营销管理与经销商手册资料.docx
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营销管理与经销商手册资料
营销管理与经销商手册
目录
第一章经销商重塑市场定位
话题一：
经销商到底是不是搬运工；
话题二：
为什么批发商的日子越来越难过；
话题三：
批发商请反省自己的健康状态；
话题四：
搞清楚自己是谁？
想想自己该往哪里去；
第二章经销商如何在厂商交易中立于不败之地
话题一：
为什么厂家要执行经销制；
话题二：
厂家与经销商到底是什么关系；
话题三：
批发商在厂商交易中有能得到什么；
话题四：
如何选择一个好厂家？
如何回避厂商交易之中因厂家原
因造成的经销经营风险
第三章经销商如何在自己的大本营做好终端市场
话题一：
终端销售的意义
话题二：
终端掌控的业务动作方式
话题三：
预售制体系的建立——员工培训，个体素质的提升
话题四：
专业销售技巧——生动化
话题五：
专业销售技巧——客户库存管理
话题六：
专业销售技巧——客户异议回答
话题七：
预售业代每日工作流程
话题八：
专业销售技巧——实战业务技巧点滴总结
话题九：
预售体系的启动和管理
第四章外埠市场的开发
话题一：
经销商为什么要开发外埠市场
话题二：
启动外埠市场的条件和时机
话题三：
选择分销商的思路
话题四：
分销高选择具体标准
话题五：
分销高选择实战模拟
话题六：
共高市场开发计划，促成准分销商的合作意愿
话题七：
分销商管理
第五章账款管理
话题一：
正确看待应收帐款
话题二：
应收帐款产生的具体原因分析
话题三：
追款的智慧——正确的心态
话题四：
追款的智慧——收款基本原则
话题五：
追款的智慧——识别欠款客户的种种借口、巧妙应对
话题六：
收款技巧的培训——追款具体技巧点滴
话题七：
小心结算诈骗
话题八：
如何防止企业内部人员造成的帐款
话题九：
重视客户信用调查
话题十：
建立信用管理政策
第六章人员管理
话题一：
经销商在业务人员管理中的问题
话题二：
业务人员管理必须做到的几件事
话题三：
业务管理表单‘
话题四：
管理的艺术
话题五：
销售人员管理中的几个具体问题
结束语：
中国经销商如何走出困境
附：
X贸易公司整体营销诊断综合报告
第一章经销重塑市场定
在大多数企业的新品上市计划中，通路促销是必不可少的主要内容，怎样在上市之初充分调动经销商和各级批发商的经销意愿成了产品能否上市成功的关键所在。
考查一下国内制造商的销售费用会发现，企业每年投于通路的促销费用（进货奖励、价格折扣、返利等）远远高于企业对消费的促销投入，厂家一再让利、费尽心机的也是如何确保产品的价格秩序，让各级老板都能赚到钱——只要每位通路老板都愿意卖我的产品，销售量就会节节上升！
某世界领先饮料企业初进入中国，按照以往的营销经验，在大笔投入市场推广费用的同时跳过内的流通主渠道——批发市场，迅速斥世资组建直销队伍，将产品直接从厂家分销至零售店。
意图贯彻“通路扁平化，增加厂方市场掌控力”的营销思路。
市场教育了这些洋专家，在亏损多年之后该企业不得不调整营销方向，将主要精力放至批发市场上去。
通过广泛设立经销点来扩大产品的覆盖面，最终取得成功。
至于厂方的直销队伍，依然设立，不过这支队伍的任务不再是以销售产品为主导，而是以提高铺货率，增强产品的终端陈列、生动化表面为主要目标。
据统计，在饮料的销售旺季，该企业斥巨资组建的厂方直销队伍所销售的产品占该企业整体销售额的5%弱，批发环节的建设，使该企业增加了75%的销量！
●为什么中国的批发通路如此重要？
受经济、文化、商业机制导入时限因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，易受炒作现象的影响——市场上流行什么（实际是商家流行卖什么）我就买什么！
这一行的老法师都明白，想一个产品快速上市成功，一是要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率）创造浒气氛；二是要维持这种铺货率，维持流行趋势。
但是，在中国，公路运输成本高，地域广阔，真正有消费能力的消费群并不集中，超市量贩等型卖场才刚刚诞生，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。
靠厂家的力量去对这么多售点货，并维持物流，一定会“赔死”。
没有各级批发商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！
这也就是国内市场（尤其是消费品市场）的特点。
1．消费者不够理性，市场上流行卖什么就买什么。
2．售点分散，不靠批发环节的力量没办法覆盖销量的主要来源——数以千万计的终端售点，无法创造流行来引导消费者。
制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效于合作，调动各级经销商、批发商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，批发通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代！
正是由于制造商的这种需求奠定了批发商、经销商的生存基础和商业价值。
批发商的价值其实并非销售，产品从厂仓库搬到批发商仓库、搬到终端售点仓库，实际上只是个库存的转移，并未形成实际销售。
批发商的职责正是物流的拓展，实现终端售点的配送、分流过程。
有些批发商抱怨经销利润低时说：
“我们这些人出的是牛马力，挣的是分分钱，做的是搬运工的活，赚的只是一点可怜的搬运费。
”
不幸言中！
从社会分工的角度来看，批发商也正是商业流通中的搬运工，价值在于分流而非销售，所谓分销，分是目的，销是形式。
时势造英雄。
不少商户凭当年胆子大，下手早吃苦多进入批发领域，在计划经济体制下享受差价利润，很快脱贫变成大户，到了今天的上有几百上千万的资金，十几个品牌的代理权，有人、有车、有钱却发现生意一天比一天难做，钱一天比一天难赚。
什么原因？
其一，制造商的需求已经发生了变化。
80年代，制造商对经销商的要求只有三点：
接货、回款、把货发给下游的大批户。
随着市场经济的成熟，尤其是国际知名企业的进入，导入了高水平的高超竞争手段，制造商纷纷开始强调终端销售，密集分销也成了大家“追棒”的营销改革方向。
从最早的代理制到后来的经销制、助销制，再到密集分销，设经销户，乃至最后厂方直接设办事处和销售分公司，制造商的手越伸越长，经销商的垄断经销区域越来越小，垄断的经销的优势越来越弱，厂方的密集经销思路抢走了经销商的垄断区域。
其二，流通行业的结构发生了变化。
多年来，中国市场的销售主渠道是批发市场，大型商厦和零售店。
而批发市场在流通渠道的上游，各大商厦、终端售点在这里拿货，消费者的计划性消费者——箱购买也在这里实现。
批发市场商品品种多，价格低，但信誉差，服务差，环境差，产品质量无保障。
大商厦有质量保证、环境好、服务水平相对较高，但品种不全，价格高，柜台营业员的怠慢、喋喋不休的热情同样让人恼火。
超市就是在消费者这种爱恨交强的情绪中诞生的。
既有好的购物环境，服务和质量保证、低价格、多品种的特点，而且商品明码标价、开架售货，便于选择，是顺时而生的产物。
一个大卖场火起来，方圆几里地的零售店老板叫苦连天：
“它的售价比我们进价还便宜，开架售货，我的生意全被它抢了。
”于是十几平方米的小店也“揭竿而起”、砸门卸窗、买自延长营业时间——便利店如雨后春笋，自发成长。
受商品价格高、品种不全、柜台式销售等劣势所限，1998年以来，全国各大城市大商厦，已不再是新闻，转型成为超市似乎成了大商厦的改革方向。
自选式大卖场提供充足的货品和低价优质服务，24小时便利店入居民区提供生活便结合——统零售业天下已成为不可阻挡之势。
超市量贩快速成长，成了批发商的另一个竞争对手！
——大型超市量贩根本不理会批发商，他们在制造商面前也霸气十足。
——精明的消费者以前是去批发市场整箱地购买方便面、卫生纸等，现在都跑到了超市
——零售店、小超市老板也开始转移进货渠道，大超市、量贩店的价格也很便宜，品种多
——更有麦备龙等超级量贩直接打出会员制销售，整箱贩卖，超低价格，规模之大，人格之低、品种之多，管理之严格，服务水准之高，批发市场毫无竞争优势！
批发市场再不是风景这边独好的龙头老大，把握流通渠道最上端的优势逐渐消失，市场岌可危。
制造商“过河拆桥、背信弃义”、量贩店“来势汹汹，横刀夺爱”！
新的市场游戏规则给批发商提出了新的生存课题。
前有强敌（制造商的密集分销直营政策），后有追兵（异军突起的超市渠道），我们以后怎么办？
在营销界摸爬滚打了这么多年，看到很多批发商从兴盛到衰落，而另一部分批发户却日渐的的例子，奥妙何在？
为什么有些大户已有十几年的经销历史、资金充裕，生意却一天比一天萧条？
为什么有些商户入市时间短，资金相对薄弱，却做得有声有色，财源滚滚？
差别只有一个：
意识！
不同的经营理念、经营思想会产生不同的经营状态，不同经营状态户在遇到市场风暴时自然会有不同的命运。
目前批发商的经营状态大致分为以下几种：
A、按经营理念分
1、当年之勇型号
我入这一行当经销商已经十几年了，这么多年下来，现在手里有人、有车、有钱、我的网络很大（实际上是在周边各县各市认识几个大户）。
前几年生意做得轻松，厂里货来了，打几个电话，周边市场的大户就能开着车上市提货。
由于资金大（一次提货量大）手中大客户多（入行早），曾备受厂家青睐！
这几年厂里把我的下线市场客户都挖走了，让我做超市？
不去！
他们不现结，压钱太多。
送零售店？
不去！
跑半天路卖一箱货，不够工本钱！
咳！
生意越来越难做，大厂家纷纷跟我拜拜，我只能去找到些实力不够，不能精耕耘市场要靠大区代理商卖货的厂家合作了，反正钱我有的是，还怕没人找我？
2、被动接受型
现在不一样啦！
厂家要的不仅是销量，还有铺货率、生动化，还要开发外围市场扩大覆盖面！
说实话，我知道做超市、做零店能促进市场成长。
但我得算算自己的帐啊！
跑零店！
做超市？
可以！
你厂家得给支持啊！
说到底产品是你的，不是我的，超市三费你厂家要掏，要我给超市赊销你也得给我赊销才行！
零售店我可以送货，但一次要不够五箱我送去划不来——除非你给我配送补助！
我出力不怕，但我做生意为的是赚钱——不见兔子不撒鹰，算盘子一拨拉，没利润的买卖坚决不做！
不过要想在批发市场上立足，还就得代理厂家的牌子，这一行想做大必须靠厂扶持，所以有时候厂家追得紧了我也得铺铺货，送送货做做样子，过得去就行了！
没必要那么实在！
3、主动进取型
现在不一样啦！
厂家的手越伸越长，靠以前走批发大户是不行啦，现丰你必须手里有几千家零售店的网络，再跟当地大超市、大餐饮都有固定业务来往，才有筹码跟厂家讨价还价，这一方面我已经下了不少功夫，专门招人跑不同渠道：
有零售业务组、有批发业务组、还有商超餐饮业务组、还有专门跑外县的，识时务者为俊杰。
厂家越来越重视终端表现已成定局了，只要下个狠心哪怕赔上一两年，把这些售点网络都抓到手里，再不断维护，以后这个市场老大可就是我了，现在苦点儿，赔点没关系，要紧的是以后有饭吃，想做得更稳更大，就得下点本钱打基础！
另外，超市这几年可是越来越厉害，我手里有这么多品牌子，这么多产品，在库里放着也是放着，过一段只要经销店的生意上了正轨，我也筹钱开个超市，不过这可不是个简单活，到时得请专业人士当经理！
B、按管理状态分
1．夫妻店型
根本没有库存管理，库房也乱七八糟，过几天一看库存，哎哟！
空了一兰了，好！
去进货！
进什么货？
进多少？
也没个准数儿！
反正做了这么多年生意，心里大概有了谱，跟着感觉走！
货进回来往库里一扔，然后就卖货！
一清理库户，啊呀！
康师傅绿茶都断货好几天啦！
糟糕！
这还有三十箱前年的可口可乐已过期了！
哎！
下次注意，下次注意！
卖得怎么样？
就那样啦！
一天大概卖多少钱我知道，但每天每个品种卖多少？
利润率是多少？
就不知道！
反正钱都是我们两口子管，卖货收钱往抽屉里一扔，月底盘帐看是赚是赔就行了！
谁有功夫天天算细帐。
帐款？
有！
但不多，我很少给别人赊销，宁可少做生意，我也懒得冒那个险，费那个心思，就这还白扔了好几万呢？
业务员？
有两个，一个是我侄子，一个是我外甥，请别人不放心，但这两个家伙不老实，出去送货净跟人家吵架，还拿我的货换烟抽，唉，头痛！
2．事必躬亲型
累呀！
这么大的生意就忙了我们俩，我老波是库管，兼会计，兼出纳，我天天坐店，联系业务。
库管管什么？
招呼厂家的车下货，留心库房断货呀；平时从仓库往店头拿货谁去，有时是自己去，有时让店里的伙计去，丢货？
他敢！
！
！
偷也只敢偷一两件，多了我肯定能发现！
出库单，没有，咱不搞那些虚套子。
会计管什么呀？
管钱呀。
每天卖货记流水帐，晚上点钱存起来，进货时拿钱记大帐，收支两利润报表？
唉，哪有那功夫。
我干什么？
联系业务呀，四邻八乡的客户都认识我，给谁多少价钱我最清楚，别人不行，我也不行，这家伙老跟人家吵架，人家不认他。
业务员？
有！
好几个呢！
有亲戚也有招来的，我对他们可不错，管吃管住，有底薪，另外我给提成5元，不拿钱来刺激不行！
这帮家伙就见了钱跑得快。
帐款，别提了，前几年贪功冒进，放出去几十万能的帐：
现在只剩一堆欠条了，帐款哪那么容易呀！
帐款分析？
唉！
欠条一在堆，具体哪个人馀得长哪个人欠得短，我也记不起，一分是一分吧，哎，以后决定不办这傻事了。
为啥这这么累，不雇人干呢？
唉，咱这么小个店摆什么谱嘛。
再说了，钱呀，货呀的，在别人手里，能放心？
3．企业化管理型
我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管钱。
我店不算大，可是总有一天要把它做大。
我早就开始企业化运作了。
我这儿有库管、有财务、有销售经理，每项制度健全、报表系统严密，嘿嘿！
都慢慢建立起来的，为这我还专门从XX厂挖了一个人过来。
现在我干什么？
当老板啊！
大事我参与，平时他们就自己运作了，销售有销售经理，出货有库管，当天帐款，当天交给出纳，会计有帐，给哪能个客户放欠款，财务先找我批，然后按我批的欠款最高额和间给他批赊销出货单……我出去一两个月店里出不了大乱了。
我出去干什么？
学习呀，拓展其它市场啊！
全国走走看还有没有什么新产品，新项目，问我感到最主要是什么？
管理！
不管你是大公司还是小企业，管理是关键，管理是生存，发展问题，我的心思一半在寻找新的商机，另一半还在加强管理上！
以上几种类型，谁优谁劣显而易见。
扪心自问，对号入座看看自己的经营、管理处于哪种状态，再对照一下同行中的领先者，不难找到。
想知道自己的批发部三年五年以后是逐渐兴旺还是被淘汰吗？
审视一下自己现在的现状，反思一下自己的经营思路在向哪个方向发展——结果其实已经昭然，未来之路决定于现在所做的事情。
营销永远是有因有果的行为，思路不同出路就不同。
浑浑噩噩过日子，走一步看一步不行。
坐忆当年风流，牢骚满腹，怨天尤人出没用，环境的转变，市场发展的趋势谁也阻挡不了，逃避不了，想有饭吃，想做大，想做好，要紧的是真的接受这些观念，改变自己的意识并付诸行动。
首先让我们回顾一下上面的内容：
批发商是干什么？
——从社会分工的角度来讲，批发商就是搬运工，其工作目的在于分销，而非销售。
批发商的职责是什么？
——是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地方。
批发商的生存基础是什么？
——中国通路特有的售分散特点，以及制造商要将产品运至售点实现实际销售的需求。
批发商的生存基础发生了什么变化？
——通路特点发生了变化，超市量贩等异军突起，其销量和市场占有率迅速飚升，制造商的需求也发生了变化，纷纷执行密集分销直营政策，取消大户代理制，同时对终端建设的重视程度日渐加强。
批发商的经营现状如何？
——部分商户积极响应生存环境变化，走出店堂做行商，构建终端销售网络并提升自身管理素质，内部深挖潜力，外部寻找商机。
另一部分被动接受环境对自己的驱动，还有一部分客户仍躺在以往的老黄历里，满腹心酸，两泡泪水，指责市场不公平。
身为批发商户，面临生存环境的变化，首要任务是搞清楚自己是谁（自己的经营现状），自己打算往哪里去市场环境的分析和自己的重新定位）。
出路何在、机遇何在，其实市场已经指明。
1．终端建设
密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是各厂家以后的长期竞争焦点。
制造商将不再需要批发商做大区代理，而更多的希望寄托在广设经销户、密集分销、强化终端管理、争夺终端市场空间（铺货、陈列）的方向上。
批发商靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已成历史，而对终端市场的直接掌控能力，将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。
经销商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网络建设是必经之路。
终端建设，从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间，这个过程中也许经济效益不佳，但这是对企业未来核心竞争力提升的一种投资，是一个必然经历的过程，在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心——因为这是市场环境发展的要求，无法回避。
2．正视周边市场的开发
批发商不能局限于自己所在的城市，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线，厂方是在奉行深度分销政策，但能够全面精耕市场，在所有二三级城市、农村市场都执行深度分销，广开经销户，甚至设直营办事处、分公司的企业毕竟不多，大多数厂家还是需要经销商来覆盖农村市场。
所不同的是厂家现在要求的已经不仅是销量，更多的是终端表现！
所以，对周这市场的开拓，要做到：
a、寻找当地的合作伙伴做固定的下线分销商（二批商），帮自己管理市场；
b、自己的业务人员对该市场形成固定拜访；
c、对该市/县各渠道重点客户熟悉；
d、能协助该下线分销商（二批商）管理市场，掌握终端。
真能做到这几点你才算掌握了周边市场，也许因此——你就能更多地保留（或争取到新的）大区代理权。
3．超市渠道的竞争力
超市将成重要的零售业态，国外市场和国内的发达城市已经验证厂这一规律。
能否在超市渠道拥有自己稳定强大的客户网络，良好客情关系和有力的业务部队，对于批发商以后的销售成长会发生深远影响。
4．前向发展与后向发展
前向发展：
走郎酒、金利来等品牌的道路，经销商自己创立品牌（贴牌生产）淡化制造高的功能，降格为生产加工车间。
（注：
需注意的是此举有一定的投资风险和实力要求，不经论证无充分把握不可轻为。
）
后向发展：
建立自己的终端销售店，（如：
乳晶经销商设奶小、售奶亭，消费品大批商开超市）是一个不错的想法，但这种做法势必分散你的注意力，而且会带来新的经营管理难度，执行要点是要摆正主副关系，其二要在自己的确有余力情况下实施。
市场风浪之中能未雨绸缪，及时调整竞争方向顺应市场潮流的方为赢家，在流通领域内成为积极适应市场变化，不断改革、不断进步的“搬运公司”、“搬运企业”，当为新一代批发商的市场定为新一代批发商在生存环境巨变之时的战略方向！
商场变化多端，身为商人因循守旧就会坐以待毙，闻风而动，自我剖析，努力改进才是精明之批发商面对自下而上环境的变化，动比不动也，早动比晚动好，主动比被动好！
第二章
经销商如何在厂商交易中立于不败之地
经销商都希望获得一个知名厂家的独家经销权，经销区域越大越好，时间越长越好。
深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还执行大区经销制？
为什么厂家不一步到位，振臂一呼年薪面万招销售总监，年薪20万招销售主管……招上三五千人全面铺开，广开经销户，乃至设直营办事处，分公司？
为什么还要隔着代理商、经销商、批发商……多层环节做市场呢？
钱不是问题，发工资的钱对很多企业来讲还是拿得出来的。
问题是能否招到这么多销售精英，即使招得到，厂家本身的管理能力能否管得了这么庞大的队伍。
因盲目扩张致死的例子太多了。
企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。
试想一个北方企业，贸然在南方城市成立分公司，他的销售人员对当地人文、地理、文化一无所知。
当地方言也听不懂，当地批发市场门向哪边开也不知道，怎么会不心存恐惧。
开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的“预赔”过程，这个费用可否承担。
那么多知名品牌靠代理制、经销制起步，最终获得成功，榜样的力量对众多厂家也产生影响。
如前文所述，厂家的竞争焦点已转移到终端表现上，可国内市场售点数量之多，分布之广让人质疑：
厂家直营是否有赢利的可能？
种种因素制约着厂家。
制造商经过一番盘算，凭现在的实力（人力、物力、财力、管理能力、市场熟悉程度等）新市场执行密集分销、直营的销售方式不划算：
风险太大！
成本太高！
这时企业就想到了经销商。
经销商拥有什么资源？
经销商在当地市场有较好的经营实力，有人、有加、有门店、有资金。
经销商对当地的市场充分熟悉，在当地拥有成熟的客户网络。
如果给予经销商独家经销权，他会有比较好的品牌忠诚度。
经销商可以让我的产品迅速在市场上铺开，产生销量，而不需要冒太大风险或花费太多投资。
当我实力不足时，当我对这块市场还不熟悉时，我就选择大户代理独家经销制！
每一位批发商、经销商都知道厂家现在竞争方向是什么！
——直营也许只有一部分大企业才能做到，但密集分销是势在必行，靠大户代理销售的不可能在市场上长久立足的。
于是代理制经销制深度分销、广开经销户直营。
从厂方业代不定期拜访代理商（洽谈供货结款事宜）厂方长驻业务代表（协助经销商开拓市场乃至厂方直营销售办事处、分公司成立。
）
制造商的市场直控力量越来越强！
经销商的垄断经营地位日渐下降，龙断经销区域日渐缩小。
用批发商的话讲“深度分销就是灭大户！
就是断我的财路！
”仅从结果上看，的确如此。
指责厂方背信弃义吗？
愤愤不平吗？
没什么意义。
存在的就是合理的。
制造商和批发商本来就是两个独立的经济个体，利益不同，想法自然不同。
制造商和厂商关系到底是什么？
鱼水关系吗？
没那么简单！
●对制造商而言，经销商的网络、人力、资金可以厂家带来“产品低成本进入市场创造销量和利润”的效益，在此期间经销商就是厂家的销售经理。
●经销商是一个独立的经济实体，经销商的想法往往和厂家相悖。
厂家希望经销商
经销商希望厂家
先款后货
先货后款，赊销铺底
经销独家
给我独家经销商权但不会经销独家
以低利润高销售形成更大的市场占有率
更高经销利润
全品项推广
只销有赚钱把握的产品
。
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。
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从这个角度讲，经销商又是制造商的对手，是坐在谈判桌前的甲乙方。
●厂家在不同的市场阶段，会有不同的市场策略，深度分销是绝大多数厂家的必走这棋，在产品刚刚进入新市场时，厂家迫于种种因素制约，选择了在户代理，而随着当地销量和利润的成长及厂家在当地业务队伍的逐渐成熟，大代理商注定成为阻碍厂方市场发展的“绊脚石”。
总结一下，对厂家而言：
——经销商是一块敲门砖。
因为他可以让我的产品低成本入市，所以新到一块市场，大经销商代理制必不可少。
——经销商是销售经理。
市场开发培养阶段，经销商和厂家并肩作战，共同的利益使大家齐心协力，没有经销商的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持经销商也无法壮大，这时的厂商之间就是“鱼水关系“，厂方必须对经销商大力支持，使经销成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。
——经销商是对手。
经销商有他自己的利益和想法，其中不乏与厂方利益相悖者，厂家的任务是如何协调和牵制经销商的力量向有利厂方的方向发展，于是，鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。
——大经销商终究是跳板。
出于市场环境所迫，企业生存发展的需要，大户代理终究要废除，密集分销势在必行，否则企业将无法长远立足于市场。
这就是厂商关系的实质。
厂家期望从经销商身上得到的也正是以上内容。
了解了厂商之间的关系实质，再谈这个问题就更客观。
首先不要抱希望像以前一样，做大区代理，接大货、走大户安安稳稳日进斗金赚差价。
如果你手头正有这个产品，恭喜，但那一定是暂时的。
厂家不再需要坐商大户。
他们需要经销商走出门去，强化产品终端表现，开拓市场疆域，这就是批发商能从厂家身上得到的第一件东西——网络。
网络并不意味着你认识几个外地大客户。
仅靠利润差价和酒肉之交维系的客户也不能称之为网络，有奶就是娘，是他们对你的回报。
网络形成靠你对网点详细背景资料的充分熟悉，靠你纯熟的销售管理技术
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