生鲜食品采购流程管理原则Word文件下载.docx
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*内部转用：
一部门（商店）的商品调转到另一部门（商店）；
*损耗：
报废、丢弃、损耗的商品。
库存控制
采购人员对于自己负责的商品，必须注意其库存控制，任何一项的库存都有其原因，采购必须仔细分析高库存的原因。
一、理想库存
理想库存是能够支持高销售的最低库存量，何谓最低库存量，就是没有滞销或多余的库存，一切库存都会在预定标准的周转天数内销售完毕。
二、采购人员如何分析控制库存过高
1）坚持采购金额预算制
2）评估周转天数是否超过标准
3）由经验判断：
采购人员至卖场巡视发现异常库存，进行跟踪处理
4）由电脑报表中得知
5）避免部分商品周转量大，周转天数降低而疏忽对于滞销品处理。
6）与营运主管研究库存卡之订货状况是否合理
7）月底盘点前发现过多库存应与营运主管研究退货动作大幅降低库存。
8）库存过高，有很大比例是从促销期过后留下来之品项，采购应与厂商联系促销结束后的退货事宜。
9）采购人员应该了解是否因售价过高造成滞销而库存过高
10）采购人员在下特别订单（厂商的一次性商品）时，除价格便宜外，还要注意：
商品品质、保质期是否临近（或已过期）、式样是否过时、售后服务状况、市面上是否有同样商品出售，而售价比我们更低。
特别订单是一次性的大单，采购决定进货以后，如有不测，很快取消，所以采购必须慎重考虑，以免成为滞销库存。
采购策略
一、什么是商品条形码？
商品条形码是商品信息的符号，通过电子扫描，可以读取该商品的产地及商
品的相关信息。
有EAN和UPC两种,中国采取的是EAN制，有13位码和8位码两种。
如：
70476，前三为数字表示生产国家，"
690"
是指中国制造，四到七位是厂商代码，"
1236"
即是该厂家的代码，八到十二位数字是产品编码， 最后一位是检验码。
二、什么是ABC分析法？
在某类产品市场中，排名较前的20%商品项目通常占总销售额的75%，我们称之为A类商品；
另外有40%的商品项目占销售额的20%，我们称之为B类商品；
剩下的40%的商品项目只占销售额的5%，我们称之为C类商品。
利用这样的商品分类对商品进行分析的方法，就叫做ABC分析法。
三、最理想的商品规划，是否应以A类商品为主呢
1.若除去B、C组商品，总销售量会滑落25%；
2.而商场内若除去80%的商品项目，会使卖场看起来空空荡荡的，显得该店商
品十分贫乏，虽然陈列架上以畅销品为中心，但商品吸引人的气势就会全没
了，使顾客的购买欲低落。
3.即使只销售A类畅销品，仍能分出ABC类商品。
所以，B、C类商品的配置仍
有必要，因为有B、C类商品才能相对地产生A组商品，B、C类商品有维持
畅销品、确保店内整体业绩的功能。
四、卖场的商品为什么一定要尽可能的丰富？
1.如果商品不齐全，客人买不到想要的商品，则客人购买的机率就会降低，即
使有很多客人上门，但空手回去的客人也多。
2.如果陈列的商品太少，超市的气势低弱，就无法引起顾客的购买欲，也就减少了购买行动的机率。
由于店内商品太少，可供顾客选择的商品少，客人流动
会比较迅速，降低了顾客在店内游走、停驻目光的机率，使本来打算买东西的
客人，无意中忘了买就回家了，也减少了顾客购买的机会。
如何成为谈判高手
谈判技巧是采购人员的利器。
谈判高手通常都愿意花时间去研究这些技巧，以求事半功倍，下列谈判技巧值得超市采购人员研究：
谈判前要有充分的准备：
知已各彼，百战百胜，成功的谈判最重要的步骤就是要先有充分的准备。
采购人员的商品知识，对市场及价格的了解，对供需状况的了解，对本企业的了解，对供应商的了解，本企业所能接受的价格底线、目标、上限、以及其他谈判的目标都必须先有所准备，并列出优先顺序，将重点简短列在纸上，在谈判时随时参考，以提醒自己。
谈判时要避免谈判破裂：
有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本不必谈判，他总会让对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。
没有达成协议总比勉强达成协议好。
只与有权决定的人谈判：
超市的采购人员接触的对象可能有：
业务代表、业务各级主管、经理、协理、副总经理、总经理、或董事长，看供应商的规模大小而定。
这些人的权限都不一样。
采购人员应避免与没权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时可避免事先将自身的立场透露给对方。
谈判之前，最好问清楚对方的权限。
尽量在超市办公室内谈判：
在自己的公司内谈判除了有心理上的优势外，还可随时得到其他同事、部门或主管的必要支援同时还可节省时间与旅行的开支。
策略交换的需要：
有经验的采购人员知道对手的需要，在非原则的问题上尽量满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员自己的需要。
必要时转移话题：
若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈拢，有经验的采购人员会转移话题，或喝个茶暂停，以缓和紧张气氛。
尽量以肯定的语气与对方谈话：
否定的语气容易激怒对方，让对方没有面子，谈判因而难以进行。
故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子因而对方也会愿意给面子。
尽量成为一个好的倾听者：
一般而言，业务人员总是认为自己是能言善道，比较喜欢讲话。
采购人员知道这一点应尽量让他们讲，从他们的言谈及肢体语言之中，采购人员可听出他们优势与缺点，也可了解他们的谈判立场。
尽量为对手着想：
谈判不需要赶尽杀绝、毫不让步。
事实证明，大部分成功的采购谈判都是要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。
人都是爱面子的，任何人都不愿在威胁的气氛下谈判，保持供应商良好的合作关系是采购人员的重要职责。
以退为进：
有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定，此时不妨以退为进，与主管或同事研究或弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕竟没有人是万事通的。
草率仓促的决定大部分都不是很好的决定，智者总是先深思熟虑，再作决定。
不要误认为50/50最好：
有些采购人员认为谈判的结果是50/50最好，彼此不伤和气，这是错误的想法。
事实上，有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条件。
确定滞销商品的标准
在零售店铺日常经营活动中，为了确保企业的经济效益，必须确定一个操作性强的衡量滞销商品的标准，以杜绝“人情商品”进入卖场、“关系商品”占据货架。
常见的衡量标准主要有以下几种：
以标准销售额为衡量标准
例如，根据本行业的统计资料，某种商品月平均销售应为4000元，某晶牌商品连续二个月的销售额均低于2800元，就可以确定该商品为滞销商品，将其淘汰出局。
以标准销售量为衡量标准
例如，根据本零售店铺的具体情况，碗装方便面连续二个月的标准销售量为600个，低于这一标准就可以将其列入滞销商品，成为被淘汰的对象。
以零售店铺销售排行榜名次为淘汰标准
按照商品类别，每月都对货架上的不同晶牌的同类商品的销售情况进行递减式排序，排名最后的6％为淘汰对象。
运用这一方法时，要考虑商品是否具有较强的季节性销售特征，并且要考虑零售店铺经营产品的产品线。
有时为了实现零售店铺“一次购足”的销售功能，即便是滞销商品也应该有一定的陈列面积，这类商品主要用来招徕、吸引顾客，使顾客产生连带购买行为.
采购谈判中较常见的异议应对方法
如果采购人员充分研究谈判的技巧及异议的处理原则，采购人员将发现下列常有的异议可顺利地化解。
（1）我们如果低价卖给你们，对原有的经销商或客户无法交待。
（2）你们的售价太低，会影响其他商场的销售意愿。
（3）这个价格已经是最低的，不可能再低了，这已经接近成本了。
（4）我们无法再给其它的折扣了，再给就亏本了。
（5）我们没有广告预算可以赞助你们的快讯。
（6）我们无法生产其他的包装。
（7）我们给谁的价格都一样。
（8）我们公司的制度不可能配合你们的作业。
（9）我们从来不做促销活动，或我们不对连锁店。
（10）我们卖给你们这个价格是没有售后服务的，我们也不能接受退货，否则价格还要加一成。
（11）我们没有送货的服务，我们的客户都是自己来拉货的。
（12）我们必须货到付款。
（13）我们不能更改包装，如果改成挂钩式的，每个要加5元。
（14）当然采购人员在实际谈判时，会听到更多的异议，但是请记住：
“供应商的异议，并非拒绝”，而是他真正的需求尚未明白表示出来，采购人员应利用各种技巧，试探他真正的需求，不要去回答自己所不了解的事情，以退为进，进而满足供应商真正的需求。
细分供应商
在供应商管理中，首先要区别一般供应商和战略型供应商。
对于一般供应商可以用标准的程序打交道，所花的精力也相对少一点。
对于战略型供应商需要细分级别、区别管理，必须要搞清楚谁依赖谁，以及何时/怎样达到互相依赖。
长城计算机公司管理一般供应商，坚持’制度化’管理。
建立诸如’不准暗箱操作’和’近亲回避’等制度，杜绝关联交易。
而管理战略供应商时，则通常是由公司高层直接参与。
如微软、英特尔这样的全球供应商，几乎所有的电脑厂商都非常注意其间的关系。
关系好交货就及时，同时价格还可适当倾斜，这对提高厂家的竞争力是很重要的。
在这里：
关系也是生产力！
"
无论什么样的供应商买家关系，沟通和为对方着想是处理好关系的关键。
可以设定一些具体的目标来鼓励解决冲突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高质量等问题。
对于长期的联盟关系，可以用合作时间、交易额的增长、技术升级的次数等指标来衡量。
细分供应市场
细分供应商要建立在细分供应市场的前提下。
供应商市场按照厂商人数和竞争关系的差异可以分为：
竞争性市场和垄断/集中式供应市场，后者又可以表现为单寡头垄断和多寡头垄断。
在竞争性市场中，采购的策略是保持供应市场的竞争性；
在多寡头垄断市场中要运用动态排序划分采购额；
而单寡头市场中，采购方的实力是最重的砝码。
像包装类供应商、部分元器件类供应商就属于竞争性的供应商市场。
此类市场中供应商数量多而且供应商已经基本没有超额利润，采购方可以充分利用主动的选择权，分析和预测供应市场，建立竞争性机制限制垄断行为。
同时，要使新的竞争者有机会进入自己的供应商名单，创建一个兼顾动态性和稳定性的供应商队伍。
对于多寡头供应商市场，采购商主要是依靠讨价还价来获得相对较好的供应服务。
对多寡头进行动态的排序和采购份额划分，提高采购商在寡头供应商客户名单中排名。
通过供应商和采购商彼此之间的排名选择，选择合适的供应商建立一种差异性的深入合作关系，从采购量和配合程度上争取到供应商的优先价格和服务。
对单寡头的垄断市场，主要是供应商对采购商的选择。
此时对采购部门来讲，策略是退居第二位的，公司整体的实力和采购力量在总采购市场中的份额是最重要的。
激励、监控采购团队
电子制造业供应链的主要成本是产品的直接材料，影响成本的因素有两个：
采购价格和采购量。
前者反映采购人员对行业的了解程度和同研发的合作情况；
后者则反映采购人员与市场、研发、计划、预测部门的沟通。
这两者在采购行为上则表现为如何依据内部需求和外部供应变化，把握最佳时机和各类供应商进行谈判。
因此，供应商关系管理是否成功，一方面取决于采购方的战略和措施，另一方面在很大程度上还取决于采购团队与供应商的沟通与信任。
各个企业经过多年的摸索，都已沉淀出一套适用于自己的供应商选择、评估和管理办法。
真正使采购管理者普遍大伤脑筋的问题其实在于：
如何"
以人为本"
，去管理采购人员，激励他们自觉主动地去搞好与供应商的关系，始终把降低成本放在第一位？
不断健全采购管理制度，提供一套高效的监控体系和时效性强的管理方法，加强激励管理，最大限度地避免"
灰色"
现象是解决问题的根本办法。
另外，加强对采购人员的培训，包括对专业采购技能、沟通能力等的培训；
适时对供应商进行培训，将采购方的企业文化、采购运作方式渗透到供应商当中，这些都是必要的。
长城计算机公司对采购队伍的管理，是根据历史经验和同业竞争的趋势，给采购部门下达降幅指标。
完成了任务则奖励，激发采购队伍的热情，完不成则要实事求是地帮其分析。
实行制度化管理虽然分工多、手续复杂，表面看是降低了效率，但是这也避免了个人擅断行为的出现，采购员不用去琢磨采用一些冒险和短期的行为。
而因为没有机会，也就不会为失去机会而后悔。
真正做到’热爱岗位，尽其职，忠其事，图其久’"
。
让采购人员感受到工作带给他们的成就感，同时通过物质上的奖励激发工作热情是激励采购队伍的两个重要方面。
激励是管理的支持，有效激励的前提是明确的标杆和目标。
建立监控体系和激励机制使采购团队在面对大量现金流和物流的环境中摆正了自己与公司的关系，有效的管理方法能提高工作效率。
然而，如何将管理制度与管理方法有机结合，在提高效率的同时，使采购员能一切从公司利益出发仍是一个有待继续探索的问题。
AB角制供应商管理法
采购人员经常会遇到一个棘手的问题：
目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低，该怎么办？
选A还是选B？
如果选B，那和A的关系也就完了。
到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系？
针对这样的问题，长城计算机公司的办法是：
实行AB角制，供应由AB两家供应商来完成。
B的产品质量好、价格低，多买一些，A的产品少买一些。
但要让A体会到选择的标准。
在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：
订货量＝（质量/价格）×
关系
即：
采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比，将关系要素通常都视为1（不合格供应商视为0）。
这样，只要采购方做到公开、公平、公正，则会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。
实践证明，这样做不仅交货无风险，而且长期关系更稳定。
异形生命周期的采购策
部分从分析理想化的典型的商品生命周期不同阶段的特点出发，阐述了零售店铺根据商品生命周期不同阶段特点采购商品的一般策略。
但是由于商品本身的特点和受特殊市场环境的影响，商品的生命周期曲线常以变异的形式出现。
下面对几种常见的形式进行简单的介绍：
重复性消费的名牌商品的生命周期及采购策略当具有重复性消费特点的商品投放市场，在激烈的竞争中成为名牌商品之后，其销售将保持长久增长趋势。
名牌商品的供给量往往不足。
因此，零售店铺应积极组织进货。
名牌商品的生命周期及采购策略
对于那些非重复性消费的商品，由于商品具有非重复性消费的特点，社会需求量将随着社会商品保有量的增加而相应地减少。
但是，这类商品一旦进入名牌商品行列，往往会创造一个名优品牌，即名牌，生产企业会利用其名牌优势，不断地更新换代商品，创造一系列的名优晶牌或商标商品，以保持名优品牌或商标的地位。
零售店铺在经营这类商品时，应当注意商品更新换代的时间，把握最佳进货时期。
短期畅销商品的生命周期及采购策略
某些商品在特殊的市场环境条件下，有时特别畅销，畅销态势可保持一个短暂的时期。
这类商品在某一时间内有诱人的销售额和较快的周转速度，但市场生命周期较短。
零售店铺企业经营这类商品，必须认真加以研究，了解其发展趋势和潜在的需求量，切不可热衷于一时的销售额而过多地订货。
另外，还应当注意这类商品的订货期限问题，防止由于订货后不能及时到货而错失良机。
早期夭折商品的生命周期及采购策略
某些商品由于一些特殊原因，诸如替代商品的出现，市场环境的重大变化等，刚刚进入成长期即过早地夭折。
在这种情况下，零售店铺企业应当避免判断上的失误，审慎地进行进货决策。
采购人员如何分析控制库存过高的具体操作办法
1）坚持采购金额预算制
2）评估周转天数是否超过标准
3）由经验判断：
4）由电脑报表中得知
5）避免部分商品周转量大，周转天数降低而疏忽对于滞销品处理。
6）与营运主管研究库存卡之订货状况是否合理
7）月底盘点前发现过多库存应与营运主管研究退货动作大幅降低库存。
8）库存过高，有很大比例是从促销期过后留下来之品项，采购应与厂商联系促销结束后的退货事宜。
9）采购人员应该了解是否因售价过高造成滞销而库存过高
10）采购人员在下特别订单（厂商的一次性商品）时，除价格便宜外，还要注意：
采购人员进行销售分析的几种办法
采购人员应随时对当期销售进行比较分析。
1.个分类相比，各分类的销售占比、毛利是否正常，如果不正常是否因：
促销品太好影响整个销售占比结构；
促销过量、过久造成综合毛利不正常；
某分类商品组合不适当，造成销售不佳；
某分类商品过时或进入衰退期；
是否市场有新畅商品尚未引进。
2.与上月相比
是否下降，如果下降是否季节性商品已近尾声或其它原因
是否上升，如果上升是否是季节性商品正当其时。
事先参考去年同期销售分析对于各分类销售有所了解，有利于本期的计划。
3.与去年相比
去年销售大于本期，是否去年有着促销活动，今年是否可以参照。
升级会员 