ERP沙盘模拟小组得失分析Word文件下载.docx
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第三章整体经营成果及得失12
3.1比赛结果12
3.2经营成功之处12
3.3其他不足之处12
附表14
4.仿真对抗：
最后一次进行仿真比赛。
各企业经营六年，起始盘一样，根据自己公司的战略规划，更换生产线、产品研发、市场开拓、贷款等，最终比赛分数最高者获得仿真对抗实训的冠军。
1.3小组概况及责任
1.3.1实验小组概况
参与者总计两个班级共分为了6个小组，每小组5-6人。
本人小组为U02组，公司名称为“帕乔利”。
本组共5人，角色分为CEO、生产及采购总监、营销总监、财务总监和财务助理。
1.3.2职位责任
CEO角色在沙盘模拟中发挥最大职能，建立发展战略规划，带领团队共同决定企业决策，审核财务状况与听取企业盈亏状况，倘若在团队小组的比赛过程中出现意见分歧，最终由CEO拍板决定。
营销总监角色要合理进行市场开拓。
并制定完备的销售计划，确定合理的投放广告数量，最后按照企业自身产能选取相对应的订单；
财务总监及助理角色应当做好企业经营管理资金的筹集与运用，建立完备的资金预算，全面掌握资金状况，计算支付各种费用。
能够有效核算成本，并根据运行状况填制报表，做好财务分析；
生产及采购总监角色是生产计划的制定者，在生产过程中应当实时进行监控，负责企业生产管理的各项工作，协调完成生产计划，维持生产成本，按订单及时交付货物，组织新产品研发，扩充改进生产设备，做好生产车间管理。
并且应当合理、按计划采购原材料。
第2章基本运营流程（以比赛为例）
2.1赛前准备概述
此次ERP沙盘模拟实验中，共分为3次实验。
前两次为模拟经营，第三次为实际比赛，本文以比赛实际运营为具体实例。
在对运营状况进行具体论述后进行相对应的得失分析，总结收获与不足之处，为今后更好发展打下一定的基础。
最终的比赛中，在公司注册成功后，就进入了生产前的准备，首先是厂房，在厂房方面，我们考虑两点：
一是生产能力。
由于经营期限是6年，在分析市场需求以后认为大型厂房的生产能力就可以满足市场。
二是租还是买的问题。
大家经过讨论，权衡利弊，认为运营时间有限还是租比较经济，如果购买厂房，投入大，到最后一季度还要涉及生产线拆迁还需花费一定资金，不如剩下钱用在生产方面，增加利润。
所以最终我们一致决定租用一个大型厂房，租金是每年5M。
我们公司租用的是大型厂房，可以容纳6条生产线，生产线有手工、自动、柔性三种，它们的价格分别5M，15M和15M，建设期为1期、3期、4期，产能依次递增。
手动生产线，设备便宜，安装就能使用，自动生产线和柔性生产线均需要安装时间，也就是安装完成后到第二季度才能投入使用。
自动生产线，它的产能较高，价格中等；
柔性生产线产能最高，但价格太过昂贵，并且自动线与手工线相结合能够满足大厂房需求，因此我们决定放弃柔性线。
最终我们决定先购买2条自动线和2条手动生产线。
在产品开发阶段。
根据老师所给的关于各种产品在各市场需求以及价格走势及开发费用等资料的分析，并且结合前两次的实验经验，P1产品由于利润空间小，会占用太多的产能，而P4产品成本过高，各项开支无法符合前期的少量资金周转，因此综上所述，我们选取P2与P3作为核心产品，在后期产能到达一定水平时，再增加P4产品来增加销售业绩。
为以后产品更具有市场竞争力，我们决定一开始就申请ISO9000与ISO12000质量资格认证。
原料采购环节。
我们的P2产品与P3产品利润空间比较大，成本比较高，价格也比较高，它的原料采用的是中高档原料。
但它部分原料到货周期为1。
根据原料价格走势和我们的生产能力，并结合现金各项支出预算，我们决定在第二季度购入原材料。
最后在贷款方面，我们选择以短期贷款为主的贷款策略，并辅助以少量长期贷款以满足现金预算要求。
2.2第一年度
首先，选取租赁厂房方式租入大厂房，并建立P2产品手工线两条。
其次，在P2产品手工线建立的同时，研制开发P2、P3产品，因为P2产品与P3的研制分别需要花费2期和3期时间，因此我们决定在第二期下原材料订单。
第二期开始订购原料订单，分别订购数量为2的R2、R3两种原材料。
在手工线方面，新建两条P3产品自动线，同时继续研制开发P2、P3产品。
第三期开始进行短期贷款，贷款数额为20M，原料入库后继续下R3、R4两种原材料订单，数量均为2。
同时继续建设生产线与研发P2与P3产品。
第四期继续申请短期贷款以增加资金供应量，随后在原材料入库后继续购入原材料订单，由于在第四期过后P3、P2产品均研发完毕，并且可以投入生产，因此从本期开始将同时购入P2与P3两种产品的原材料，又因为两种产品所使用的生产线产能不同，因此本期原材料订购是：
R1、R3、R4数量分别为2、4、2。
随后继续建设生产线，本期P2已经研制完毕，因此可以投入生产，同时继续研制P3产品。
由于年度末期，因此开始开发1、2、3市场，同时进行ISO9000与ISO12000两项质量资格认证。
年度末期自动线尚未投入使用，因此本年度支付修理费为2M。
最终广告费方面，我们投入8M作为广告费用希望在一市场能够拿到更多的订单。
但最终仅拿到一单价值37M的订单。
2.3第二年度
首先在本年度开始前，借入长期贷款是最佳选择。
这是因为长期贷款最长还款期为6年，而比赛总年度为6年，因此在第二年借入长期贷款可以完全不考虑本金问题，只需每年缴纳相应利息即可。
为此，我们在本年度初期借入长期贷款40M。
缴纳各项租金、管理费、生产费用以及原材料入库费用等。
在产品生产前继续购入原材料，本期考虑到生产线产能，下原料订单为：
R1、R2、R3、R4数量分别是2、2、2、2。
第二期时我们继续借入短贷以支持资金周转，同时在原料入库时继续下原料订单，订单为：
第三期短期贷款到期并按时还款，在还款后所有者权益会增加，随之继续进行短期贷款，数量为20M。
本期生产出的产品足够满足订单需求，因此可以在本期进行交货，应收款为2期，总价为37M。
第一笔订单交易完成。
第四期按照前期同样做法，在还短贷的同时继续借入短贷以保证资金流。
原料入库后继续下原料订单，按生产线不同下原料订单为：
由于本期为年度末期，未来会出现开拓市场、认证资格、生产线维修、广告投入、次年长贷利息、第二年度政府竞拍交易费用等多项开支，开支总计已超过财务现金预算标准，因此不得不在本期进行应收款贴现，经过计算，仅贴现10M即可满足现金预算需求，因此为尽量减少财务费用，我们选择应收款贴现10M。
由于现金周转压力较大，并且我们预期在第三年开始的政府竞拍会中抢到合适的订单，再者出于一市场销售量我们组是最高，因此我们可以在一市场订单中拥有主动权，综合考虑后在广告费方面仅投入2M。
本年度在订单会开始时出现了较为严重的失误，我们因为过于投入计算各项开支与分析财务状况，以至于忽视了老师订单会开始的命令，最终使得我们没能在订单会上拿到任何单，这一失误虽然并不致命，但确实导致了我们后来库存商品出现一定的积压现象。
不过好在幸运的是我们成功在竞拍会中拿下了P2P3产品两个订单，这就让本年度与上年度的库存商品都能够得以售出。
2.4第三年度
由于P3产品在自动线中一直未停生产，因此经过一年度的生产直接就能够满足市场订单货物需求，因此在第一期就能够满足订单要求直接交付货物，同时又因为政府订单能够直接以现金方式偿付，所以本期能够直接入账36M现金。
其次，剩余的应收款27M也在本期入账。
但由于考虑到下期将偿还短贷，并且生产成本存在一定压力，本年度我们决定暂不扩建生产线与研发生产新产品。
并且本期按流程继续下原材料订单、支付生产费用、原料费用、厂房租金以及管理费用。
第二期支付短贷后，产品生产完工入库继续按照产能下原材料订单。
本期库存商品已符合订单需求，又因为政府订单能够直接以现金方式偿付，所以在本期获得68M应收款。
本期出现的规划失误就是对现金流的认识过于向好，没有认识到货款的收回不能完全满足原料等生产成本及其他各项开支，从而导致在本期以后停止了两期没有继续进行短贷融资，从而一定程度上减少了现金持有量，从而拖慢了我们进一步扩张的步伐，最终一定程度上影响了最终成绩。
第三期支付短贷后继续按流程下单，并支付各项费用。
第四期在还短期贷款后，在本年度末期没有选择开发任何市场，这一点也一定程度上影响了最终的市场加分。
因此本期末仅支付费用为生产费用、原料费用、维护费用、管理费用、长贷利息及广告费用。
本年度末投放广告时，由于我们仍然是一市场龙头企业，因此在一市场的订单选择权方面拥有主动，综合考虑后我们在广告方面仅投入2M。
最终拿到P3P2两产品的两份订单。
2.5第四年度
第一期由于产能充沛，前一年度生产的产品留存至本期已能够满足本年度两个订单的要求，因此在一期即可交付所有货物，并拿到两笔订单的应收款，分别为1期到账、2期到账。
并且从本期开始，考虑到未来两年扩张发展，因此在本期研发其余两款产品。
同时为保证资金周转，在本期继续借入20M短期贷款，并且继续按流程支付原料费、生产费、厂房租金、管理费及研发费用，同时按产能继续订购原材料。
第二期收到应收款32M后继续按流程支付原料费、生产费、管理费及研发费用，同时按产能继续订购原材料。
第三期收到应收款41M后继续按流程支付原料费、生产费、管理费及研发费用，同时按产能继续订购原材料。
第四期考虑到年末支出较大，并且准备在本期进行生产线产品扩张，因此提前借入20M短期贷款以供资金周转，本期扩张规划为建设两条P4产品自动线，希望依靠P4的高收入增加我们小组的整体销售量，同时提升企业整体绩效，最终获得更高的分数。
同时在年末继续按流程支付原料费、生产费、维修费、管理费、研发费用，，并按产能继续订购原材料。
本年结束后准备投入广告费及长期贷款利息。
在本年度末期，我们出现了一次影响较大的决策性失误，在CEO与生产及采购总监分析订单后发现，本年度经过订单销售量计算，我们组仍然是一市场龙头，因此在订单选择方面我们拥有一定主动权，综合考虑投入2M广告费，此外，我们如果拿到第五年初的竞拍会政府订单，那么很有可能出现库存不足，同时自以为其他组与我组没有竞争实力，因此直接提前向别组以10M的价格购入了2组P2产品，然而事与愿违，本次比赛的冠军U05组凭借出乎意料的低价格优势在竞拍会上战胜了我们，从而致使我们仅在竞拍会中拿到一单，在订单会上按计划拿到了两单。
但是因为本年我们的拥有四条自动线、两条手工线总计六条生产线的高产能，我们所拿到的订单完全无法满足货物供应，这也一定程度上影响到最终的成绩。
2.6第五年度
第一期由于生产线扩建，资金需求量大，因此我们考虑在本期继续贷入短贷20M以供资金周转。
由于产能较强，上年度所产出的商品在第一季度即可满足订单会政府订单要求，因此在本期直接交付货物受到政府偿付的现金款项60M，此外，库存商品还满足其他两订单商品需求，因此直接交付货物后获得两笔订单的应收款。
分别为3期24M与1期27M。
随后继续按流程支付原料费、生产费、管理费、研发费及厂房租金，在购入原材料方面，因为考虑到生产线即将完工，因此提前预购P4产品的原材料，并购入P2P3产品所需的原材料，总计后按产能每期下原材料订单。
第二期与第三期并无融资活动，并且P4产品已研发成功，除收到应收款外，其余均按流程支付原料费、生产费、管理费，并按照产能下P2、P3、P4三种产品的原材料订单。
第四期由于短贷到期还款，资金压力开始增大，因此继续借入20M短贷以供资金周转，本年度末期结束后将进入最终的第六年。
在本年，我们仍然在一市场拥有老大地位，因此拿到了计划中的订单会订单。
2.7最终年度
在结束年度，因为看到了U05组销售量非常庞大，因此我们为在最后年度尽一切可能夺取冠军，迫于压力作出了一系列扩张性决策。
凭借在第四、第五年度的高销售额，企业所有者权益不断增加，再加之债务融资数额较小，因此在本年开始前拥有超过180M的可贷款额度，而我们为达到最大限度的扩张，我们决定在本年将全部额度通过长期贷款方式贷入，而在本年我们又可获得两笔订单的应收款，总计可支配的流动资金极其充裕。
为此，考虑到各项加分项目的同时，再尽可能规避不必要的权益损失，最终达到分数的最大化，我们选择以下最终年度方案：
1.以长期贷款方式借入全部贷款额度180M。
2.直接现金购入小厂房。
3.建设全部小厂房内四条P1产品自动线。
4.将大厂房生产线在本年度生产满足订单需求后，将手工线全部转产为P1产品。
之所以选择P1产品，是由于P1成本最低，又可保证在最后一季度生产线处在生产状态，从而获得生产线加分。
5.将大厂房转租为买，省下年初5M的租金费用，避免最终的所有者权益损失。
（未实现）
在这里我们又出现了较为重大的失误，因为比赛的最后时刻资金拥有量非常巨大，大家都出现了手忙脚乱的情况，直接导致了在操作过程中的失误，从而忘记了将大厂房的转购。
直接造成了所有者权益的5M损失。
第3章整体经营成果及得失
3.1比赛结果
我们最终以110M的所有者权益获得了本次比赛的亚军，U05组以高达175M的所有者权益获得最终冠军，实至名归。
3.2经营成功之处
总体上，对于最终的比赛结果而言，亚军差强人意。
我们在宏观发展战略上并没有出现方向性错误，基本发展规划也比较健全。
产出与收入在大体上符合预期标准。
在资金方面除了在第二年进行过一次贴现之外，其余均保持着充足的资金供给。
融资决策没有出现较大纰漏，完全可以支持企业正常运转与经营。
第三年开始企业进入盈利期，净收益达到34。
销售方面，从第三年开始销售额到最终年度，销售额平均保持在100以上，在第六年度甚至达到了193，销售量比较庞大。
运营状况可以给予一定的向好评价。
在扩张建设方面，选择比较稳健的态度，公司发展稳步向前，一直保持名列前茅。
3.3其他不足之处
我们在最终的比赛中出现了许多问题，如果这些问题能够最大程度上的避免与改善，那么我想获得冠军应该绝非难事。
1.第二年年末的订单会中，出现了较为严重的失误，我们因为过于投入计算各项开支与分析财务状况，以至于忽视了老师订单会开始的命令，最终使得我们没能在订单会上拿到任何单，尽管本年度在竞拍会上获得了两组订单，但这一定程度上减少了我们的销售收入，也造成了货物出现一定的积压，最终影响公司整体发展状况。
2.第四年末由于对自身在竞拍会上优势的盲目自信，直接提前向别组以10M的价格购入了2组P2产品，结果最终未能在竞拍会上获得想要的订单，这不仅直接造成了10M的权益损失，而且还对库存商品造成了进一步积压，致使公司发展受到了一定程度上影响。
3.在第六年时准备将大厂房转租为买，省下年初5M的租金费用，避免最终的所有者权益损失。
由于操作性失误，错过了厂房的转购，直接导致了权益的5M损失。
这一损失完全是可以避免的。
除了以上三点操作性失误以外，我们在融资方面也过于保守，在4、5两个年度中融资途径基本都是选择少量短贷，这一定程度上阻碍了企业的扩张速度，导致现金只能满足日常生产管理，直到第四年末才开始第5、6条生产线的建设。
我认为在融资决策方面还可以进一步优化，从而更进一步优化企业发展状况。
最后，很感谢学校老师为我们提供这次实战的机会，让我更加了解了自己所学的重要作用，并且可以将理论和实践结合到一块。
很感谢我们小组团队的各位成员们的通力合作！
附表
U02资产负债表
项目/年度
第0年
第1年
第2年
第3年
第4年
第5年
第6年
现金
60
30
26
27
41
51
85
应收款
105
在制品
6
14
16
产成品
20
28
46
48
4
原料
2
流动资产合计
36
87
69
103
121
228
厂房
机器设备
10
38
22
44
92
在建工程
固定资产合计
40
32
122
资产总计
76
125
99
135
165
350
长期负债
190
短期负债
所得税
负债合计
100
80
86
240
股东资本
利润留存
-24
-35
-1
-5
19
年度净利
-11
34
-4
24
31
所有者权益合计
25
59
55
79
110
负债和所有者权益总计
U02利润表
销售收入
37
104
73
111
193
直接成本
35
98
毛利
21
68
67
95
综合费用
23
折旧前利润
-6
49
8
折旧
12
支付利息前利润
-8
47
财务费用
3
7
税前利润
年度净利润
U02综合费用表
管理费
广告费
维修费
18
损失
转产费
厂房租金
5
新市场开拓
1
ISO资格认证
产品研发
信息费
合计
升级会员 