《薪酬管理之二-岗位分析》.pptx

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,主讲人：

顾子叶,薪酬管理,Page2,目录,薪酬管理不和谐的声音

（1）,企业员工：

为什么我的待遇这么低？

凭什么他的比我高？

为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？

为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？

为什么今年给我加80，凭什么给他加了100？

为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？

为什么？

凭什么？

为什么？

凭什么？

薪酬管理不和谐的声音

（2）,企业投资者：

到底应该给多少？

我付那么多工资，值不值呀？

公司亏损谁负责？

你们为什么就没有感恩之心？

薪酬管理不和谐的声音（3）,人力资源部：

是，我们马上调整！

怎么调整？

怎么做方案?

怎样做才能“面面俱到”?

我们到底有多大的权限?

问题：

谁最重要？

到底谁重要？

研发经理,财务经理,行政经理,人力资源经理,生产制造经理,营销经理,薪酬管理世界难题,公司角度：

企业的薪酬体系永远没有统一的模式，因为不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。

员工角度：

员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他们的生活质量；员工永远不会完全满意薪酬待遇，因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。

人力资源规划,2023/7/5,8,工作岗位分析的概念,工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

人力资源规划,2023/7/5,9,工作岗位分析的概念,性质任务职责权限岗位关系劳动条件和环境工作对象与资料,岗位对员工的素质要求知识要求工作经验心理品质身体状况,人事规范文件岗位规范工作说明书,坑,岗位属性,员工资格条件,结果,人力资源规划,2023/7/5,10,岗位分析的作用,人力资源规划,2023/7/5,11,岗位分析的信息来源,Page12,工作岗位评价,工作岗位评价原则,对岗不对人员工参与原则结果公开原则,工作岗位评价方法,观察法访谈法工作日记写实法4.典型事例法5.问卷调查法,工作岗位评价信息来源,直接间接,人力资源规划,2023/7/5,13,工作岗位分析的程序,初步了解，掌握基本数据和资料岗位调查方案做好员工思想工作分解工作任务培训人员,访谈法问卷法观察法小组集体讨论,对岗位调查深入分析，文字图表全面的总结和归纳,依据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究,了解情况，建立联系，设计岗位调查方案，确定岗位分析的范围、对象和方法,最后阶段,成立评价小组；制定出岗位评价的总体计划，提出具体的行动方案；根据岗位工作性质将全部岗位划分若干大类；培训参与岗位评价人员；收集岗位的各种信息资料历史信息、访谈信息；找出与岗位有直接联系密切相关的各种主要因素及其指标，列出清单，并作出指标说明；,岗位评价程序,通过评价专家小组的集体讨论，构建岗位评价指标体系及评价标准，设计有关问卷和评价量表；对重要岗位进行试点，纠偏；按照总体计划组织实施岗位评估，数据处理、分析；撰写各岗位评价报告，提供给有关部门；岗位评估工作总结。

岗位评价程序,人力资源规划,2023/7/5,16,案例：

工作分析的实施流程及时间安排,人力资源规划,2023/7/5,17,岗位调查方案的内容,明确岗位调查的目的确定调查对象和单位全面抽样确定调查项目（内容、基本情况和指标）确定调查表格和填写说明确定调查时间、地点和方法,范围、对象、内容、方式,工作岗位评价方法比较,Page18,工作岗位评价方法比较,Page19,

（一）简单排列法根据岗位的相对价值按高低次序排列。

评估步骤：

成立评估小组，确定评价标准；收集岗位资料及数据；确定评判标准，评估小组成员分别对同类岗位的重要性排序；汇总排序结果。

一、排列法,成对排列法,定义：

确定选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数或分值表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素评价，求得点数，经过加权求和，最后得到岗位的总点数。

步骤：

1、确定岗位评价的主要影响因素；

（1）岗位复杂难易程度；

（2）岗位责任；（3）劳动强度与环境条件；（4）作业紧张、困难程度。

二、评分法,根据岗位性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目

（1）生产岗位评价项目：

二、评分法,

（2）管理岗位的评价项目：

二、评分法,（3）各岗位共用的评价项目：

二、评分法,各岗位共用的评价项目,工作危险性,脑力劳动紧张疲劳程度,工作复杂繁简程度,监督责任,劳动负荷量,劳动环境,业务知识,熟练程度,工作责任,

（一）分类法特点：

各种级别定义及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。

对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别即可。

三、分类法,

（二）评价步骤：

成立岗位评估小组；收集各种有关资料；将各岗位分成若干等级，最少57级，最多1117级；明确规定各岗位类别的各等级岗位的工作内容、责任和权限；明确各系统、各等级岗位的资格要求；对号归位，评定出不同系统、不同岗位或等级之间的相对价值和关系。

如：

销售系列与技术系列相对价值比较。

技术支持工程师,三、分类法,定义：

按要素对岗位进行分析排序，先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分析，使之与各个影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位薪酬的高低。

四、因素比较法,操作步骤：

成立评价小组；选择15-25个关键基准岗位（岗位百分比）；获取岗位信息；选定各岗位共有的影响因素（薪酬要素）；将每个主要岗位的每个影响因素分别比较，按程度高低排序；（按要素纵向排序）评价小组对每一岗位的工资总额按上述五种因素进行分解，找出对应的工资份额，完成标准岗位因素薪酬比较标准的设置；（按要素橫向赋值按薪酬因素就近归位。

将未进行评价的岗位的各要素与现有的已评定岗位薪酬要素对比，得出各要素薪酬，最后累加。

四、因素比较法,知识经验工作范围决策责任失误后果内部联系外部联系督导职责督导人数研究分析,因素分析法：

基于职位或职位族评估因素权重已经被确定每个因素权重都不同基于计算机平台操作,岗位评价因素分析法,岗位评价因素分析法,产出决策责任失误后果,投入知识工作经验,过程管理工作活动范围业务联系内部外部督导人数复杂度研究与分析,示例1:

岗位价值评估,因素分析法与职级的关系,工作岗位评价与薪酬等级的对应关系,Page36,岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平,根据岗位评估结果确定各岗位的薪酬等级；在岗位不变的情况下，各岗位任职者将根据业绩考核结果在本薪等内部进行岗位工资的动态调整，实现档级能上能下，为优秀员工打开上升通道，同时能够体现不同任职者的不同能力，对于任职资格尚不完全胜任岗位要求的人员可以定为较低的档级。