
一是物质激励与精神激励相结合的原则，物质激励是一种可量化的激励方式，如：
工资、奖金、福利、津贴等;精神激励是一种不可量化的激励方式，如:
荣誉、赞许、晋升等。
物质激励是激励的基础，而精神激励是物质激励的根本，这两者不能侧重于一者而实施，如果侧重于物质激励，那么员工就会一味地看重物质，一旦企业由于某种原因，工资福利待遇有所浮动，就会使员工产生不安情绪，甚而会出现跳槽的现象;如果侧重于精神激励，那么员工就会为不断地追求荣誉而不懈努力，但是荣誉虽好，员工却还是需要一定的物质基础作后盾，才能稳定地工作。
所以，物质激励与精神激励是不能偏向某一方面的，是需要有机地结合起来，才能使激励机制平衡。
二是正向激励与反向激励相结合的原则，一般来说，在企业经营管理过程中，正向激励是企业经常使用的，这有助于激励员工实现企业期望的目标，但是在实际工作过程中，不是每一个员工的工作都是令人满意的，这个时候就需要实行反向激励，反向激励的实行需要掌握一定的尺度，因为反向激励如果过重就会使员工产生逆反的心理，进而做出更加不堪的行为来;如果方向激励恰当，却反而使员工痛定思痛，痛改前非，矢志不移的朝着企业目标而努力工作，所以在激励机制的实施过程中，要使正向激励与反向激励有效地结合起来，才能使激励机制更好地发挥效用。
三是静态激励与动态激励相结合原则，如果一个企业的激励机制只是停留在静态激励上，那么这个企业的员工的工作状态也是一成不变的，因此在激励过程中，要根据企业的经营状况而实行动态激励;如果一个企业的激励机制经常是动态激励，那么企业员工就会产生一种不安定的因素，就会出现不良的后果，所以还需要静态激励来补充，因此，在激励机制上，静态激励与动态激励相辅相成的，不能忽视哪一方面的激励，而要把两者结合起来，才能形成长效机制。
四是长期与短期激励相结合原则，长期激励对于一个员工来说是非常实用的，它可以使员工在不同时期不同状况下能够长久的保持一种积极的工作劲头，但是短期激励也是必不可少的，因为阶段性的激励更能使员工感受到企业的人性化管理，这会使员工突增工作兴趣，提高工作效率，因此，如果只强调长期激励，而忽略短期激励就有可能使员工在遥远的目标面前产生疲乏感;如果只强调短期激励，而忽略长期激励那员工就会在短期的激励后因没有长远的目标而心生去意，所以在激励机制的实施中要充分结合长期激励与短期激励，这样才能更好地实现激励目标。
二、浙江伟星激励机制存在的主要问题
（一）浙江伟星公司简介
浙江伟星新型建材股份有限公司（以下简称公司）成立于1999年，总部座落于浙江台州临海，是国内最早、规模最大的塑料管道生产企业之一。
目前，公司在浙江临海、上海和天津建有三大现代化生产基地，是专业研发、生产、销售PP-R管材管件、HDPE实壁管、HDPE波纹管及PB采暖管材管件等系列产品的龙头企业，产品广泛应用于给水、排水、排污、燃气、采暖、电力和矿山等领域。
公司主要采用德国克劳斯玛菲等现代化生产设备和进口优质原料，严格按照ISO9001/14001国际质量/环境体系等标准组织生产，并对每个生产流程和技术环节严格把关，从而确保一流的产品品质。
公司的客户包括众多的高档住宅、写字楼、酒店、自来水公司、燃气公司、市政公司等，合作的大型房地产公司如万科房产、绿城房产、迅驰房产、鲁能房产、阳光100等。
公司产品还被应用于鸟巢、奥运村运动员宿舍等工程中。
这些均充分体现了公司产品的高质量和专业服务水准。
1、公司目前职工情况
公司现有员工198人，其中管理人员16人，研发人员65人，销售人员18人，生产人员78人，质检人员12人，行政人员9人，具有博士学位7人，硕士学位5人，本科学位26人，大专68人，这个比例在高科技企业还是相当普遍的，他们的文化层次比较高，学习能力强，所以对这些员工如何激励、如何留住这些员工，使他们的满意度和工作热情提高都是公司需要解决的问题，不然不利于公司的发展和创新。
表1公司职工情况表
人数
百分比
博士
硕士
本科
专科及以下
管理人员
16
8%
1
2
7
6
研发人员
65
33%
6
3
9
47
生产人员
78
39%
0
0
3
75
销售人员
18
9%
0
0
2
16
质检人员
12
6%
0
0
3
9
行政人员
9
5%
0
0
2
7
合计
198
100%
7
5
26
160
2.公司的组织结构
目前公司共设了研发部、市场部、生产部、质检部、综合部、财务部六个部门，其组织构架图见图1：
图1公司组织构架图
3、人力资源结构
根据公司提供的员工档案来分析公司的人力资源结构情况如下：
年龄结构：
根据资料显示，公司30岁以下的员工有121人，占61%，该部分员工年轻，富有朝气，正处于求知欲强烈的阶段，是学习知识和技能的最好阶段，但同时也是最不稳定，离职率最高的年龄阶段。
31-50岁这个阶段的员工有65人，占总人数的33%，他们是公司的中坚力量公司的各部门骨干和管理层基本上都在这个年龄层次，他们有着自己的职业定位，对自己的职业规划有着更深层次的需求。
50岁以上的员工有12个，占6%，这部分员工都是退休反聘或社会招聘过来的，有较丰富的工作经验，但在体能上存在一定的不足，所以在公司的干劲就打了折扣，工作的抗压性不是很好。
见图2：
图2公司员工年龄结构
职称和技术等级结构：
根据资料，公司具有高级工程师、高级经济师等高级职称员工占4%，中级职称占3%，初级职称占10%，高级技师占3%，中级技工23人，占12%，初级技工34人，占17%，其余无职称，无技术等级的员工101名，占总人数的51%，在企业中有技术及职称的人数属于偏低水平。
见图3：
图3公司员工职称和技术等级结构
从上述分析我们可以看出，公司的人员整体结构年轻，但年轻也存在着经验不足，技能生疏，容易跳槽的缺点。
这样对公司的稳定性和忠诚度都存在着很大的影响。
另外，年轻人的上升潜力非常大，处于这个年龄段的员工公司应该特别加强其在专业技术和专业知识方面的培训工作，这样能大幅度提高员工的整体素质，稳定员工的工作状态，更有利于留住员工，稳定公司的发展。
（二）浙江伟星激励机制存在的问题
1、薪酬制度不尽公平合理
虽然公司于2007年12月起进行了薪酬改革，实行了宽带薪酬方案，但新的薪酬体系存在诸多不尽公平之处。
通过对员工的调差结果显示：
35.32%的基层工作人员及其他岗位员工对薪酬水平很不满意、不满意，57.57%的员工对薪酬所体现的按劳分配情况表示很不满意和不满意。
这样的情况在看出，员工对于薪酬较为看重，但对薪酬管理的满意度平均值仅为22.86%，远低于满意度平均值。
初步分析，原有薪酬制度的不合理总体表现在生产人员与管理人员薪酬差距大、同岗位人员论资排辈、未能体现专业技术人员重要性等，同时，为吸引和留住研究生以上人才，公司为他们制定了较高的起点岗位工资，这对于公司内己工作多年的本科及以下人员积极性造成挫伤。
尤其相同岗位的人员，以工作年限论资排辈，难以体现多劳多得，让员工产生不公平感。
2、薪酬激励作用不明显
通过与各层级员工面谈，笔者了解到，浙江伟星公司在薪酬方面存在如下问题：
（1）公司整体薪酬水平偏低：
在同行业企业中薪酬缺乏竞争一力，优秀员工流失比较严重：
（2）公司调薪幅度太低：
公司每年年底将基本工资作为调薪基数进行薪资调整，基本工资普遍偏低造成了员工整体调薪幅度较低；
（3）公司薪酬内部不公平：
绩效考核指标设定不合理，因而根据考核结果来确定年终奖金及调薪幅度也就有欠公平；
（4）薪酬未与业绩紧密联系：
一方而，薪酬未与个人业绩紧密联系起来根据双因素理论，员工工资属于保健因素，如果将工资与绩效考核挂钩，根据员工工作绩效确定工资分配方式，此时工资就能成为激励因素，对员工产生激励作用。
而浙江伟星公司除年终奖金与工龄工资外，其他薪酬均为固定工资，与员工实际工作表现、工作能力、工作业绩等关联度小，浙江伟星公司薪酬未能转化为激励因素，激励效果不显著。
另一面，薪酬与公司业绩紧密联系起来：
浙江伟星公司除业务部绩效奖金与公司业绩有关，其他薪酬与公司销售量、利润率等都没有关联性，员工薪酬无法激励员工为完成公司目标提升公司业绩而积极工作。
（5）薪酬分配方式单一，缺乏长期激励效果：
浙江伟星公司员工薪酬发放方式基本都采用一次性现金发放，没有运用延期发放等长期激励方式，这就使员工倾向于追求短期绩效而不顾公司长期发展利益，也不利于吸引员工留在公司长期发展；
（6）绩效奖金奖励方案不透明：
浙江伟星公司每年年底根据当年的销售量以及利润率，提取不同比例的净利润作为绩效奖金奖励业务部员工。
根据期望理论，由于浙江伟星公司并未公布每年的奖励方案，造成员工绩效与奖励关系不明确，绩效奖金不能有效激发员工工作动机，绩效奖金激励作用有限；
从以上的分析我们可以看到，浙江伟星公司的薪酬外部缺乏竞争性，内部缺乏公平性，同时未与公司及个人业绩紧密联系起来，不能很好的吸引、留住、激励员工。
3、福利发放不够系统，宣传与沟通不到位
通过对员工的调查显示，员工对福利的总体满意度为26.61%，满意度偏低。
主要体现在对福利的发放形式不尽满意，且发放的实物性福利不能满足或不符合员工实际需求。
同时，通过初步分析，原福利管理没有形成系统的福利体系，随意性较强，缺乏年度或阶段性福利计划。
同时，由于宣传与沟通不到位，员工对福利的发放形式、发放数额没有总量概念，薪酬和福利的发放往往得不到员工的认可，往年发放而如今不发放的，往往会让员工产生不满。
4、员工发展空间有限，晋升渠道少
员工虽然对发展和晋升工作不是十分看重，但也对晋升和职业发展体系感到不满意，平均满意度仅为37.78%，低于平均值52.5%。
通过对晋升和职业发展的问卷结果可以看出，47.71%的员工对当前职位不满意，65.01%的员工对晋升的机制和机会表示很不满意、不满意，员工对自身发展前景不满意度较高。
结合访谈等情况综合分析，主要原因有以下几点：
一是竞争上岗机制不健全。
目前，为适应新形势对管理、专业技术等关键岗位人才的需求，上级公司针对各岗位设置了严格的岗位说明书，对学历、年龄、岗位工作年限、专业技术特长等方面做出了严格的限制。
但对于公司来讲，员工年龄结构偏大、学历层次偏低，按照岗位说明书要求，绝大部分员工无法通过竞争上岗等方式晋升到较高层次的岗位。
同时，现有机制延续了原事业单位的用人机制，原有中层人员、一般管理人员虽学历层次低，不能完全适应现代化公司管理和发展的需要，但为尊重和承认历史，“能上不能下”的用人机制让其在没有出现严重失误等情况下很难降职降级，公司内又没有合适的岗位可适当调节和合理安置，这就让员工看不到晋升的希望，严重制约了员工的工作积极性，让员工的满意度大打折扣。
二是缺乏专业技术职务评聘机制。
一直以来，公司一方面专业技术人才缺乏，同时又没有健全的专业技术职务评聘机制，实行的是评聘分离，只评不聘的管理模式。
部分员工虽然达到了专业技术任职资格条件，考取或评审了专业技术资格，却得不到公司聘任，更谈不上薪酬待遇等方面的挂钩，让员工看不到通过专业技术晋升的机会，失去了钻研业务，晋升专业技术资格的动力。
三是缺乏生产人员技术等级评定机制。
公司中生产岗位人员占在职员工人数的70%，公司定期组织对一线人员实行技术等级评定，并按照技术等级调整岗位工资，一定程度上激励了员工强化业务学习，增强业务技能，提高技术等级。
然而，公司转制后，由于种种原因，公司不再对生产人员进行技术评定，论资排辈情况较严重，这样，使得占员工绝大多数的生产人员感到既无晋升管理人员、中层人员的机会，又没有通过提高技术等级改变自己薪酬待遇的可能，晋升渠道狭窄，员工看不到晋升希望。
三、浙江伟星激励机制存在问题的原因分析
（一）员工管理观念落后
1、重“物本管理”轻“人本管理”
从对浙江伟星公司的问题分析中我们可以看到：
公司现有的绩效考核指标基本由公司既定给员工，薪酬的分配方式由公司确定，其中业务绩效奖金的评定方案未向员工公布，而培训也是出现了问题出于解决问题的日的而进行的培训，基本上还停留在缺什么补什么或者领导感觉员工需要培训什么就培训什么的阶段，培训投资较少，大多属于内训，外训机会很少，职业生涯管理更是如此，没有对员工进行需求分析，没有帮助员工规划职业生涯，基本还处于公司出现了岗位空缺，才临时提升员工或转岗员工填补岗位空缺。
通过之前的分析，我们可以看到以上这些存在的问题很大程度上打击了员工的工作积极性。
而产生这些问题的根本原因就是因为公司实现的是“物本管理”即以物为中心的管理，而不是以人为中心的“人本管理”。
2、重“管事能力”轻“管人能力”
根据对浙江伟星公司在绩效考核、薪酬、福利、培训、职业生涯管理方面的分析，我们可以清楚的看到，浙江伟星公司目前绩效考核只有评分过程而没有很好的绩效沟通过程，培训也只有人力资源部在负责其他部门没有积极参与，员工的职业生涯管理也非常欠缺等等，浙江伟星公司的直线经理只重视把部门的事做好，而不重视部门员工管理员工发展，即浙江伟星公司重“管事能力”而轻“管人能力”，这样就使得浙江伟星公司的直线经理人产生了如下的管理误区：
（1）认为对员工的激励是人力资源部门的事情；
（2）不深入了解本部门员工的优势与劣势；
（3）不关注本部门员工的真实需求与职业动机；
（4）对所有员工都采用同样的方法管理；
（5）认为员工在公司工作最看重的是工资；
（6）认为下属员工的抱怨与要求应该由公司解决：
（7）认为只管员工把本职工作做好，不应该管理员工的其他事情；
（8）不能正确看待员工的能力与潜力，认为员工能力提升与个人发展是员工自己的事情。
正是因为从观念上不重视对人的管理，也造成了浙江伟星公司直线经理人管人能力普遍不强，非常缺乏员工激励的方法技巧等。
（二）员工激励制度不完善
1、重绩效考核轻绩效管理
绩效管理指企业管理者确保员工的工作活动及工作产出能够与企业的目标保持一致的一个过程。
绩效管理系统由三个部分组成，即绩效的界定、绩效的衡量、绩效信息的反馈。
绩效管理的工作重点除了绩效考核以外，还包括绩效目标的设定和分解，绩效跟踪，沟通反馈，指导辅助，绩效改善计划的制订等一系列环节。
绩效管理主要面向未来，侧重于信息的沟通，帮助指导和由此带来的绩效提高.其中，沟通贯穿于整个过程，而绩效考核主要而向过去，只侧重于对以往业绩的考核和判断。
从对浙江伟星公司绩效考核的分析我们看到，浙江伟星公司认识到了绩效考核的重要性，也实行了绩效考核，并在绩效考核的工作中投入了很多精力，但却只注重了绩效考核，而忽略了绩效记录、绩效沟通、绩效结果合理应用等环节，尤其是绩效沟通比较缺乏，不仅没有绩效考核后正式的绩效反馈面谈流程，在日常的工作中主管与员工有关绩效问题的沟通也很少，员工甚至不清楚各自岗位的考核标准，绩效考核后如何进行改善与提高就更加知之甚少了。
企业实施绩效考核的初衷是希望能激励员工积极工作、提高工作绩效的，但是方案实施后，因缺少沟通，绩效考核就将流于形式，激励效果非常有限。
2、激励制度分散不成体系
浙江伟星公司无论是绩效考核、薪酬福利还是职业生涯管理与培训制度，都是非常分散的，薪酬制度没有与绩效考核制度相结合，因而没有了薪酬分配公平合理的评判依据，同样的，培训具有一定的随意性，没有根据绩效考核来提供有针对性的培训，员工晋升转岗也没有培训作为晋升转岗成功的保障措施，各项制度之间没有紧密结合形成一个体系。
（三）忽视员工差异性
根据马斯洛需要层次理论与麦克莱兰的需要理论，我们知道，每个员工处在不同的需要层次时，对其能起到激励作用的因素是不一样的，对于A公司而言，就没有考虑到员工的差异性，对所有员工采取实施同样的激励措施，这些措施对某些员工可能很有激励效果，但对另些员工而言，因为不是他所需要的，这种激励措施对他而言就不具备吸引力，这样就造成激励措施没有做到有的放矢，不能实现激励效果的最大化。
四、优化浙江伟星激励机制的策略思路
（一）注重以人为中心的“人本管理”
为了更好的激励员工，建议浙江伟星公司注重以人为中心的“人本管理”，所谓人本管理即指企业管理要以人为本，把员工作为管理的出发点，所有管理活动始终把员工放在核心的位置，关心员工需求，重视员工发展，为员工营造良好的工作条件和环境，充分调动员工工作的积极性与创造性。
实行人本管理，一方面员工潜力得到了最大限度的发挥，很好的激励了员工努力工作。
另一方面，因员工的工作效率、工作业绩、工作激情均得到了提高，从而企业也能获得最大的收益。
“人本管理”如何才能做到“以人为本”，简单来说，可以从了解员工不同特点、满足员工不同需要、做出基于员工决策、支持员工个人发展四个方而来着手。
首先，了解员工不同特点。
每个员工的能力、性格、特长、兴趣、职业价值观等都是不一样的，只有在尊重员工充分与员工沟通并深入了解员工的前提下，才能做到以员工为管理的出发点。
例如在制定培训计划前进行员工需求调查、帮助员工进行职业生涯规划分析、在绩效考核后及时与员工进行绩效面谈与其一起分析优势劣势等。
其次，满足员工不同需要。
根据需要层次理论、ERG理论、目标设定理论，我们知道，处于不同阶段具有不同职业取向的员工，他们的需求是不一样的，当企业满足了员工的这些不同需求，员工才能感到被激励。
例如为员工制定有针对性的培训帮助其提升自我、为员工提供晋升转岗机会帮助其实现职业目标、考虑员工在绩效面谈中的抱怨与要求并帮助其解决等等。
再次，做出基于员工决策。
员工参与公司的决策过程，并且公司最终作出的决策建立在兼顾员工发展、员工利益基础之上。
根据双因素理论，我们知道与工作本身有关的那些因素是最能激励员工的，员工参与到工作目标、公司发展等决策中，更能增加员工对公司的归属感、忠诚度等。
例如公司薪酬、绩效考核管理、员工培训管理、职业生涯管理等制度的制定与实施，都让员工充分参与一起讨论确定，员工将会更容易接受这些制度，同时这些制度的制定也更为合理，更容易落到实处，发挥其应有的激励作用。
最后，支持员工个人发展。
通过前面对浙江伟星公司的分析我们己经知道，公司的发展是离不开员工的积极工作的，员工的个人发展也依赖于公司的发展。
因此，只有支持员工个人发展并帮助其实现个人发展目标，才能更好的实现公司发展目标。
（二）建立科学合理的考核机制
科学合理的考核制度能够保证激励过程的有效性，也是完善激励机制的核心内容。
在实践中，要重点做好以下几个方面的工作：
1、建立科学的考核指标体系
要做好对考核工作的宣传作用，加强对员工的思想教育，让他们端正并深刻认识到考核在员工管理制度中的重要作用以及与自身利益、前途的密切关系，从而在思想上重视绩效考核。
建立科学的考核指标体系首先要完善对员工的分类，以方便考核工作的进行；完善
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