战略管理期末考试试题Word格式.docx
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D.本业务发展的总体目标和要求
E.本业务层战略的战略重点、战略阶段和战略措施
③职能战略
A.如何贯彻业务发展的总体目标
B.职能目标的论证及其细分
C.职能战略的战略重点、战略阶段和战略措施
D.战略实施中的风险分析和应变能力分析
3、经验曲线：
：
随着产品累计产量的增加，单位产品的成本会以一定的比例下降（也即一个人随着经验多积累，技能会越来越熟练）。
4、规模经济：
由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。
5、战略管理过程，每部分活动是什么？
（1）战略分析：
内外部环境分析
（2）战略制定：
意图、使命、目标、政策
（3）战略实施：
实施体系与措施
（4）战略控制：
实施效果、评价标准、评价结果及是否需要修正
6、战略管理理论学派有哪些？
怎么划分的？
流派
学派
重点
规范流派
（理性的）
设计学派
将战略形成看作是构思过程
计划学派
将战略形成看作是正式的计划过程
定位学派
将战略形成看作是分析过程
描述流派
（不完全理性）
企业家学派
将战略形成看作是建立远景的过程
认知学派
将战略形成看作是心里过程
学习学派
将战略形成看作是浮现的过程
权利学派
将战略形成看作是协商谈判的过程
文化学派
将战略形成看作是集合大家意愿的过程
环境学派
将战略形成看作是企业对环境的反应过程
综合流派
构造学派
将战略形成看作是转化或改造的过程
7、企业使命：
企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，即企业的根本性质和存在的理由
8、企业宗旨：
企业生存的目的，以及为实现此根本目的应从事的经营活动的范围
9、经营哲学：
即经营思想或经营理念，是企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基本价值观、一致认可的行为准则及共同信仰等在内的管理哲学，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映
10、企业形象：
社会公众和企业职员对企业的整体印象和评价，是企业的表现与特征在公众心目中的反映
11、从哪些方面界定企业宗旨？
角度和出发点，狭隘或宽泛的问题what,who,how
12、企业战略目标以及制定过程
（1）定义：
企业在一定的时期内，根据外部环境与内部条件的可能性，为完成远景和使命所预期达到的成果
（2）特征：
①有一个明确的、特定的主题
②目标经过磋商并能为有关方面所接受
③既具有挑战性，又必须是现实可行的
④可衡量且有时限上的约束：
定量、定性
⑤稳定又不乏灵活性
⑥目标应具有一致性，同时又有主、次之分
⑦宏观性
（3）内容：
1.赢利能力2.生产效率
3.市场竞争地位4.产品结构
5.财务状况6.企业成长
7.研究开发和技术领先程度8.人力资源
9.职工福利10.社会责任
（4）制定过程：
①调查研究
②拟定目标：
目标方向和目标水平
③评价论证：
目标方向是否正确，目标的可行性，目标完善化程度
④目标决断：
目标方向正确程度，可望实现程度，期望效益大小
（5）制定原则：
系统，平衡，权变
（6）制定方法：
①盈亏平衡分析法
②决策矩阵法
③决策树法（PPT案例）
④时间序列分析法
⑤相关分析法
⑥博弈论法
⑦模拟模型法
13、PEST分析
（1）内容：
经济，政治法律，社会文化，科学技术
（2）步骤：
扫描，监测，预测，评估
决策树法：
例题：
为了适应市场的需要，某企业提出了扩大电视机生产的两个方案。
一个方案是建设大工厂，第二个是建设小工厂。
建设大工厂需要投资600万元，可使用10年，销路好每年赢利200万元，销路不好每年亏损40万元。
建设小工厂投资280元，如销路差，每年赢利60万元；
如销路好，3年后扩建，扩建需要投资400元，可使用7年，每年赢利190万元；
如果3年后不扩建，每年赢利80万元。
销路好坏的概率分别为0.7和0.3。
用决策树法选出合理的决定方案
14、行业关键成功因素
（1）与技术相关的因素
（2）与技能相关的因素
（3）与制造相关的因素4）与分销相关的因素
（5）与市场营销相关的因素（6）其它类型的关键成功因素
15、行业竞争力结构：
五力模型（决定讨价还价因素等）
16、潜在进入者的威胁
（1）规模经济
（2）产品差异和顾客忠诚度
（3）资金需求（4）转换成本
（5）销售渠道（6）其它成本优势
17、决定讨价还价因素
（1）供应商的议价能力
（1）供应商行业的集中度
（2）交易量的大小
（3）产品差异化程度（4）转换成本
（5）供应商前向一体化的可能性（6）信息不对称程度
（2）买方的议价能力
（1）买方的集中度
（2）买方所购产品占其成本的比重
（3）买方所购产品的标准化程度（4）转换成本
（5）买方的盈利能力（6）买方后向一体化的可能性
（7）买方信息掌握程度
18、企业内部环境：
资源，能力，业绩，核心竞争力
19、企业资源：
（1）有形资源：
实物资源和财务资源
（2）无形资源：
技术资源、商誉
（3）人力资源：
特殊形态的资源；
反映企业的知识结构、技能和决策能力
20、企业资源可持续性层次
21、企业核心竞争力
（1）概念：
居于核心地位并能使企业超越竞争对手获得较大利润的要素作用力。
具体来说，是组织内部经过整合的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技术以及整合不同技术、资源的能力和知识
（2）特点：
①是资源和能力的结合②满足顾客的核心利益
③是相关技术、知识和能力的集合体④独特、不可替代、难以模仿
（3）层次：
①核心技术和人才之争②整合核心能力之争
③核心产品份额之争④最终产品之争
22、雷达图分析法：
从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性五个方面对企业的财务状态和经营状态进行直观、形象的综合分析与评价。
23、价值链（PPT）
（2）构成：
产业链，企业价值链，运营价值链
（3）分析内容：
价值链分析是企业内部环境分析的一种很好的分析工具，它可以分解地来看公司的价值创造过程，使企业的战略制定能从企业的宏观分析渗透到微观领域，能够更好地认识公司的优势和劣势。
价值链分析一般包括两个方面：
一是对每项价值活动的逐项分析，属单项能力分析；
二是对价值链中各项价值活动之间的联系分析，属综合能力分析。
（4）作用
24、企业总体战略有哪些？
每部分的适应条件是什么？
稳定型战略：
在内外部环境约束下，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略；
1.特征：
经营方向、核心能力、产品及市场领域、企业规模与市场地位等都大致不变；
2.类型：
无变化战略；
近利战略；
暂停战略；
谨慎前进战略
3.适用条件：
外部环境（宏观经济环境不好；
产业的技术创新度小；
消费者需求偏好的变动小；
产品或行业的生命周期处于成熟期；
竞争格局稳定）；
内部实力（外部环境较好，企业资源不足；
外部环境不好，企业资源充足）
4.优缺点：
优点（风险小、管理难度小、苦练内功、休养生息）；
缺点（预测风险、风险意识减弱、对外部机会的疏忽）
紧缩型战略：
企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，偏离战略起点较大的一种经营战略
对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略；
严格控制资源的运用和尽量削减各项支出；
短期性和过度性
转向战略；
放弃战略；
附庸战略；
破产或清算战略
适应性收缩；
失败性收缩；
调整性收缩
优点（渡难关、最大限度降低损失、实行资产的最优组合）；
缺点（尺度的把握、内部员工的不满）
增长型战略（集约化或专业化成长战略）：
指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。
特征：
增长速度快；
能够取得超过平均利润率的利润水平；
倾向于采用非价格手段与竞争对手竞争；
倾向于通过创造以前并不存在的事物来影响或改变环境条件，使环境的发展趋势有利于自身
类型：
多元化战略：
企业在现有产品或业务基础上增加新的产品和业务。
多元化战略失败的原因：
盲目自信本企业的能力，多元化程度过高；
对新进入的经营领域预测有误。
采用多元化战略应注意的问题：
1.企业多元化经营的能力与时机；
2.新业务和原业务领域之间的关系；
3.多元化程度；
专业化和多元化之间的关系；
4.建立横向组织，加强不同业务之间的管理。
一体化战略：
企业充分利用自己在产品生产、技术和市场等方面的优势，根据物质流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的战略。
一体化战略类型：
纵向一体化---深度（前向一体化、后向一体化）；
横向一体化---广度
27、战略选择方法：
波士顿矩阵法，用哪两种参考指标把企业分几类，针对不同业务类型采取的措施（PPT，书）
波士顿矩阵：
纵坐标–市场增长率（某项业务）
横坐标—相对市场占有率（相对市场份额）
28、※竞争战略：
成本领先，差异化，集中化（在哪些方面等）（PPT）
低成本战略:
企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于全行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
低成本战略实现途径：
1.建立注重成本的企业文化
2.实现规模经济
3.经验曲线效应
4.控制成本驱动因素【人工成本；
原材料成本（采购成本、消耗量）；
内部业务单元的成本共享；
纵向一体化和业务外包；
提高生产能力利用率】
5.对价值链进行改造（产品设计、生产和销售环节上积极投建低成本所需的资源和能力严格成本控制组织体系）
差异化战略：
为使企业的产品和竞争对手的产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的战略。
差异化战略实现途径：
质量差异化；
可靠性差异化；
外观差异化；
销售服务差异化；
创新差异化；
品牌差异化。
集中化战略：
企业把经营战略重点放在一个特定的目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务。
集中化战略实现途径：
产品集中；
顾客集中；
地区集中
29、不同行业的竞争战略
（1）新兴行业
①技术上的不确定性②组织结构上的不稳定性
③竞争战略上的不确定性④行业发展的风险性
⑤成本变化迅速⑥相对优势性
⑦进入障碍⑧需要大量资金扶持
战略选择：
①拟进入的新兴行业②目标市场
③进入时机④促进行业结构的稳定和成型
⑤应对供销渠道的变化⑥适应转变的流动性壁垒
⑦正确对待行业发展的外差因素
（2）成熟行业
①低速增长导致竞争加剧②注重成本和服务上的竞争
③行业盈利能力下降④裁判过剩生产能力
⑤企业兼并收购增多⑥行业竞争趋向国际化
战略选择：
①缩减产品系列②创新
③降低成本④提高现有顾客顾买量
⑤发展国际化经营⑥横向并购
（3）衰退行业
①销量急剧下降，利润水平很低②大批竞争者开始退出市场
③形成新的需求结构④存在退出障碍
⑤行业衰退的方式和速度不确定
企业实力
强
弱
领导或合适地位
收获或迅速放弃
合适地位或收获
迅速放弃
有利
行业结构
不利
30、企业并购
兼并：
在市场机制作用下，经过产权交易转移企业所有权，一个或多个企业的全部或部分产权转归另一个企业所有
（2）形式：
①吸收/存续合并
②:
新设/创立合并
收购
一个企业经由收买股票或股份等方式，取得另一个或多个企业的控制权或管理权
①全面收购
②控股
③参股
（3）兼并与收购的区别与联系
区别：
①协商交易VS合作与不合作
②公司法VS证券法
③目标企业的法人地位
联系：
①自发的经济行为
②外部交易活动
③有偿实现资产或股权转让
并购
泛指在市场机制作用下，企业为了成功地进入新的产品市场或新的区域市场，以现金、债券、股票或其它有价证券，通过收购债权、直接出资、控股及其它多种手段，购买其它企业的股票或资产，使其它企业失去法人地位或对其它企业拥有控制权的产权交易活动
横向并购、纵向并购、混合并购、一般企业并购、上市企业并购
（3）动因：
（1）寻求企业的发展
（2）在具体经营实务中
①扩大生产经营规模，降低成本费用
②提高市场份额，提升行业战略地位
③取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力
④实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润
（3）协同效应
31、杠杆收购：
是指公司或个体利用自己的资产作为债务抵押，收购另一家公司的策略。
管理者收购（ManagementBuy-Outs,MBO）：
经济学者给MBO的定义是，目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收购行为。
32、收购时的融资形式有哪些，哪些具有财务杠杆作用？
形式：
①自有资金②增资扩股
③金融机构贷款融资④发行企业债券
⑤换股并购⑥杠杆收购
财务杠杆作用：
③④⑥
33、并购中整合内容：
①战略整合②制度整合
③文化整合④人事整合
⑤业务整合
34、战略联盟形式，每个形式下具体形式，特点
两个或两个以上的企业为了一定的战略目的，以契约为纽带而建立的一种长期合作关系
（2）形式和特点：
①合资企业：
由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成的企业。
②股权参与：
企业持有合作伙伴少量股份
③相互持股：
合作各方为加强相互联系面持有对方一定数量的股份
④契约式合作：
非股权式战略联盟，通过契约在一个或几个领域是行合作
A技术性协议B研究开发伙伴关系C联合生产协议D定牌生产E交互分销协议F特许经营G联合投标
⑤非正式合作：
无协议，以信任为基础
35、国际化经营
定义：
（1）广义
企业从间接出口到直接出口，从一般出口到设立海外机构，从设立一般贸易机构到对外直接投资设立海外生产基地的过程
（2）狭义
以直接投资为特征的跨国经营活动
原因：
（1）传统的动因
①获得关键要素供给的需求
②追逐市场份额
③全球范围内优化资源配置
（2）新的动因
①利用技术领先的地位
②利用卓越而强大的商标名称
③利用规模经济优势
④利用低成本的资源
（3）发展中国家的跨国经营动机
①技术获取型
②贸易替代型
③资源寻求型
风险：
①政治风险②经济风险
③货币风险④管理风险
36、国际市场进入方式
①出口②直接投资
③合同④互联网
37、进入国际市场战略选择依据（什么样的优势采取什么样的竞争策略）
（1）对某个确定市场
①资产垄断优势/所有权特定优势
②市场内化优势/内部化优势
③区位优势
（2）对全球多个市场：
①单一进入战略②循序渐进战略③系统选择战略
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