全方位解构中国房企集团管控模式Word格式文档下载.docx
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但成功毕竟是少数，大型标杆企业的模式未必就适合其他中小型房企“照搬引用”，更多的房企感受到的困惑是——伴随多项目和跨区域的发展，房企自身管理幅度和管理半径迅速扩大，尤其在面临异地多项目管控时，房企总部越来越感觉以前行之有效的管理“神效不再”，以前开一天车就可以巡查完各大项目的管控方式已经“继续重演”，此时下属项目公司要么被总部过度放权成为“诸侯”；
要么处处受制总部集权而“效率低下”。
一大批房企总部定位在“项目操作者”和“总部管理者”两大身份上摇摆不定，“管控失效”、“力不从心”、“怨声载道”，一场基于依托企业未来发展和解救当前混乱管理的“管控模式变革”迫在眉睫。
2，房企管理三阶段——粗放管理、规范管理、精细管理
而在另一个管理演变的维度上，整个行业的房企正在从过去靠经验、无序的粗放式管理，逐步走向依靠规章制度和标准流程的规范化管理，更有房企逐步走向基于流程优化、聚焦细节和企业长远效益的精细化管理。
而就整个房企整体管理差异而言，不同房企管理能力和水平却又参差不齐、相差甚远。
这一点明源在对4000多家房企长期研究对比深有感悟。
3，房企发展生命周期图——你在哪？
以房企发展的不同阶段和不同规模为横坐标，以房企整个管理水平的从粗放到精细的管理水平高低层级为纵坐标，按照管理学“九分格”理论，我们制定出针对当前房企发展的中国房地产企业发展生命周期图，大致形成房企不同发展阶段对应的不同“管理状态”表。
具体如下：
房地产企业发展生命周期图
对于整个房地产企业发展生命周期图而言，九分格对应房企不同发展阶段和管理水平，中国6万多家房地产开发企业都可以在这个周期图中找到自己的当前位置。
从数量上来讲，C系房企大约占据了75%的比例，可谓数量庞大；
B系房企大约占据了20%，而A系房企数量仅为5%左右。
从规模上来讲，A系房企年度销售额基本在50亿以上。
B系大约在5亿到50亿之间，而C系大多处于5亿以内。
必须说明的是以上房地产企业发展生命周期图并未按照普适的企业生命周期（萌芽期—成长期—成熟期—衰退期），我们的视野是站在房地产整体还处于朝阳时期、整个房企未来还将有20多年高速发展机遇期，所以整个行业还远未到达产业成熟期，在解释上图“各分格”典型房企特征时，我们选择基于对角线的“C3—B2—A1”三个方格作为房企三个发展阶段的典型代表进行阐释。
二、房企管控模式典型三阶段“C3—B2—A1”
就房企管控模式而言，可谓“只有与时俱进，没有一成不变”，管控模式必然会随房企所在的生命周期而不断调整和优化，这也是现代组织学权变理论所大力倡导的。
因此管控模式作为企业组织变革以及集分权的综合体现，同样遵循从不成熟到成熟、从粗放到精细、从局部到全面的发展轨迹，而基于特有行业属性的房地产的企业管控模式而言，也体现着从产品导向型、市场导向型再到客户导向型的三级演变进程。
形成基于以上“C3-B2-A1”三个典型阶段。
1，C3型房企——粗放化本地化的起步阶段（产品导向）
数量庞大的C3型房企应该说是房企发展的初级阶段，典型特征是粗放式管理并依托本地化的生存发展。
他们大多要么有几块现成的土地或其他行业巨头因追逐高利润而进入房地产领域，这个时期的房企大多没有行业经验，许多时候企业内部管理依靠领导者个人强大的魅力和个性，这个时候C3房企一般更着眼于当前而缺乏未来战略，其组织结构也是简单的直线职能式，而其岗位更是权责不清，因人设岗和随意授权现象非常普遍，究其根本原因是此时房企更多强调“抓住眼前机会快速发展”，至于企业内部的管理提升，他们大多“无暇顾及”。
C3型房企抓住机遇快速发展并完成初级阶段的原始积累后，房企领导人忽然发现伴随企业规模扩大和员工数量增多，原来粗放化管理、权责不清的管理状态渐渐显示出明显弊端，靠自己有限精力已很难有效管控，但又迫于对管控模式的专业性和高难度，这个时候房企往往硬着头皮自己或干脆聘请管理咨询公司进行房企自身的流程再造和管理变革。
他们通过战略梳理、管控诊断、管控框架设计、职能管控设计、推广实施、管控巩固，最终一批房企有效实现了权责清晰明朗化、部门定位准确化、岗位设置合理化、业务流程和部门协调均有明显提升，C3房企开始进入典型的B2发展阶段，
2，B2型房企——规范化异地化的发展阶段（市场导向）
伴随B2型房企的继续增长和规模扩大，房企开始思考企业自身的未来战略目标，他们开始自觉或不自觉的形成强烈的自我认知和企业定位的深层思考，这个时候企业管控模式调整的最大特点就是战略目标逐渐清晰、管理带有前瞻性和系统性，而在业务和竞争上也更侧重于区别于竞争对手的专业职能能力的塑造。
比如万科早期区域化扩张之路、万科设计院的成立、以及总部对异地项目权限的下移或上收等动作，房企管控开始为异地化、区域化发展做好管理准备，并在资本层面开始筹划上市融资、组织架构上调整为“总部—城市—项目”三级架构、在管理平台也完成房企IT信息化管理，这些都有效支撑了B2型房企的试点的异地扩张。
此时B2型房企已经初步形成“清晰战略目标和经营导向型的管控模式”，整个管理水平基本形成了基于规章制度和流程优化的规范化管理。
3,A1型房企——精细化全国化的成熟阶段（客户导向）
伴随B2型房企异地化项目不断推进，房企逐渐开始以区域为中心的“全国化布局”，以前规范式管理也遭遇了前所未有的管理瓶颈，基于业务和职能全面精细化管理迫在眉睫。
而此时跨区经营的核心能力是规模优势下对客户差异化的把握，因此B2房企的核心能力也正是对区域市场客户的精准理解和有效把控，并将之转化为产品优化和企业经营的反馈和指导。
因此，对于B2房企而言，对其客户需求精确分析和、价值挖掘也就迅速成为B2型房企管控模式新的演变方向。
例如建立客户导向的拿地决策、规划设计，建立客户体验导向的营销策划、物业服务，提升全面的客户关系管理等。
而管控模式中也从管控方式、职能设置等方面清晰体现客户导向。
就现阶段而言，目前占据A1位置的房企不太多，他们许多已经成为百亿级的“地产航母”，典型的如2008年销售额已达479亿的万科地产，这个群体可谓房地产行业的“时代娇子”和百姓眼中的“地产大鳄”，他们大多完成了国内三大经济圈为主的战略布局，而在其内部管控上，也形成基于“总部—区域—城市—项目”四级的组织架构，管理更是从规范化走到精细管控阶段。
比如万科经过多次组织调整和管理变革后形成目前“战略总部、专业区域、执行一线”的组织定位体系。
4，为什么选择B2型房企作为研究对象？
对于以上房企管控模式发展三个阶段，我们并不认为涵盖了所有房企的管控发展之路，许多个性化房企有的管理先行或扩张先行，也涌现出一些差异化的房企。
对于整个房企发展生命周期9个方格而言，我们认为B2方格内无论其发展阶段还是其管控模式的成熟度都有典型的代表性和普遍的研究价值。
B2型房企也正是基于房企发展三级跳“C3—B2—A1”的中间阶段，其发展可谓“承上启下”。
而相对于A1型房企而言，大家对万科、华润置地等都耳熟能详、由于其自身遥遥领先的企业规模、独特很难模仿的企业文化（万科文化）、自身特征的差异化（华润集团对华润置地的集团孵化器作用、碧桂园的产业链整合）…….以至诸如万科、华润置地等A1型房企的管控模式我们很难“照搬引用”，或许万科模式只适合万科，与大多数房企而言，没有结合自身企业特色和现实的“标杆管理模式”的模仿必定是一次失败的管理革命。
所以对于A1房企而言，他们的管控模式不具有代表性，最多只能参考。
而C3房企根本无清晰管控模式和卓越的管理理念可言，又何谈研究价值了？
三、B2型房企如何构建匹配的集团管控模式？
1，中国房企管理发展多维度周期图——素描B2型房企管理状态
中国房企管理成长多维度周期图
在分析B2型房企的管理状态之前，我们站在全国房企发展与管理发展两大维度绘制出中国房企管理成长多维度周期图。
由此，我们可在更广阔的视野下看到B2型房企管理成长的各维度的具体阶段和实质表现。
为此我们将所有中国房企的内部管理维度划分为三大版块即房企整体管理框架、基础管理支撑和“职能与业务管理”三大体系，具体而言基础管理支撑包括流程管理、知识管理和信息化管理三大部分。
而职能与业务管控主要表现为管钱的资金管理、管人的HR管理、管事的计划管理三的部门。
而管理框架则主要划分为管控模式和组织架构两大部分。
按照房企当前比较流行的本地化、区域化和全国化发展进程，我们制作出以上“中国房企管理成长多维度周期图”。
应该说，B2型房企的在中国房地产阵营中占据很大比例，我们不妨以广州时代为典型研究对象，时代地产是广东省最大的房地产开发企业之一，公司连续两年名列中国房地产企业100强。
目前拥有员工约2000人，总资产超过100亿，净资产超过60亿。
开发项目主要在珠三角的广州、佛山、珠海、中山、清远等经济发达城市开展房地产业务，已成功开发三十几个房地产项目，为超过五万户家庭提供了高品质的生活居所。
对B2型房企而言，他们管理已经从过去粗放式走向规范内部管控，下一步是往业务和职能精细化管控为目标，倡导管理与执行的精细化管控。
组织架构也开始由过去的总部-项目两级架构转变为与其异地化发展相匹配的总部-城市-项目三级架构。
而其管控模式也开始从操作管控型慢慢转向基于房地产项目全生命周期的价值链管控；
在管人上，他们开始用更大视野和行业高端人才去优化自己的管理骨干团队，不断充实其职能和业务领域的外部精英人才，将企业的人治慢慢向人法治的管控体系，慢慢形成靠稳固可靠的老部下和外部聘请职业经理人的“左膀右臂”的领导班子新体系。
比如广州时代聘请了毕业于澳门大学MBA的肖金明负责推动时代地产的战略、营销、品牌等领域的革新和整体提升，而又重金聘请了曾服务建设银行、中国石化、SAP软件巨头的国内信息化专家周四阳作为时代地产集团信息系统管理中心总经理。
而在管理手段上，B2型房企也开始信奉”管理+IT”理念，信息化管控已经成为其规范公司流程和提升内部执行力的重要手段，他们将以前部门级管理系统慢慢转向全集团的ERP应用系统，比如广州时代2007年就推进了ERP整体应用系统，截止目前时代地产已经基本形成“无纸办公、网上办公”，以至于系统后台要是出现什么事故，时代地产的很多业务将受到很大影响和耽误，时代地产已经从信息化管理倡导了高效、快捷、实时管控的甜头。
而在管事即管计划层面，时代真正将房地产项目的整个项目实现了集团关键节点、主项计划、专项计划和楼栋形象计划四级计划体系，并在执行中实现了计划PDCA的整个循环，保证了后期计划制定的准确性，对项目各业务流程管控已经初步达到事前控制的水平。
而在重要的管钱即资金管理上，时代地产更是实现了月度资金计划与时代项目计划关键节点的绑定，完成多少比例的项目计划，就支付相应比率的资金计划，实现了资金计划执行与业务计划执行的高效联动。
。
应该说大多B2型房企正在“苦练内功、蓄势待发”，等待他的是在合适的时机厚积薄发创造出自身新一轮的崛起和跨越发展。
而我们深信在今后他们中必然会有一大批（比如已经崛起的龙湖）将成为中国房地产新的超级黑马与地产新贵。
2，B2型房企集团管控模式构建的“三个阶段”、“八大步骤”
对于B2型房企而言，由于其异地化扩张到一定阶段，基本都形成集团制的架构，这个时候管控可称之为集团管控模式。
具体集团管控模式是指房地产集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的全局管控体系。
对于专业性房地产企业而言，集团管控的核心往往主要是解决总部与区域（或城市公司）之间的集分权问题，它最关注权力如何科学分配和权力分配后各层级组织经营灵活性的问题。
必须认识到，建立集团管控模式的指导原则是总部业务管理和业务操作分离，总部定位于管理者，异地公司定位于操作者，在这个原则之下，房企在具体实施起来又要根据企业实际阶段和具体管控问题，因时、因势、因人重新界定母子公司之间权责边界，将管理权集中于总部，将操作权下放，而就整个权利演变而言，总部放权是大趋势。
在这个过程有的房企比如上海复地采取比较快速的做法，总部一次性的将操作权下放给城市公司；
而有的房企如万科则是采取城市公司“成熟一项、下放一项”的做法，必须理解的是，不同企业管理水平决定了不同的权力下放环节和下放节奏。
企业必须根据自己母子公司各自管控能力量力而行。
这对从异地化到区域化发展并且管理已经规范的B2型房企而言，尤其要注意。
我们认为，对B2型房企构建集团管控模式需要经过三大阶段。
第一阶段是B2型房企首先要明确集团的战略发展和集团管控能力现状的客观分析，并确定集团总部在新的管控模式中的总部定位问题；
第二阶段主要是科学界定“总部—城市公司”两大层级的权利划分问题，具体需要确定总部与城市公司在业务环节（投资决策、规划设计、建筑施工、营销和销售、客服和物业）、职能环节（战略和计划、财务管理、融资、人力资源、行政、品牌和文化等）上的具体权责划分，第三阶段是通过细化的制度和流程以及第三方手段比如IT信息化管理等将以上权责、理念、流程和具体措施固化下来。
而对于具体B2型房企集团管控模式的设计，主要有以下八大步骤，具体操作如下：
房企集团管控模式设计八大步骤
八大步骤
具体阶段性工作内容
第一步
确定B2型房企的未来3—5年的战略发展目标（战略地图）
第二步
针对战略目标提出房企一段时期企业管控的宗旨及管控目标
第三步
分析当前地产集团管控中的现实问题，并拿出解决思路
第四步
针对战略选择和管控宗旨和企业自身管理水平确定其新的管控模式
第五步
确定母子公司关于关键业务环节和重要职能环节的权限边界
第六步
设置并确定集团组织管控架构
第七步
设置母子公司的核心流程
第八步
确定母、子公司的部门职能设计，并确定相应的企业制度和规章固化
3，B2型房企集团管控模式选择的参考因素
在现实中，大部分房地产企业集团主要的控制手段是“财务审批”和“人员任免”。
项目模式的调整优化
伴随房企项目的增多和跨区域发展的内在要求，房企的组织架构会随之调整，体现在具体项目上项目管理模式的优化和变革。
从早期C系列的本地化发展阶段，因为管理半径偏小和管理人员偏少，这个时候基本采用本地发展的“工程经理制”去管理项目。
而当房企进入B区间的区域化发展阶段时，由于项目多在异地，总部开始对项目公司尤其是项目总经理给予较大的权限，推行项目经理制的管理架构，而这个时候工程经理则专注于具体工程进度和质量等的专业线上的管理。
而项目经理则从整个项目维度，通过总部的授权，全权对项目设计、工程、成本、销售和利润负责。
具体组织架构如下图：
当房企继续发展，从区域化慢慢布局全国时，由于管理半径和幅度增大太多，单纯项目经理制已经很难有效管控，到一定管理规模阶段，B2型房企也需要将组织架构调整为基于总部—区域—城市—项目的四级模式，区域公司全权负责项目管控。
总部往往还设置集团运营中心，定期举行或随需举行项目运营关键过程的汇报、决策会议。
在这个过程中，比如龙湖所设立的PMO组织，最终在集团和项目之间通过POM运营体系实现更紧密的管控。
很大程度上杜绝了和缓解了管理半径和幅度增大带来了的管理失控效应。
具体组织架构和各级权责如下图：
HR管理的调整
面对不断的异地项目的拓展，B2型房企对人才的需求和自身管控能力的提升都将显得越来越强烈。
对房企领导风格而言，大体可分为独裁式、民主式。
当企业家偏好独裁式领导时，喜欢把握细节，事必躬亲，这样他对子公司管控实行操作管控型的管控模式；
民主式的企业家倾向于关注战略事务和例外事件，偏好战略与操作管控双重模式；
就整体管理风格而言，B2型房企都是以操作管控型为主，而战略管控型和财务管控型基本较少用到。
另外当B2型房企总部有较高的意愿和能力管理下属公司时，总部公司会更多地干预下属公司的战略与经营，期望实现集团的统一管理、协调运作，因此都会普遍采用操作管控模式。
而在另一层面，B2型房企领导人在走过原始积累和逐步发展壮大时，企业内部很多管理瓶颈无法在原有领导班子快速改变，企业内部也需要“空降”一批认可B2型房企文化并能够在战略、营销、品牌、信息化系统等领域进行管理大提速，所以这个时候外聘一些专业领域的专家加入集团领导班子，非常有创新和现实意义。
比如龙湖前些年就高薪从宝洁公司和长江商学院请来两大管理专家分别从事龙湖地产人力资源和战略运营两大管理模块。
以期待通过职业经理人和专家级人才的引进、快速促进和实现房企管理从过去单纯“人治风格”转向“人法治交融”新的管理风格，促进整个B2型房企的管理变革和提升。
信息化管理水平
信息化水平总部与项目公司的执行和应用水平，是B2型房企管控模式建立之前的重要考虑部分，管理说到根本还是对企业业务、财务、人事和具体执行情况的各项数据和信息的快速准确获取、分析并快速决策，以快速响应市场和内部业务流程。
所以信息化水平越高，整个企业管控的难度将相对越低，所以当总部越有能力收集和整合诸多城市公司全方位的及时信息，对关键信息点的监控能力也就越强，由此总部越有可能采用业务操作与战略管控模式甚至是纯粹的战略管控模式，以此让子公司有更多经营自主权和创新意愿。
4，集团管控模式总部集权边界是什么？
集团公司管控模式确定的关键首先在于总部的功能定位。
由于房企集团化管理在国内企业出现时间短，集团公司总部功能定位更是一个新问题，集团公司总部的基本职能是什么?
集团公司总部应该如何定位?
这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。
一般来说，总部需要充分利用集团总部在资金、技术、人才等方面的优势，确保总部对项目公司重大事项的决策权和有关工作的知情权；
另一方面应当避免总部把不应该管的权力揽于一身，导致高层忙于事务性工作、而缺乏对集团战略方向和运营管理监控和修正等问题。
那么B2型房企集团总部基本职能将如何确定了？
我们认为其总部职能应该主要集中于战略管理、风险控制、运营管控、职能支持这四个方面，战略管理主要是解决集团整体发展问题和核心竞争力培育问题；
风险控制主要是解决一个房企身在政府紧密宏观调控和外部动荡市场大环境下的可持续性发展问题，提高企业抗风险的能力；
运营管控主要解决整个集团各城市公司协同性、各职能部门协同和具体业务关键点管控问题，同时通过规模效应等总部优势创造集团独特的母合优势（比如集团战略采购），最终实现集团业务价值最大化；
职能支持主要是通过集团总部的职能共享和业务共享来实现集团运作效率的提高，这些职能支持主要包括人力资源、信息系统、财务系统。
对于具体管控范围，一般来说，B2型房企总部要在“战略导向、投资决策、资本运作、人员标准、企业文化、企业品牌建设”上高度集权，而在具体业务层面将会根据企业实际情况予以不同程度的分权和放权。
对于B2型房企而言，其总部功能定位并非是一成不变的，随着B2型房企规模扩大和管理逐步规范，其总部的功能将慢慢的变迁，从早期的以财务控制和人员任免为代表的全方位强控、到慢慢保留关键管控环节，其他营销、物业等管理领域逐步往下放权；
最后将演变到总部将关注于整合内、外部资源、为下属公司提供更多更高附加值，所以整个B2型房企总部的功能定位将越来越从原来以管控为导向的角色向以提供附加价值为导向的角色转变，即从管控型总部向价值型服务型总部转变。
5，房企基于项目全生命周期的集分权管理
房地产行业的集分权管理必须聚焦在房地产项目全生命周期基础之上来考虑，对于房地产从投资策划到最终物业管理的整个周期而言，从房地产价值链的关键点考虑，我们认为从投资策划到项目策划这个阶段为高风险和高收益段，称之为决策段。
一般房企集团需要对此阶段进行高度集权。
而从建设设计到工程管理中间阶段，称之为监控段，此阶段更多关注建筑质量和产品品质和成本控制，B2型房企总部可采取关键节点、利用20\80原理进行集分权分配管理。
而在后期销售管理到物业管理过程为弱管控段，集团更多提供支持服务。
将更多权限下放给下属子公司。
综上我们认为，房企总部和城市公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。
对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。
在研发拓展环节，总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控，例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。
在产品设计环节，尽管设计院选择、方案确定等职责将下放，但总部可能要很深地介入操作性事务。
例如B2型有的房企总部会将研发和成本管理部门的要求去指导一般项目的设计招投标和审核、并参与重大项目方案设计；
有的总部设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这样有利于公司产品标准化程度高，其风格和品牌的一致性也高。
在工程的管理环节，总部主要关注成本管控。
尤其是目标成本制定审核和目标成本执行过程中的实际对比分析的实时监控，分公司或项目保留对5-8级成本科目的相互微调，给予一定的灵活性权限。
总部只对成本四级以上科目进行监
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