酒店管理导论论述对平衡计分卡认识与理解.docx
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酒店管理导论论述对平衡计分卡认识与理解
酒店管理导论论述对平衡计分卡认识与理解
1.平衡计分卡的诞生与发展
1.1.诞生背景
■传统的财务评价具有很大的局限，虽然能够评价公司过去的经营成效，但是并不够全面和完善，更不能够预示公司未来！
■虽然规划了公司愿景和战略，但是相当多的公司并不能够真正实现。
发展历程
平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不断得到完善和发展。
■三本平衡计分卡的著作，描绘了平衡计分卡方法的发展历程
■1996，《平衡计分卡》（BalancedScorecard）
■2000，《战略中心组织》（SrategyFocusedOrganization）
■2003，《战略地图》（StrategyMaps）
1.2.在企业的应用
平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理与绩效管理工具，在企业和各种组织中得到了广泛的应用
■平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为“75年来最强大的管理工具”。
■全球财富500强中超过60%的公司实施了平衡计分卡。
■全球银行300强中超过70%的银行受益于平衡计分卡。
■美国有60%以上的公司使用平衡计分卡，欧洲有50%，亚洲的新加坡则达到70%左右。
■平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用，电信和银行是应用最为广泛的两个行业，如英国电信、韩国电信、朗讯、加拿大贝尔、新加坡电信、新西兰电信、北电等，均通过推行平衡计分卡来提高科学管理水平。
2.平衡计分卡是什么？
平衡计分卡是一个全面的管理框架，它帮助组织从四个因果驱动层面，将组织战略转变为运作目标和具体行动，从而驱动组织绩效。
2.1.平衡计分卡：
涵盖了战略管理的三个重要环节
■1996，《平衡计分卡》（BalancedScorecard）
■2000，《战略中心组织》（StrategyFocusedOrganization）
■2003，《战略地图》（StrategyMaps）
2.2.平衡计分卡：
包含了四个因果驱动层面
2.3.平衡计分卡：
体现了四个平衡机制
2.4.平衡计分卡的本质：
是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具
许多公司平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升。
当然，在公司准备度不够的情况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在公司的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：
有效推进公司战略目标的实现。
3.平衡计分卡的结构
3.1.战略地图
战略地图：
指用直观的方法呈现组织战略的工具，包含
■使命指企业存在的根本目的和理由
■愿景指企业未来发展方向和目标的构想和设想
■发展战略指企业长远发展目标及实现长远目标的策略和途径
■财务层面指公司财务战略定位
■客户层面指公司客户界定及客户价值定位
■内部流程层面指公司内部流程管理与创新定位
■学习与成长层面指公司学习与成长能力建构定位
3.2.平衡计分卡
平衡计分卡：
指战略地图具体描述、战略评估方法界定和战略行动描述，包含
■战略目标对战略的具体组成部分的陈述
■衡量指标跟踪和监控战略目标完成情况的方法
■目标值某一个指标的期望值水平
■行动方案为完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制
定的关键行动计划
战略地图
战略地图：
简洁直观描述组织战略的工具
■描述组织创造价值/实现战略目标的驱动过程。
■统一战略描述方式，链接各战略目标和测控指标。
■描述战略活动到战略目标相互间的因果关联。
战略图如何帮助组织创造价值？
战略地图的一般性模型
财务层面：
如何体现公司的最终的价值？
阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。
■需要衡量的核心领域：
销售额、利润、经济增值、净资产回报率、投资回报率、现金流等
■不同的客户战略、财务战略，财务角度的目标和指标也不尽相同
客户层面：
如何促进我们的目标客户满意？
阐明了公司对客户的理解，以及如何通过客户满意以促进财务目标实现。
■需要衡量的核心领域：
市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意度、客户利润率等。
■满足客户需求的三大环节：
⇨细分客户：
一个好的战略的制定，应当揭示不同的细分市场或客户群体。
⇨理解与挖掘客户需求：
不同的客户有着不同的需求。
寻找客户需求是产品开发、运营和销售实现的必要前提。
⇨提供满足需求的产品/服务：
产品/服务的开发必须依据客户的偏好，考虑到价格、质量、形象、服务等方面的因素。
■客户层面指标：
从哪些角度出发理解客户的需求？
■部门需要从外部客户和内部客户两方面，发现客户需求，确定相应的战略目标
内部运营层面：
如何通过公司运营改善，确立竞争优势？
■为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观趋向。
■需要衡量的核心领域：
制造方面流程的有效性、新产品销售所占的百分比、新产品投放率、损益平衡时间等等。
■内部运营层面的战略目标应当与公司关键流程或流程组合相关联：
公司的关键流程、内部运营战略目标示例——
■不同的目标客户及客户策略的差异，决定了公司内部运营重点、目标也存在相应的差异
■部门需要从关键流程和职能出发，开发内部运营层面的战略目标
学习成长：
如何建设公司成功所必须的核心能力？
■需要衡量的核心领域：
公司、团队和个人胜任能力、公司处理变革的能力、企业文化、激励、团队工作有效性、信息系统能力等
■组织学习与成长能力的构成
平衡计分卡四个层面的回顾
战略主题
战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力；它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。
四种常见的战略主体分类：
■增加客户价值：
与客户密切地合作，更好地了解客户需求，提高自己的供应能力，借此增进互相关系或吸引新的客户。
■树立良好组织形象：
处理好与利益相关者的关系，提高公司的信誉和增强公司的稳定性，处理好环境的关系。
■创造组织特色：
发现或创造新的经营机遇（产品、市场），实现组织发展。
■实现运营卓越：
通过更加高效地利用资源。
利用最有方式，提高盈利能力和质量水平。
战略目标
■战略目标是对未来状态的预期，阐明了我们希望取得的成果；
■战略目标是对现实行动的声明，明确了我们将如何实施战略，是为了实现战略而确定的一系列相互关联的首要任务
平衡计分卡
■是平衡计分卡能够切实运行的基本保证；
■全面、系统展现“从战略到行动”的战略落地的过程；
■提供了战略回顾、评估的指引；
■与公司的预算管理、绩效管理、项目管理等工作紧密衔接。
衡量指标/目标值
从部门战略目标出发，开发相应的衡量指标
衡量指标/目标值可以是不同的形式
指标的选用有一定的要求和限制条件
衡量指标/目标值范例
指导：
平衡计分卡衡量指标的数量
■领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度
■如果不止一个指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标
■公司层面衡量指标一般设置在25-30个左右为宜
■部门层面考核指标尽量少于15个
■团队层面考核指标尽量少于10个
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