专升本管理学复习资料专升本管理学复习重点Word文档下载推荐.docx
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1、技术技能2．人际技能3．概念技能、管理者技能构成关系
十一、管理环境的分类
1.根据环境因素对组织活动的影响程度，将管理环境氛围一般环境和具体环境。
管理的行业环境
1.供应商。
2.顾客。
3.竞争者4.有关政府主管部门和协作组织。
十二、企业文化的构成
企业文化的内容是十分广泛的，从其结构方面来讲，由内外科分为精神层、制度层和物质层三大层次
1.精神层。
2.制度层。
3.物质层。
企业文化的功能
1.导向功能。
2.约束功能。
3.凝聚功能。
4.激励功能。
5.调适功能。
（
组织文化的塑造途径
1.自我诊断，选择合适的组织价值观标准
2.发挥员工创造性，自我设计
3.统一思想，强化员工的认同感
4.巩固落实，不断丰富和完善
第二单元管理理论的形成与发展
一、古典管理理论
（一）泰勒的“科学管理”理论
（二）法约尔一般管理理论
（三）韦伯的行政组织理论：
三者的人物、著作和理论内容
二、对古典管理理论的评价
三、梅奥及霍桑实验及人际关系理论的内容
四、重点理解现代管理的几大有代表性的学派的主要观点及代表人物
第三单元计划
一、计划工作的概念：
广义及狭义
二、计划工作的内容“5W1H”
三、计划工作的特征
1、计划工作的首位性（主导性）
2、计划工作的目的性
3、计划工作的效率性（经济性）
4、计划工作的普遍性
四、计划的分类
（一）按计划的表现形式分类（抽象到具体）
1）宗旨2）目标3）战略4）政策5）程序6）规则7）规划8）预算
（二）按组织职能分类
供应计划、生产计划、销售计划、财务计划、人力资源计划、新产品开发计划和安全计划
（三）按制定计划部门所处的层次分类
1．高层计划2中层计划3基层计划
五、计划的程序
1.估量机会2.确定目标3.确定前提条件4.确定备选方案
5.评价备选方案6.选择可行方案7.拟订派生计划8.编制预算
六、计划工作的原理
七、目标与目标管理
（一）目标的概念：
（二）目标的特点：
（三）目标的作用
1、导向功能2、激励功能3、凝聚功能4、约束功能
（四）目标管理的概念
（五）目标管理的特点
（六）目标管理的基本过程：
1、制定目标2、分解目标3、执行目标4、考核与评定目标
（七）目标管理的评价：
八、预测的概念
预测是指根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学的方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程。
九、预测的方法
（一）定性预测方法：
1、头脑风暴法2、特尔非法3、销售人员综合意见法4、管理人员判断预测法5、群众评议法
（二）定量预测法：
1、时间序列法：
根据历史统计资料的时间序列，预测事物的发展趋势的方法
（1）简单平均法：
（2）移动平均法（3）指数平滑法
2、回归分析法3、计量经济学模型4、投入产出法
十一、预测的步骤
1、提出课题和任务2、调查、收集和整理资料
3、建立数学模型4、确定预测的方法5、评定预测结果6、交付决策使用
十二、决策的概念
十三、决策的特点
1、目标性2、可行性3、选择性4、满意性5、过程性6、动态性
十四、决策的类型
十五、决策理论
（一）古典决策理论和
（二）行为决策理论理论要点（三）当代决策理论
十六、决策的过程
十七、决策的影响因素
十八、定性决策方法
1.头脑风暴法进行决策必须遵守以下原则2.德尔菲法的特点
（二）经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）的分类标志、经营单位类别及特点和企业采取的措施相对竞争地位和业务增长率
十九、定量决策方法
（一）确定型决策方法
量本利分析法的计算a．求保本产量b．求保目标利润的产量。
C.求安全边际和安全边际率。
安全边际=方案带来的产量—保本产量
安全边际率=安全边际/方案带来的产量
（二）不确定型决策方法
1.小中取大法2.大中取大法3.最小最大后悔值法
二十、价值链分析法：
基本和辅助活动
二十一、战略制定和选择
（一）一体化战略
1、前向一体化：
获得分销商的所有权或使用权
2、后向一体化：
获得供方公司的所有权或对其加强控制
3、横向一体化：
获得竞争者的所有权或对其加强控制
（二）加强型战略
1、市场渗透战略：
通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额
2、市场开发战略：
将现有产品打入新的地区市场
3、产品开发战略：
通过改造现有产品或服务或开发新产品或新服务而增加销售
（三）多元化战略
1、集中多元化战略：
增加新的但与原业务相关的产品和服务
2、混合多元化战略：
增加新的但与原业务无关的产品和服务
3、横向多元化战略：
为现有用户增加新的不相关的产品和业务
（四）波特提出了三种竞争战略：
1．成本领先战略
成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要在较长时期内在价值链的各环节上企业产品成本保持在同行业领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。
实施成本领先战略必须满足四个条件：
（1）该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模，这样才会有较低的成本。
（2）企业必须使用先进的生产设备，因为先进的生产设备使生产效率提高，能使生产成本进一步降低。
（3）要有较高的市场占有率。
（4）严格控制一切费用开支，全力降低成本。
成本领先战略的优点在于，能够利用低价格优势从竞争对手那里夺取市场份额，提高了本行业的进入壁垒，并且能够在面对中间商降价要求时掌握更大的主动权，从而获取更多利润。
当然成本领先战略也有其缺点，如企业投资较大、忽视用户对产品差异的兴趣等。
2．差异化战略
差异化战略的指导思想是：
在价值链的某些环节上，企业提供的产品与服务在产品中具有独特性，这种产品由于与众不同，因而赢得一部分用户的信任，使同行业内的其他企业难以与之竞争。
实施差异化战略必须满足三个条件：
（1）企业要有很强的研究开发能力。
（2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，企业要有很高的知名度和美誉度。
（3）企业要有很强的营销能力。
差异化战略的优点在于，利用顾客对产品或服务特色的注意和信任，建立顾客对产品的信赖和忠诚，降低顾客对产品价格的敏感，从而获取较高的利润。
其缺点在于由于产品价格较高，难于拥有很大的销量，不能迅速提高市场占有率，并且顾客对于高价格的支付也是有极限的，不可能把价格定的非常高，也影响了利润的获得。
3．集中化战略
集中化战略通过满足特定消费群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位，其最突出的特征是专门服务于总体市场的一部份。
中小企业比较适合采取此战略。
实施集中战略要满足以下四个条件：
（1）在行业中有特殊需要顾客的存在。
（2）企业实力较弱，不足以追求广泛的市场。
（3）产品在细分市场的规模、获利能力、竞争强度等方面有较大差异。
集中化战略优点在于，经营目标集中、管理简单方便、有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术从而提高企业实力等。
其不足之处在于这种企业对环境的适应能力差、经营风险大。
第四单元组织
一、组织的概念：
二、组织的分类
（一）按组织内部是否有正式分工关系分类，可分为正式组织和非正式组织。
正式组织和非正式组织的特点
（二）机械型组织与有机型组织的特点
三、组织结构的概念及含义：
四、组织工作的原则：
五、影响组织结构选择的因素：
六、组织结构设计：
（一）横向设计：
部门的划分的方法
（二）纵向设计：
层次划分
1、扁平结构的优缺点：
2、高耸结构的优缺点：
（三）组织设计的形式
1、职务专业化2、职务扩大化3、职务丰富化
七、管理幅度和管理层次
（一）管理幅度的概念
（二）管理层次的概念
（三）二者之间的关系：
反比关系。
（四）影响管理幅度的因素：
八、组织结构的类型（各种组织结构的特点、优点和缺点及使用范围）
九、集权与分权
（一）职权的种类
1、直线职权2、参谋职权3、职能职权4、三者之间的关系
（二）集权与分权的概念、影响集权或分权的因素、标志
（三）授权的概念、过程和原则
十、委员会与个人管理的优缺点
十一、内、外部招聘的优缺点
十八、组织变革：
（一）组织变革分类
（二）组织变革的内容（三）组织变革的方法
（四）组织变革的过程（五）组织变革的程序（六）组织变革的阻力
（七）组织冲突的类型
第五单元领导
一、领导概念及含义
二、领导作用
1.指挥作用。
2.协调作用。
3.激励作用。
三、领导权力来源
1、合法权.2、强制权.3、奖励权.4、专长权.5、人格权.
四、领导理论
（一）领导行为理论
1、领导行为四分图2、管理方格模式.
3、勒温的领导作风理论4、坦南鮑姆和施密特的领导连续流理论
5、利克特的四种领导方式
（1）利用的——命令的方法
（2）温和的-命令的方法
（3）协商式的方法（4）集体参与的方法
（二）领导权变理论
1.费德勒的权变模式2．领导生命周期理论3．路径一目标理论
五、领导班子构成：
六、人性假设理论
（一）经济人假设
（二）社会人假设（三）自我实现人假设（四）复杂人假设
七、激励的概念及过程
八、激励理论
（一）内容型激励理论
1、马斯洛的需要层次论2、ERG理论3、成就需要理论4.双因素理论
每种理论的人物、观点
（二）过程型激励理论
1、期望理论2.公平理论
（三）调整型激励理论
1、强化理论2、归因理论
九激励的原则：
十、激励的方式：
1、奖励2、思想工作3、参与管理4、工作丰富化5、精神激励
十一、沟通的过程
十二、沟通的原则
十三、沟通的作用
十四、沟通类型
（一）按沟通的组织结构特征,可分为正式沟通和非正式沟通
正式沟通的五种形态的特点
（二）按信息发送者与接受者的位置是否变换,可分为单向沟通和双向沟通
（三）按信息沟通的过程是否需要第三者加入，可分为直接沟通和间接沟通
（四）按信息沟通时所凭借的媒介,可分为口头沟通和书面沟通
十八、有效沟通的障碍
（一）文化系统方面的障碍
（二）社会系统方面的障碍（三）心理系统方面的障碍
十九、有效沟通的实现
1．建立良好的沟通心态2．要及时反馈3．注意使用肢体语言
4．传递有效信息5．创造良好的沟通气氛6．掌握倾听的艺术
7．谈论别人感兴趣的话题
第六单元控制
一、控制的含义及控制与计划的关系
二、控制的类型
（一）根据控制实施的时间分为预先控制、现场控制和反馈控制
（二）根据控制的手段不同分为直接控制和间接控制
三、控制的原则
四、控制的过程
五、控制的技术和方法
（一）预算控制的缺点
（二）非预算控制
1、深处现场2、报告
（三）平衡记分卡法的人物和指标
补充内容
一、社会责任的定义
社会责任是指组织在追逐自身利益的同时，对社会所需承担的相应义务——维护并提高整个社会的福利水平。
它是指组织所应尽的一种实现社会长远目标的义务，这种义务与法律和经济效益的要求无关，但与组织的道德伦理观有密切联系。
二、几种典型的社会责任观
（一）传统社会责任观（或古典观）
传统社会责任主张强调企业的经理人员应致力谋求股东的利益，他们的责任是为股东谋取利润和长期的收益。
（二）社会经济观
社会经济观认为，利润最大化是公司的第二位目标，而不是第一位目标，公司的第一位目标是保证自身的生存。
（三）特定社会责任观
特定社会责任是指管理人员必须对受企业组织影响的团体，或是能够影响企业成长的团体负责。
这些群体或团体包括：
股东、重要客户、竞争者、员工、债权人、政府机构、工会、商会、重要的供应商。
（四）正面社会责任观
正面社会责任观是指管理人员应有下列义务和责任：
（1）参与改变环境的活动；
（2）协调企业与所处环境相异的目标；
（3）以实际行动调和企业、股东和社会大众之间的利益。
正面社会责任与特定社会责任有所重叠，至少后者的一些责任或义务需要在企业内外部进行沟通。
对于管理人员而言，正面社会责任的履行最为复杂和困难。
它包括以下四个方面的责任范畴：
（1）合理道德规范
（2）运作策略。
①致力于改善或提高企业内外部的现行标准；
②在没有法律依据的情况下，也应负起赔偿污染受害者的道义责任；
③应正确评估企业活动对股东及社会产生的影响，努力消除不良的影响。
（3）对社会压力的反应。
①应负解决问题的责任；
②应与企业外部团体充分沟通；
③随时向社会提供有关信息；
④充分考虑企业外部团体的各种意见；
⑤接受社会对企业的评估。
（4）立法与政治活动。
①积极参与有关环境保护法规的制定；
②不追求具有对企业特殊利益的法律制定；
③企业与政府之间要保持坦诚的态度进行合作。
三、影响组织承担社会责任的因素
组织对社会责任的态度是受到各种因素影响和干扰的，有些因素是促进性的，它增强了组织对社会责任承担的意愿，而有些因素则具有一定的消极性，它会削弱组织在这方面的意向。
（一）促使组织积极承担社会责任的主要因素
除个人的信仰、伦理观以及价值观外，能促使组织积极承担社会责任因素主要有：
1.公众形象。
承担社会责任的良好行为有助于组织在公众中形成良好的口碑，公众心目中的良好形象对组织的好处是多方面的。
在企业，如使销售额上升、雇用到更多更好的员工、更容易筹集到资金等。
2.长期利润。
良好的社区关系和负责行为能为组织赢来更稳固的长期利润。
3.组织系统。
社会责任的履行能为组织增添吸引力，从而留住优秀雇员，形成良好的组织氛围。
4.规范行为。
社会责任中的道德规则能有效地约束组织的日常行为，从而尽可能地避免对非法的和不道德手段的采用，等等。
（二）阻碍组织承担社会责任的主要因素
也有很多消极的因素，阻碍组织承担社会责任。
1．股东权益。
社会公益性举措会削减股东们的即得利润，若按照“信托人”观点，这体现了管理当局对股东的不负责任。
2．行为衡量。
组织的社会行为效果通常难以用确切的指标进行度量。
3．成本问题。
许多社会责任活动是不能自负盈亏的，这就导致组织最终会以提价的方式将成本转嫁给消费者。
4．权力过大。
组织本身就已具有在经济领域内的充足权力，若再涉足社会领域，处理社会问题，追逐社会目标，那么组织所拥有的权力就会产生过度膨胀现象，等等。
四、组织社会责任的具体体现
概括起来主要有以下几个方面：
（一）对消费者的责任
具体说，要求企业为广大消费者提供丰富的、优质的产品和服务，以满足其各种不同的需求。
1.使消费者获得安全产品与服务的权利。
2.使消费者获得有关产品充分信息的权利。
3.使消费者具有自由选择产品的权利。
4.使消费者具有申诉的权利。
（二）对环境及社会生态平衡的责任
保护社会自然环境免遭污染，实现社会生态平衡。
1.企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用。
2.企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象
3.企业要治理环境。
污染环境的企业要采取切实有效的措施来治理环境，“谁污染谁治理”，不能推语，更不能采取转嫁生态危机的不道德行为。
（三）对员工及投资者的责任
1．要为员工创造安全生产条件，提高工资和福利待遇，依法保护其合法权益，构造各利益主体之间的和谐氛围。
2．要为投资者带来有吸引力的投资报酬。
（四）对社会利益及社会发展的责任
保护社会利益及促进社会发展是企业义不容
二、管理道德
（一）管理道德发展的阶段
1．前管理阶段。
在这一阶段，管理道德观受个人利益支配。
按怎样对自己有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来确定自己的利益。
在这一阶段上，行为者认为凡是对自己有利的行为就是道德的；
对自己不利的行为就是不道德的。
2．管理阶段。
道德观受他人期望的影响，包括遵守法律，对重要人物的期望作出反应，并保持对人们的期望的一般感觉。
这种道德观，有良性的也有恶性的。
一些真正为企业整体利益着想的道德观就是良性的。
相反，以个别人期望为是非标准的管理道德观就是恶性的。
3．原则阶段。
原则是指个人的道德原则，它们可以与社会的准则和法律一致，也可以不一致。
这种管理道德观强调个性和个人英雄主义，认为人如果压抑自己，不充分施展和发展自我，违背自己内心的是非观，是不道德的。
（二）影响管理道德的因素
1、管理者所处的道德阶段2、个人特征3、组织结构
4、组织文化的内容和力量5、所面对问题的大小和严重程度
三、团队
（一）概念;
指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。
（二）团队的类型：
1、过程改进团队2、工作团队（自发型团队）3、自我管理团队
（三）团队发展的阶段
1、形成阶段：
为被选为成员而骄傲；
忐忑不安；
新的团队经历；
形成新的结构
2、震荡阶段：
个人主义的思考；
外部忠诚的制约；
态度震荡不安；
对抗；
完全理解团队任务
3、规范阶段：
团队融合；
协作；
愿意对话；
冲突减少；
关注团队目标
4、执行阶段：
团队已经成熟；
高度凝聚的单元；
关注过程；
感到满意；
实现目标
四、管理信息系统
（一）概念：
服务于管理领域的信息系统，缩写MIS。
（二）管理信息系统的分类
1、高层经理信息系统，使用者高层经理
2、决策支持系统，使用者部门经理和专业人员
3、管理信息系统，使用者中层经理
4、办公自动化系统，使用者文员
5、专家系统和知识工作系统，使用者技术人员和专业人员
6、事务/数据处理系统，使用者作业人员和监控人员
升级会员 