最新企业员工绩效考核调研报告3篇Word文档下载推荐.docx
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4、360度考核法：
从不同层面来考评员工绩效，包括德能勤绩收集员工表现和员工满足度等。
二、电力施工企业考核工作当前现状及存在问题
（一）电力施工企业绩效考核的特点
1、人员结构困难、业务要求层次较多
作为电力施工企业，员工分为技术、管理、支撑三类人员，但因施工环节困难，每个环节每个岗位上人员素养和要求不同。
从技术类人员来说，有外聘引进型专家、高级总工、中级助工以及一般技工，且每一层面技术人员，依据施工难度和技术驾驭程度不同，呈现出的绩效有较大差异。
从管理类人员来说，有项目管理、工程管理、验收管理、内部事务管理、商业管理等不同岗位，每个岗位有着不行比拟和替代性，绩效考核的须要有不同维度和方法。
从支撑类人员来说，有材料支撑、系统支撑、综合支撑等人员，这类岗位不同技术和管理岗位，以满足度为考核重点。
2、员工分布分散，信息收集有效性不高
企业本身是以施工为主，人员随项目分布和流淌，按月或按季收集绩效考核信息、实施绩效沟通和评价受时间、地址限制，信息汇总、传递不能刚好，影响绩效考核结果和结果运用。
（二）当前存在的主要问题
1、考核指标体系不够聚焦重点
不同层级、不同职责的员工均实行内容相像的指标，没有按责任区隔，没有进一步聚焦岗位职责和岗位目标。
同时，目标都过于笼统，没有细化，不利于员工理解和执行。
这导致考核标准与岗位要求不完匹配，工资安排简单出现平均主义。
2、考核沟通机制须要进一步完善
沟通机制未完整全面，未形成安排、考核和结果全过程的双向沟通机制，且受到人员分布分散、工作时间不一样等因素影响，沟通机制无法落实到地，导致考核人与被考核人对工作目标的期望值不能达成一样，影响被考核人的主动性、也增加了管理难度和成本。
3、教化培训与绩效考核须要紧密结合
目前，我单位的教化培训工作大多集中在资格、施工技能、学历等方面，针对工作目标的阶段性培训和专题教化，还没完全到位，没有建立与工作目标紧密结合的培训体系，对被考核人的扶植和支撑不多，没有从根本上给被考核人提高工作效能供应通道和途径。
三、电力施工企业绩效考核体系构建
（一）建立以KPI为核心的指标考核体系
1、指标体系的建立
须要全面厘清目标任务，从上至下，确定战略目标、年度目标和月度目标。
由公司级目标逐步分解至各责任单位，各责任单位再分解至责任人。
目标的确定有以下留意事项：
（1）公司级目标以KPI核心目标为主：
从技术、管理和支撑三方面入手，汇合最为关键和重要的目标，并将其量化，分解至年、季、月。
总体指标数量建议不超过20项，以便更好聚焦重点、主题突出。
（2）公司级目标确定后，将这些目标分解至各责任单位，依据这些目标与责任单位相关性，确定考核分值和考核权重。
在分解过程中，务必做好各单位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，须要一视同仁、力度一样。
单位总体指标数量限制在10项以内，对单位的考核按年和月进行。
（3）责任单位目标确定后，由责任单位依据单位内人员岗位、职责不同，再做分解。
除了分解KPI以外，为了保证KPI的完成，责任单位需结合实际工作，制订过程管控指标，以便指导责任人逐步完成最终目标。
KPI和过程管控指标的分解原则照旧要保持公允公正，每个人的考核指标限制在5到8项以内。
对员工的考核按月进行。
通过上述指标体系的建立，确保目标从上至下，全部落实到人，到团队。
不得出现指标仅由单位负责、而没有详细责任人的状况。
2、人员岗位的梳理
要保障考核指标落实到岗位、落实到人，做到指标与岗位匹配，考核方法适合岗位状况，这还须要全面梳理人员岗位。
岗位梳理是一项系统性困难工作，不仅与绩效考核相关，亦与工资体系相关，对绩效考核而言，当前须要进行的详细工作有两点，一是做好岗位编制。
依据公司KPI、责任单位KPI要求，结合人工成本以及劳动生产率状况，测算岗位数量和岗位种类，并核定到每个单位，在KPI相对稳定时期，核定的数量相对不变，作为肯定时期内人员配置和考核的重要依据。
二是做好岗位职责梳理，依据岗位编制状况，全面编订各岗位说明书，明确岗位职责和核心指标。
岗位说明书作为人员配置和员工落实工作的重要依据，各单位必需依据岗位说明书支配员工工作，不得随意变更、增加或削减员工工作内容，如需变动，须报送人力部加以调整。
（二）建立事前事中事后双向沟通机制
提高绩效考核的效果员工和上级领导的双向沟通是绩效考核的生命线。
有效、刚好的沟通要贯穿绩效考核工作始终。
1、事前沟通
编制年度、季度和月度指标安排时，责任单位KPI考核目标由人力部门初步拟订后，与责任单位沟通，听取责任单位的建议和看法，修改确认，经公司绩效管理委员会探讨后，方能实施。
员工的绩效考核安排由部门负责人拟订后，与员工逐一面谈沟通，一方面促进员工理解工作要求，另一方面听取员工看法，对合理看法，须听取并适当修改绩效安排。
要求对员工的事前沟通，每人每月一次。
2、事中沟通
事中沟通主要体现在员工落实绩效方面，主要针对临时增加工作内容、重大重要指标落实状况的沟通以及对长期绩效落后员工的沟通，由上级主管主动与员工沟通，了解其执行进度、执行难度和存在问题，刚好发觉存在问题，共同努力解决，确保绩效目标得以顺当完成。
3、事后沟通
事后沟通就是结果反馈。
每月人力部须要将对单位考核结果与被考核单位核定，核定后再予公布，建议在每月5日前完成。
被考核单位再依照结果逐级考核至员工，考核结果除了纸面反馈员工外，考核主管还需与员工进行面谈，将结果当面反馈给员工，在反馈过程中，确定成果和进步，说明不足之处，供应今后努力的参考看法等等，促使员工更努力地工作。
考虑到公司人员办公分散的状况，沟通方式建议多种方式，通过电话、面谈、QQ视频、电话会议等多种形式均可。
（三）健全以核心目标为主的教化培训机制
培训工作除了做好日常的学历和资质培训外，还须要依据公司级、部门级及员工的绩效考核目标要来开展。
一方面，在年初，随着KPI下达的同时，制订围绕KPI的培训安排，并收集各单位和员工培训需求，纳入安排中。
另一方面，加强上级主管对下级员工的培训，通过周例会、月分析会、专题会等多种形式，由上级主管对绩效考核指标相关工作内容进行讲解和说明，指导下级员工如何开展工作、如何提高工作技巧等，从而促进全体的绩效水平的提升。
综上所述，绩效考核是一项全面激发员工聚焦任务、努力工作，全面提升企业业绩的系统工程，亦是当前各企业科学管理的必需手段，信任经过全面建立科学的绩效考核体系，我公司的业绩目标、战略目标将得到顺当完成。
企业员工绩效考核调研报告第2篇
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教化培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透亮、人人同等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、牢靠的和公允的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚意理解，并允许其申诉或说明。
三、考核资料及方式
1、工作任务考核（按月）。
2、综合潜力考核（由考评小组每季度进行一次）。
3、考勤及奖惩状况（由行政部根据《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作安排、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩方法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告知被评人，激励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
（一）填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作安排，经部门干脆上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门干脆上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作安排编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作安排完成状况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人依据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作安排未进行、进行中（阶段性工作）项请在安排完成状况栏内文字说明缘由。
（二）计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，看法与举荐如被公司接受，附加分10分;
其中个人评分、职能部门评分、干脆上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
（个人评分突破90分者，个人评分无效，按干脆上级评分减10计算;
职能部门评分从两方面考评：
成本意识、职业规范。
分别由财务部和行政部考评。
）
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，详细时间由行政部另行通知;
《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;
其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;
综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：
优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。
（三）季度绩效工资资料
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
（1）绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;
考核为合格的只发a项和b项;
考核不合格者无季度绩效考核奖金。
（2）绩效季度奖金是总经理依据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。
（四）增减分类别：
1、考勤计分：
当月事假1天扣2分，以此类推。
季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：
参与培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。
季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作安排和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;
其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;
（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
企业员工绩效考核调研报告第3篇
为确保公司战略目标的顺当实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
一、绩效考核原则
1、四公原则：
即公正、公开、公允、公道，执行公正，过程公开，评价公允，实施公道，考核应就事论事而不行将与工作无关的因素带入考核工作；
2、客观性原则：
用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；
3、反馈原则：
考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，须要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的看法，对考核结果存在的问题刚好修正或做出合理说明；
三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
4、时效性原则：
绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；
6、结果导向原则：
突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；
4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期
1、月度督察、半年考核：
各岗位的工作目标任务的完成状况，依据年初确定的目标职责及月度的工作安排，每月督察，半年考核。
上半年考核时间为7月1日15日，下半年考核时间为次年1月1日15日。
2、考核期假如由于特别缘由须要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：
执行总裁
副主任：
运营总监
秘书长：
人力资源部经理
成员：
副总裁、总监、各部门经理
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
五、绩效考核资料及方法
实行180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
（一）中层以上人员
企业经理
为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成。
分别
为：
经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素养（管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成状况。
五项得分之和即为被考评者的最终得分。
1、经营指标
以年初职责书签订指标为考核资料（硬指标）：
（主要生产加工企
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据；
非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据；
流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;
其它企业按协议规定执行）平安工作一票推翻。
权重占总考核的80%
考核主体：
考评小组评定、综合管理部带给考核指标
考核周期：
月度督察、半年考核
2、企业发展规划及实施方略
企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及详细实施方略；
权重占总考核的10%
自评结合干脆上级的方法进行；
权重分别为10%、90%
3、员工队伍建设
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素养
的提升程度；
权重占总考核的5%
实行自评、干脆上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
定相结合的方法进行；
权重分别为10%、70%、20%。
4、综合素养
综合素养包括考核者的管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况；
实行自评、干脆上级与本企业员工评定相结合的方法进行；
权重分别为10%、50%、40%
年度考核
5、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料；
权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
由自评与干脆上级相结合的评定方法；
部门经理
为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。
分别为：
集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、干脆管辖范围的员工队伍建设、综合素养（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满足度）、上级临时交办任务的完成状况。
六项得分之和即为被考评者的最终得分。
1、集团公司总体经营指标完成状况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。
经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。
综合管理部带给指标、考评委员会评定
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作安排为考核资料。
经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。
自评与考评委员会相结合的方法；
3、职能系统内的业务规划及实施方略
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及详细实施方略；
由自评、干脆上级及考评委员会评定；
权重分别为10%、60%、
30%
4、干脆管辖范围的员工队伍建设
干脆管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所干脆管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素养的提升程度；
经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%
实行自评、干脆上级评定与干脆管辖的员工评定相结合的方法进行；
权重分别为10%、70%、20%
半年考核
5、综合素养
综合素养包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满足度；
专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力实行自评、考评小组测评与干脆上级评定相结合的方法进行；
权重分别为10%、40%、50%
客户满足度由与被考核者有干脆业务来往的人员评定。
6、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作安排内的工作资料；
权重占总
考核分数的5%，有一项任务按要求完成嘉奖10分，依次累加。
注：
上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。
由自评结合干脆上级评定的方法进行；
（二）一般管理人员
为全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。
集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素养（专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作专心性）、上级临时交办任务的完成状况。
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的.发放等指标完成状况为考核依据。
权重占总考核的20%。
以每月未部门工作会确定的工作安排为考核资料；
权重占总考核的50%
实行自评与干脆上级相结合的评定方法进行；
3、职能系统内的业务指导
职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。
权重
占总考核的10%。
实行自评、干脆上级评定的方法与本系统内的业务人员评定相结合的方法进行；
权重分别为10%、80%、10%
3、综合素养
专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作专心性；
权重占总考核的20%
实行自评、干脆上级与干脆有业务关系的人员评定相结合的方法进行；
4、上级临时交办任务
权重占总考
核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
实行自评、干脆上级评定相结合的方法进行；
权重分别为10%、
90%
（三）外派人员的考核
为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。
本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素养（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力）。
三项得分之和即为被考评者的最终得分。
1、本企业经营指标完成状况
主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。
以年度工作目标及月度工作安排为考核资料；
实行自与评考评委员会相结合的方法进行；
权重分别占10%、90%
3、外派人员定期汇报
外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理方法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；
权重占总考核的10%。
实行自评与集团公司干脆上级测评相结合的方法进行；
综合素养包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力；
实行自评、所在企业干脆上级及所干脆管辖人员、集团公司干脆上级及有干脆业务联系的人员评定相结合的方法进行；
权重分别为10%、30%、20%、30%、10%
考核周
升级会员 