项目管理过程组之输入输出Word格式.docx
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5、推荐的纠正措施
5、批准的纠正措施
6、推荐的缺陷补救
6、批准的预防措施
7、可交付成果
7、批准的缺陷补救
8、确认的缺陷补救
9、可交付成果
4.7项目收尾
1、行政收尾程序
2、合同文件
2、合同收尾程序
3、最终产品、服务或成果
4、组织过程资产（更新）
5、工作绩效信息
6、可交付成果
5.项目范围管理
5.1范围规划
1、事业环境因素
1、专家判断
1、项目范围管理计划
2、组织过程资产
2、样板、表格与标准
3、项目章程
4、项目初步范围说明书
5、项目管理计划
5.2范围定义
1、组织过程资产
1、产品分析
1、项目范围说明书
2、项目章程
2、其它方案识别
3、项目初步范围说明
3、项目范围管理计划（更新）
4、项目范围管理计划
4、利害关系者分析
5、批准的变更请求
5.3制作工作分解结构
1、工作分解结构样板
1、项目范围说明书（更新）
2、项目范围说明书
2、分解
2、工作分解结构
3、项目范围管理计划
3、工作分解结构词汇表
4、批准的变更请求
4、范围基准
5、项目范围管理计划（更新）
6、请求的变更
5.4范围核实
1、检查
1、验收的可交付成果
2、工作分解结构词汇表
3、推荐的纠正措施
4、可交付成果
5.5范围控制
1、变更控制系统
2、偏差分析
2、工作分解结构（更新）
3、补充计划
3、工作分解结构词汇表（更新）
4、配置管理系统
4、范围基准（更新）
5、绩效报告
6、批准的变更请求
6、推荐的纠正措施
7、组织过程资产（更新）
8、项目管理计划（更新）
6.项目时间管理
6.1活动定义
1、分解
1、项目活动清单
2、模板
2、活动清单属性
3、项目范围说明书
3、滚动式规划
3、里程碑清单
4、工作分解结构
4、发起的变更
5、工作分解结构词汇表
5、规划组成部分
6、项目管理计划
6.2活动排序
1、前导图法PDM
1、项目进度网络图
2、项目活动清单
2、箭线图法ADM
2、活动清单（更新）
3、活动清单属性
3、进度网络样板
3、活动属性（更新）
4、里程碑清单
4、确定依赖关系
4、请求的变更
5、超前与滞后
6.3活动资源估算
1、活动资源要求
2、多方案分析
2、活动属性（更新）
3、项目活动清单
3、出版的估算数据
3、资源分解结构
4、活动清单属性
4、项目管理软件
4、资源日历（更新）
5、资源可利用情况
5、自下而上估算
5、变更请求
6.3活动持续时间估算
1、专家评定
1、活动历时估算
2、类比估算法
2、活动属性更新
3、参数估算
4、项目活动清单
4、三点估算
5、活动清单属性
5、储备分析
6、活动资源要求
7、资源日历
8、项目管理计划
*风险记录
*活动费用估算
6.4制定进度计划
1、进度网络分析
1、项目进度表
2、关键路径法
2、进度模型数据
3、进度压缩
3、进度基准
4、假设情景分析
4、资源要求（更新）
5、项目进度网络图
5、资源平衡
5、活动清单属性（更新）
6、关键连法
6、项目日历（更新）
7、项目管理软件
7、请求的变更
8、活动持续时间估算
8、应用日历
9、项目管理计划
9、调整时间提前与滞后量
*进度管理计划（更新）
10、进度模型
6.5进度控制
1、进度管理计划
1、进度报告
1、进度模型数据（更新）
2、进度基准
2、进度变更控制系统
2、进度基准（更新）
3、绩效报告
3、绩效衡量
5、偏差分析
6、进度比较甘特图
6、组织过程资产（更新）
7、活动清单（更新）
8、活动属性（更新）
9、项目管理计划（更新）
7.项目费用管理
7.1费用估算
1、类比估算
1、活动费用估算
2、确定资源费率
2、活动费用估算支持细节
3、自下而上估算
3、请求的变更
4、参数估算
4、费用管理计划（更新）
5、项目管理软件
6、供货商投标分析
*进度管理计划
7、准备金分析
*人员配备管理计划
8、质量成本
7.2费用预算
1、费用汇总
1、费用基准
2、储备金分析
2、项目资金要求
4、活动费用估算
4、资金限制平衡
5、活动费用估算支持细节
6、项目进度表
8、合同
9、费用管理计划
7.3费用控制
1、费用变更控制系统
1、费用估算（更新）
2、项目资金需求
2、绩效衡量分析
2、费用基准（更新）
4、工作绩效信息
4、项目绩效审核
4、预测完工
5、批准的变更申请
6、偏差管理
8.项目质量管理
8.1质量规划
1、成本效益分析
1、质量管理计划
2、基准对照
2、质量测量指标
3、实验设计
3、质量核对表
4、项目管理计划
4、质量成本（COQ）
4、过程改进计划
5、其它质量规划工具
5、质量基准
6、项目管理计划（更新）
8.2实施质量保证
1、质量规划工具和技术
1、请求的变更
2、质量控制测量结果
2、质量审计
2、推荐的纠正措施
3、过程改进计划
3、过程分析
3、组织过程资产（更新）
4、质量控制工具和技术
4、项目管理计划（更新）
6、质量控制衡量
7、实施的变更请求
8、实施的纠正措施
9、实施的缺陷补救
10、实施的预防措施
8.3实施质量控制
1、因果图
1、质量控制衡量
2、控制图
2、确认的缺陷补救
3、流程图
3、质量基准（更新）
4、直方图
4、推荐的纠正措施
5、帕累托图
5、推荐的预防措施
6、趋势图
7、散点图
7、推荐的缺陷补救
8、统计抽样
8、组织过程资产（更新）
9、检查
9、确认的可交付成果
10、缺陷补救审查
10、项目管理计划（更新）
9.项目人力资源管理
9.1人力资源规划
1、组织机构图和岗位描述
1、角色和职责
2、交际
2、项目组织图
3、项目管理计划
3、组织理论
3、人员配备管理计划
*活动资源需求
9.2项目团队组建
1、预分配
1、项目人员分配
2、谈判
2、资源可利用情况
3、角色和责任
3、招募
3、人员分配管理计划（更新）
4、项目组织图
4、虚拟团队
5、人员配备管理计划
9.3项目团队建设
1、通用管理技能
1、团队绩效评估
2、人员配备管理计划
2、培训
3、资源可利用情况
3、团队建设活动
4、规则
5、集中办公
6、奖励与表彰
9.4项目团队管理
1、观察与交谈
2、项目人员分配
2、项目绩效考核
3、冲突管理
3、推荐的预防措施
4、问题登记簿
5、项目管理计划（更新）
6、团队绩效考核
8、绩效报告
10.项目沟通管理
10.1沟通规划
1、沟通需求分析
1、沟通管理计划
2、沟通技术
*制约因素
*假设
10.2信息发布
1、沟通技能
1、组织过程资产（更新）
2、信息收集和检索系统
3、信息发布系统
4、经验教训总结过程
10.3绩效报告
1、工作绩效信息
1、信息演示工具
1、绩效报告
2、绩效衡量
2、绩效信息收集和汇总
2、预测
3、完工预测
3、状态审查会
4、质量控制衡量
4、工时汇报系统
5、费用汇报系统
5、组织过程资产（更新）
*绩效衡量基准
10.4利害关系者管理
1、沟通方法
1、问题得以解决
2、问题登记簿
2、批准的变更申请
3、批准的纠正措施
11.项目风险管理
11.1风险管理规划
1、规划会议和分析
1、风险管理计划
*方法论*角色与职责
*预算*制订时间表
*风险类别
5、事业环境因素
*风险概率和影响力的定义
*概率及影响矩阵
*已修订的项目干系人对风险的容忍度
*报告的格式*跟踪
11.2风险识别
1、文件评审
1、风险记录
2、信息收集技术
2、项目管理计划（更新的）
3、检查表分析
4、项目章程
4、假设分析
5、项目管理计划（风险）
5、图解技术（鱼骨图等）
11.3定性风险分析
1、风险概率和影响评估
1、风险记录（更新）
2、概率/影响风险评估矩阵
3、风险数据质量评估
4、风险记录
4、风险种类
5、风险紧急度评估
11.4定量风险分析
1、数据收集和表示技术
2、定量风险分析和模型技术
3、风险管理计划
*项目进度管理计划
*项目费用管理计划
11.5风险应对计划编制
1、负面风险或威胁的应对策略
2、风险记录
2、正向风险或机会的应对策略
2、项目管理计划（更新）
3、同时适用威胁或机会应对策略
3、与风险相关的合同协议
4、应急响应策略
11.6风险监督和控制
1、风险再评估
2、风险审计和定期的风险评审
3、批准的变更请求
3、偏差和趋势分析
4、技术绩效衡量
5、储备金分析
6、状态审查会
12.项目采购管理
12.1采购规划
1、自制-外购分析
1、采购管理计划
2、专家判断
2、工作说明书SOW
3、合同类型
3、自制或外购决策
*与风险相关的合同协议
*资源要求
*项目进度计划
*费用基准
12.2发包规划
1、标准表格
1、采购文件
2、合同工作说明书SOW
2、评估标准
3、合同工作说明书（更新）
12.3询价
1、投标人会议
1、合格卖方清单
2、采购管理计划
2、广告
2、采购文件包
3、采购文件
3、制定合格卖方清单
3、建议书
12.4卖方选择
1、加权系统
1、选中的卖方
2、独立估算
2、合同变更
3、评估标准
3、筛选系统
3、合同管理计划
4、采购文件包
4、合同谈判
4、资源可利用情况
5、建议书
5、卖方评级系统
5、采购管理计划（更新）
6、合格卖方清单
6、专家判断
7、项目管理计划
7、建议书评估技术
12.5合同管理
1、合同
1、合同变更控制系统
1、合同文件
2、合同管理计划
2、卖方进行的绩效审核
3、选中的卖方
3、检验和审计
4、绩效报告
5、支付系统
6、工作绩效信息
6、索赔管理
*采购管理计划
7、合同档案管理系统
*合同管理计划
8、信息技术
12.6合同收尾
1、采购审计
1、合同收尾
2、合同档案管理系统
2、组织过程资产（更新）
3、合同文件
4、合同收尾程序
挣值分析法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法,是一种项目绩效衡量技术,它综合了范围、时间和成本。
其独特之处在于以挣值为核心的三个基本参数作为基础,分析两个差异分析变量和两个指数变量,并进行预测和控制的过程。
一、挣值分析方法的内涵
（一）挣值分析的三个基本参数
1、项目计划作业的预算成本（BudgetedCostofWorkScheduled,BCWS）
BCWS即计划工作的预算成本仅仅是分段时间预算的另一种说法,可以用它来测量项目和单个成本帐目的绩效。
2、项目已完成作业的实际成本（ActualCostofWorkPerformed,ACWP）
ACWP即已实施工作的实际成本仅仅是指在一个特定的时间段内完成已实施工作实际发生并被记录的成本。
3、已完成作业的预算成本（BudgetedCostofWorkPerformed,BCWP）
BCWP即已实施工作的预算成本,它包括在任何给定的期间内所有实际完成工作的预算成本。
（二）挣值分析的两个差异分析变量
1、成本偏差（CostVariance,CV）
成本偏差的计算公式:
CV=BCWP-ACWP
即已实施工作的预算成本和已实施工作的实际成本之间的差额,用它可以显示已完成的工作成本是否超过还是低于该项工作的预算。
成本偏差（BCWP-ACWP）>
0,项目成本低于预算。
成本偏差（BCWP-ACWP）=0,项目成本按预算。
成本偏差（BCWP-ACWP）<
0,项目成本超出预算。
2、进度偏差（ScheduleVariance,SV）
进度偏差计算公式:
SV=BCWP-BCWS
即已实施工作的预算成本和计划工作的预算成本之间的差额,用它可以显示已完成工作的进度是超过还是落后于计划进度。
进度偏差（BCWP-BCWS）>
0,项目的进度超前于计划。
进度偏差（BCWP-BCWS）=0,项目的进度按计划。
进度偏差（BCWP-BCWS）<
0,项目的进度落后于计划。
（三）挣值分析的两个指数变量
1、成本绩效指数（CostPerformanceIndex,CPI）
成本绩效指数的计算公式:
CPI=BCWP÷
ACWP,
CPI>
1,表明项目成本低于预算,运作好于计划。
CPI=1,表明项目成本按预算,刚刚好的运作。
CPI<
1,表明项目成本超出预算,运作差于计划。
2、进度绩效指数（SchedulePerformanceIndex,SPI）
进度绩效指数的计算公式:
SPI=BCWP÷
BCWS,
SPI>
1,表明项目的进度超前于计划,运作好于计划。
SPI=1,表明项目的进度按计划,刚刚好的运作。
SPI<
1,表明项目的进度落后于计划,运作差于计划。
二、挣值分析法的实际应用
在挣值分析的实际应用中,先要根据项目实物量进度计划和项目预算,综合成价值量形式的成本预算计划。
在项目进程中,及时收集整理项目进展和实际成本状况,统计该时段挣值,通过比较实际成本、计划预算和挣值间的关系评估管理工作绩效,并采取措施使成本、进度控制在许可范围之内。
下面以某工程的应用为例,说明其一般步骤和方法。
（一）首先根据项目的各合同、计划数据编制项目成本预算计划。
把项目分解成小的任务单元,编制详细的项目成本预算,并将预算归集到各个任务中。
再按照项目进度计划将预算分解到项目进程的各个时段,进行累计后求得截止各个时点前计划应完作业量的预算成本,即计划作业预算成本（BCWS）。
该工程计划2年内完成,项目预算总成本l10000万元,按季度进度计划分解后,各子项在各阶段的预算成本及累计预算成本如表1所示:
（二）核算项目实际成本。
项目实施过程中,按照项目结算计量和成本核算的实际数据,即时收集整理项目实际发生成本ACWP。
在该工程中,经核算项目前4个季度的实际成本如表2:
（三）挣值计算。
对子项目各期已完工程量与预算成本单价之积进行累计,或准确估计各子项目任务完成程度,乘以该子项总预算,即可确定子项目各期的累计挣值BCWP。
通过分析计算,该工程项目前4个季度的挣值统计结果如表3:
（四）计算项目成本差异和绩效分析。
根据PV、AC、EV值计算CV、SV、CPI、SPI等参数和指标,分析项目进度和成本的管理绩效
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