我们应该怎样实施有效的执行力.docx
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我们应该怎样实施有效的执行力
我们应该怎样实施有效的“执行力”
执行力的三个核心——人员流程、战略流程、运营流程再来讲执行力的三个核心，人员、战略和运营，我先用华润集团总裁宁高宁和上海申沃执行副总干频做案例，然后我提出自己的看法，这三个核心到底谁应该在前面。
最后我用一封致加西亚的信其实是一篇文章来说明为什么我们在这三个里面有误失。
1、案例华润集团总裁宁高宁上海申沃执行副总干频
首先是华润集团总裁宁高宁。
华润集团这两年的表现非常好，宁高宁去年当选国内企业家第13名，他有这么一句话：
“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位”。
战略只能告诉你方向正确，战术告诉你是否可以执行。
战略一旦出来，只剩下执行了。
战略与战术合起来才能成功。
我们再看一下另一位，上海申沃汽车执行副总，是做大客车的，他们的母公司是上海汽车。
我们先简单地介绍一下上海汽车。
胡茂元当选中国企业家第19名，是上海汽车集团的总裁，中国两个表现最好的汽车公司，一个是上海汽车，一个是长春一汽。
申沃是上汽与沃尔沃合作的。
干频认为“企业目标要变成共识，才能执行”。
第一，执行力要建立在共识之上。
方法——有问题要放在桌面上讨论
胡茂元开会有一个习惯，一开始说话会这样“有话在桌面上讨论，不要在桌子底下，更不要带到外面去”。
我自己的体验，我在美国、日本、德国开会，常常争吵，但是美国、日本、德国人都有一个优点，门一打开，都是一种声音，但是我们往往是在开会时一片祥和，一走出去就是十种声音了。
文化——精英团队＋执行细节
我想说一下精英团队。
精英这个字是法国词翻译过来的，还有一个名词叫精英主义，这个社会都是靠精英起来的。
这个精英团队就是执行的主体。
1、人员、战略、运营我们应该以哪一个为优先？
我记得我曾经几次强调概念，做管理的人要将很复杂的问题说的很简单，搞学问的人要将很简单的问题弄的很复杂。
我们先将这三个名词简单解释一下。
所谓战略，就是一开始就做正确的事，而不是把事情做正确。
所谓运营，就是把事做正确。
所谓人员，就是用正确的人，而不是把人用正确。
这三个哪一个应该摆在第一，哪一个应该摆在第二，哪一个应该摆在第三呢？
不管是任何战略与运营，都是靠人员来保证的，这就证明人员应该摆在第一，因为伟大的战略和很好的运营技巧，统统都是人想出来的。
那么战略和战术那一个应该在前面，应该是战略，因为战略一旦错误，运营得越积极越陷入泥沼越深。
我们现在拿一个案例来看一下，听说我们的手机库存已经有2000万，中国的手机都在为外国商家做市场。
做手机要从心脏做起——芯片。
我们大家都在研究外壳怎么做漂亮，却不做心脏，这是个致命的弱点。
这个东西如果捏在别人的手上，就等于心脏捏在别人的手上，这是我国在发展战略时忽视的一点。
而诺基亚的成功就是靠完全移动，从心脏到外壳都是自己操办的，所以战略非常完美，所以到现在一直是领头羊。
3、分析：
《致加西亚的信》一个故事：
别问加西亚是谁只管把信送给他
在《自动自发》这本书里，有一个案例叫《致加西亚的一封信》。
美国在19世纪，因为加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉快，后来西班牙的内战发生，美国这个国家向来喜欢玩两手策略，一手勾搭在野党，一手勾搭执政党。
因为当时西班牙反抗领袖不在西班牙，美国总统就写了一封信给加西亚，情报部门将加西亚的朋友找到了，说这封信是我们总统写的，麻烦交给加西亚先生。
罗文先生说我尽我的力，就揣进了自己的皮囊里。
一般人可能会问加西亚是谁？
加西亚住在哪里？
我怎么去找加西亚？
如果加西亚不在怎么办？
我有没有车费？
我什么时候去？
其实我们的毛病是“问得太多，做得太少”，“讲话的一大堆，做事的很少”。
我给各位一个很简单的办法，回去之后将自己的手下叫过来，听说波兰有一个人今后可能当选总统，你去写一下这个人的资料过来给我，你看一下你的手下会说什么，这个人是谁啊？
资料在哪里可以查到啊？
等等之类的问题，问得太多做得太少。
还有一本书叫《没有任何借口》。
他们的有句名言“合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。
”
执行力的强弱将直接关系到中央政令的畅通，关系到“十一五”规划各项目标的实现
一个组织，一个国家，一个政府，必须要特别注意执行力的问题。
因为执行力的强弱决定
一个组织，一个国家，一个政府的兴衰与成败。
历史上无数的经验与教训充分说明了这一点。
令不行，禁不止，其严重的后果有多么的严重，可以在我们中国的历朝历代的后期找到答案。
令不行，禁不止，其严重的后果有多么的严重，可以在我们中国的历朝历代的后期找到答案。
众所周知，我们国家现在已经进入了一个关键的矛盾凸显与发展机遇并存的特殊时期，在这样的一个正处于社会转型期的一个正在崛起的大国里，矛盾较多，问题复杂，“执行力”的强弱对于社会、经济的稳定健康的发展，毫无疑问具有更加特别重要的作用。
记得民间曾经流行这样的一句话，“国务院下文件，一级一级往下念，念到最后下馆店”，说的就是讽刺我们的各级政府贯彻中央政策不力的一种流于形式的形象说法。
那么，我们需要采取什么样的措施才能真正落实有效的执行力呢？
我认为，我们必须要彻底改变过去那种开会+不落实=0和布置工作+不检查=0的做法，我们必须要大力推行抓住不落实的事+追究不落实的人=落实的有效工作方法，同时，我们的各级政府在工作中必须要坚持做到五步曲：
寻找问题、发现问题、公开问题、解决问题、追究责任，并且让这个工作五步曲成为日常工作的常态。
我想，如果各级政府真正的都能够按照这样的方法去做工作，我相信中央担心的执行力不落实的问题就应该会得到迎刃而解了。
构建富有活力的执行体系有效提高组织机构执行力
执行力源于企业管理的理念，是进入二十一世纪以来，在国际国内各类组织中非常热门的一个词汇。
微软公司董事长比尔.盖茨曾说道：
“在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力”。
《华尔街日报》评论“执行力”是“当今时代最具操作性的最先进的管理思想。
”而有关调查也表明：
一个成功的企业30％靠策略，70％靠执行力。
纵观国内外知名的成功企业如：
通用电气、微软、沃尔玛、戴尔、联想、海尔等无疑都是具有杰出的执行力。
《执行——如何完成任务的学问》一书的作者拉里和拉姆指出：
执行是任何组织机构当前面临的最大问题，执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能够帮助组织机构在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。
为什么执行力会成为普遍提及的一个话题呢？
许多事实证明，新的世纪中，执行力在很大程度上决定了各类组织，包括政府的运行绩效和行政效果，其核心就是把思路、战略、决策、规划与部署付诸实施的能力。
无论是组织机构还是地方政府，如果没有科学的执行理念和强大的执行力，任何决策和计划都不可能贯彻落实到底。
近年来，执行的理念日益向经济、政治、文化、社会等领域渗透，不断被赋予新的内涵，特别是“执行力”在政府公共管理领域的渗透，不仅体现为政府部门执行法律法规、方针政策、规划计划、决策政令的能力，也成为政府通过战略流程、人员流程和运行流程进行工作目标落实的系统化过程。
2006年，温家宝总理的《政府工作报告》在谈到加强政府自身改革和建设时指出，要“建立健全行政问责制，提高政府执行力和公信力”，2007年《政府工作报告》再次提出，要“提升公务员素质，全面提高行政效能，增强政府执行力和公信力”。
“执行力”成为一大亮点词语，充分说明执行力已成为我国各级政府当前迫切需要加强和提高的重要课题。
一、提高机构领导者的执行力，是改善和提高组织机构执行力的保证。
没有不会打仗的士兵，只有不会领导的将军。
千军易得，一将难求。
组织的成功，领导者是关键。
方向错了，再好的水手也不能到达彼岸。
提高组织机构执行力，必须要纠正一个认识误区，认为执行力只是下属的问题，与上级不相关。
毛主席曾指出：
“正确的政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。
组织机构的每项工作，主要领导者的重视程度关系到工作完成的结果。
组织机构的执行力也是如此，执行力的高低既反映组织机构的整体素质，也反映管理者的水平和能力。
管理者不仅仅是制定战略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。
培养组织机构执行力，应把重点放在管理者身上。
管理者往往都会把缺乏执行力的责任归咎于各个方面，却忽略了分析自身的原因。
事实上，执行力是领导者意志的体现，如果领导者自身管理能力较差，那么执行力就无从谈起；假如领导者怕担责任，最后的结果只能是相互推诿扯皮，责任得不到落实；假如领导者的管理不到位，只能造成干好干坏一个样的现象；假如领导搞形式主义，说话做事浮夸、务虚，下级就会务虚、钻空子、不上心，组织机构的各种规章制度就会是一纸空文。
管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个组织机构的领导决定着一个组织机构的执行力，一个部门的领导决定着一个部门的执行力。
执行力的实施就是领导者与员工之间的沟通和示范来推动的。
俗话说得好“火车跑得快，全靠车头带”，因此，作为一个优秀的领导者，必须身先士卒，敢抓敢管，百折不挠，言传身教，将做事的决心、信心和责任心通过领导的示范，产生的巨大的凝聚、传导和辐射效应，有效地激励和团结员工，共同实现组织机构目标。
领导者就如茫茫大海中的灯塔，指引着队伍的航向。
一个成功的组织与成功的领导密不可分。
二、培养和锤炼一支懂执行会执行的中层管理队伍，是改善和提高组织机构执行力的关键。
国际上有一种公认的企业定律，叫“马特莱定律”，又称“二八定律”，其大意是：
企业主要抓好20％的骨干力量的管理，再以20％的少数带动80％的多数员工，以提高企业效率。
作为与基层员工直接接触最为紧密的中层管理干部，就有如同一战壕里的战友，在日常管理工作中，影响甚至超越领导。
因此抓稳抓好中层管理干部这个枢纽，就盘活了执行难这局棋。
在选人、用人、育人上就必须逐步完善以执行成效为导向的用人机制，突出选拔那些有强烈事业心和责任感、大局观强、敢于挑战、有奋发向上、百折不挠、奉献精神的职工，在组织机构内营造出“有为才有位”“有为有发展”“有为有待遇”“无为就撤退”的竞争氛围，不断培育和强化“想干事”“能干事”“干成事”“干好事”的执行文化。
认真贯彻十七大关于“不断深化干部人事制度改革”的要求，突出以发展论政绩、为发展配干部的用人导向。
把提高执行力的要求更加鲜明地体现在干部选拔任用的全过程，在抓落实的过程中考察干部，用抓落实的成效检验干部，为能干事的人提供舞台，让干成事的人得到施展。
要不断增强选拔任用干部的民主性和科学性，加强干部选拔任用工作的全过程监督，提高选人用人的公信度。
同时，将提高执行力列为干部培训的必修课，促进干部把个人潜能变成显能，变成执行决策的效能。
老百姓有句话：
“煮饭要旺火塘，做事要热心肠。
”热情是一种积极向上的追求，是一股奋发进取的劲头，没有足够的热情，什么事都干不成。
阿里巴巴的首席执行官马云曾说：
三流的点子加上一流的执行力，永远要比一流的点子加上三流的执行力好。
任何事情算得再好，不如现在卷起袖子开始干。
干就是执行，重庆市委书记薄熙来对“干”有精辟论述，讲了六个干：
“当好干部要干、要自己干、要率先干、要早干、要高标准地干、要齐心协力地干”。
一是“要干”，解决的是“干”的思想认识问题。
为政之要，贵在力行，重在履职。
无论在什么时候，首先“要干”，“不干，半点马克思主义也没有！
”，不干，一切都是空想。
中层干部必须树立“干”的意识，要有“干”的内在动力，要有“干”的信心和决心。
特别是在当前应对金融危机、保增长保民生保稳定任务艰巨的特殊时期，更要毫不迟疑、毫不动摇地干，被动应付只能贻误战机、坐失良机。
要“干”字当头，“干”字为先，力戒坐而论道、光说不干。
要当挖山不止的愚公，不要当指手划脚的智叟。
二是“要自己干”，解决的是工作作风问题。
打铁还需自身硬，正人先正己，要别人干，首先要自己干。
但是，我们的一些中层干部，在“干”的问题上指手划脚，作语言的巨人，行动的矮子，不想亲自干，也不会亲自干，导致执行不得力、落实不到位。
中层干部要想带领好一个团队，一定“要自己干”，不能做“甩手掌柜”，潇潇洒洒当“二传手”，要亲自抓，亲手干，而且要一抓到底。
三是“要率先干”，解决的是“干”的方法问题。
中层干部必须始终树立一种勇担重责、甘为人先的精神，要身先士卒，做好表率。
但是，少数中层干部，平时工作中，缺少一种冲劲和闯劲，醒得早，起得迟，呆在那儿空论道。
当有了困难、矛盾和问题的时候，不是在第一时间冲到第一现场，而是躲在背后，或者干脆绕道而走、视而不见、躲避逃避。
这样的干部就很难服众，这样的团队就很难有执行力。
四是“要早干”，解决的是干的机遇问题。
任何工作都要立足于早谋划、早布置、早落实、早见效。
抢占先机，一步领先步步领先。
面向世界、面对周围，更要有“快人一拍”的先机意识和早干精神，要有“逆水行舟，不进则退”的忧患思想和危机意识。
如果存在等要靠的消极思想，工作上是能拖则拖，事不到火烧眉毛不做，事业很难取得成功。
五是“要高标准地干”，解决的是“干”的标准和要求问题。
要干就干出水平，追求卓越，不要马马虎虎、流于一般。
要干就要干出一流，干出成效，不能盲目的干，更不能蛮干、瞎干，不做耗时费力的无用功,更不能搞虚假的政绩工程和形象工程。
六是“要齐心协力地干”，解决的是“干”的合力问题。
任何工作、任何事业，都必须继承和发扬“心齐气顺，风正劲足”的好传统，团结干事。
团结出战斗力，团结出凝聚力，团结出向心力，做任何事情，个人的力量毕竟有限，必须充分相信群众、充分依靠群众，团结带领群众，集中民智，凝聚民力，“心往一块想，智往一起聚，力往一处使”，形成共识，共同行动，方能抵达胜利的彼岸。
三、建立科学合理的激励制度，是改善和提高组织机构执行力的动力。
实践证明，提高执行力的最有效手段是推行绩效管理。
绩效管理是通过编制每个岗位的岗位说明书，明确各岗位的职责、工作内容、工作标准、应实现的目标，让每位员工知道自己的工作职责、内容是什么，应达到什么目标；通过建立对每个岗位的考核体系及考核细则，定期按考核细则对员工的工作绩效、遵章守纪情况进行考核，实现员工的薪酬、奖罚、晋升与其绩效紧密联系起来，促进员工主运性、创造性的发挥、积极性的调动、执行力的提高，从而保证单位目标的实现。
在实际工作中，单位领导也不可能凡事都要亲力亲为，但必须营造出一种负责任做事的氛围，通过合理有效的授权，事中的监督、检查、持续改进、事后的总结、反馈、再改进达到锻炼队伍、磨砺人才、使职工个人的价值逐步体现、潜能逐步挖掘、本领逐步增长，最终与单位同命运、共成长。
在建立制度时，要探索建立健全以强化执行力为导向的考评和激励机制。
完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系，注重内部考核与公众评议相结合，年底考核与日常考核相结合，完善执行情况与享受待遇挂钩的考核机制，实现考评结果与干部岗位培训、评先评优、选拔任用、责任追究等管理环节紧密衔接，加大奖优罚劣的力度和幅度。
加强对考核评价工作的监督检查，建立以服务对象为主体的外部评价制度。
通过公正、公开的绩效考评，激发广大干部的工作热情和创造活力。
四、培育富有活力的执行文化，是改善和提高组织机构执行力的源泉。
著名的美国西点军校自建校以来培养出了3位总统，5位星级上将，3700名将军。
二次世界大战后，培养出世界500强董事长1000多名，副董事长2000多名，总经理5000多名，其秘密就在于西点军校的执行文化——“没有任何借口”，就在于“没有任何借口”所体现出的一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。
正是秉持着这一重要的行为准则，西点学子在任何一个团体里都表现出良好的团队精神和合作能力，他们具有强烈的责任心、荣誉感和纪律意识，自信、诚实、主动、敬业，从而成为可信赖和承担重任的人。
西点军校的经验值得我们每一个机构借鉴和学习，努力建立一个执行文化的结构，实现向执行型机构转变。
构建执行力文化的根本任务，是提高员工队伍的整体素质，其目的是提升凝聚力，激发创造力，建设一支具有完美执行力的杰出团队；就是要构建“不讲任何借口”的行为准则，营造“不讲任何借口”的文化环境和思想氛围，全面树立“接受任务不找借口，执行任务不讲困难，完成任务追求圆满”的执行理念，积极培育“立即行动，不讲条件，知难而进，追求圆满”的执行文化，使其融合在机构文化里，印刻在员工心目中，使之成为机构每个员工的一种守则，一种信念和一种精神力量，从而以高度负责的态度去对待并做好每一项工作，充分发挥执行文化“无形之手”的作用，以执行力提高综合竞争力。
确定特色的执行力文化内容是执行力的生命之源。
执行力文化所体现的核心内容是一种负责敬业的精神和服从诚实的态度，是一种完美的执行能力。
但是，要使执行力文化更好地发挥其凝聚力、感染力和号召力的作用，而不流于形式，就应当从本行业、本企业的特点与实际出发，确定出更具特色，更有效用，更便于接受和更利于推行的具体内容。
2000年，现都匀市人民医院铁路院区根据当时医院发展面临的诸多难题，对都匀市医疗市场现状作出深刻分析，并结合院情实际提出了“天天有危机、天天要学习，天天有创新、天天要进步”的“四个天天”的医院文化，并在工作中始终贯彻“三严四铁”的做事理念，提振了职工参与市场竞争的信心，缩短了由铁路进入地方的窗口不应期，增强了医院竞争实力，凝聚了职工队伍。
2009年，医院机关党支部以“深入学习实践科学发展观”活动为契机，积极探索行之有效的活动载体，以提升机关党员执行力，提高机关工作效率，全面提高机关党员素质为目的，开展了模范遵守“机关党员行为规范（八条）的”主题实践活动，通过每个季度的监督、考核、评比，机关党员在加强自我管理、服务基层、模范遵守院规院纪、工作效率和效能、协作配合等8个方面都有了极大的进步，得到了全院职工的好评，机关党员参与活动和开展工作的积极性也越来越高涨。
五、长抓培训树好典型，是改善和提高组织机构执行力的基础。
高度的自觉性不是自发产生的，要靠教育、引导、灌输来形成。
要寓教于乐，采取生动活泼、喜闻乐见的形式，使教育工作在积极、和谐和宽松的文化环境中入心入脑。
开展职业纪律和职业道德教育，灌输“一切行动听指挥”的观念，做到自警自律，恪尽职守；开展丰富多彩、喜闻乐见的文体活动，灌输知识从兴趣中获得的思想；开展机构发展目标教育，灌输居安思危、居危思进的危机意识，树立远大理想，把实现自身价值与实现单位目标融为一体。
因此，必须把培训工作当成兴企方略的重要举措来抓。
要坚持从实际出发的原则，既要立足当前，又要考虑长远；既要看到一般员工的岗位需要，又要想到专业人员的知识更新。
做到有计划，分层次进行。
要充分认识抓好典型的重要性，善于深入实际发现典型，把那些体现单位文化、反映单位精神、代表单位形象的先进个人和群体树立起来，作为学习的榜样。
要注意搞好对典型的培养，帮助典型总结经验教训，做到与时俱进，不断丰富、完善和发展自己。
通过广泛开展“争先进，创一流”活动，树立一个蓬勃向上的良好风气。
充分发挥典型的示范作用和带动效应。
六、规范工作流程，强化过程监督，打造完美执行力。
流程，牛津词典里的定义，是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。
我的理解，流程就是规矩，就是制度，就是程序。
规范流程是提高执行力的关键。
不少领导人只要结果，不问过程，往往导致事情做砸了，才想到死后验尸、秋后算账。
这势必造成资源浪费、执行力低下。
要彻底消除低效率，必须制定与工作实际相匹配的运行流程，规范做事方式，优化做事程序。
从执行力的角度来看，就是“让流程说话，流程成为将说转化为做的唯一出路”，流程导向有利于提高执行力，每一名中层干部对自己所从事的每一项工作，都应该有一个清晰、规范、科学的流程，使每一个干部心中都有一个执行的“路线图”，正像海尔集团首席执行官张瑞敏所说的，“管理就是擦桌子”，在哪里擦、谁来擦、什么时候擦、谁来检查擦的效果都有着严格、清晰的规定。
监督，就是过程管理，有始有终，从一而终，要根据工作任务的轻重缓急、轻重程度做好事前、事中、事后积极的追踪、监督、辅导、持续改进和总结，确保环环扣紧，层层落实。
实行严格的责任制，使每个执行者都要真抓实干、埋头苦干，要突出检查重点人、重点事、重点环节，努力克服“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的问题，真正形成干事的大家支持、不干事的受到处理、干坏事的受到惩处的良性氛围。
确保每项工作都有人主动去做、做出的事有质量、做的人有价值成就感，打造出完美的执行团队。
执行力文化氛围的营造,可使全体干部职工目标一致,有效提高执行意识。
决策者特别是班子成员应该对执行力培养进行积极的倡导和参与班子每个成员要塑造执行形象,以自身的有效执行来督促、影响并带动每个职工的遵章守纪行为
推行绩效考核，当执行力遇上人情怎么办？
为什么超好的战略在执行时遇上了人情就会流产。
为什么我们执行前关于制度和流程说的都很清楚而在执行的时候一样会打折。
为什么当执行遇上人情时受伤的总会是执行者？
要努力提升职工的工作意愿。
从根本上讲就是要提高职工对单位的满意度。
职工满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去
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