专插本专升本《管理学》必背知识点领导.docx

专插本专升本《管理学》必背知识点领导.docx

《专插本专升本《管理学》必背知识点领导.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《专插本专升本《管理学》必背知识点领导.docx（28页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

专插本专升本《管理学》必背知识点领导

广东省专插本《管理学（周三多第四版）》必背知识点（四）

考试形式及试卷结构

一、考试形式:

闭卷，笔试，考试时间为120分钟，试卷满分为100分。

本科目使用答题卡。

二、试卷内容比例:

总论部分占23%，决策与计划部分占20%，组织部分占20%，领导部分占25%，控制部分占12%。

三、试卷题型比例:

选择题占45%，非选择题占55%。

单选题25题，每题1分，共25分；多选题10题，每题2分，共20分；名词解释5题，每题3分，共15分；简答题4题，每题5分，共20分；论述题1题，10分2-3小题；案例分析题1题，10分，2小题；

四、试题难度比例:

容易题占30%，中等难度题占50%，难题占20%。

注:

以蓝红色标注的是必背的名称解释。

例:

信息的定义:

数据经过加工处理就成了信息；

以粉红色标注的人名可能会出单选题。

例:

泰罗

纯红色分小点考简答、论述和案例的概率较高。

例：

以上大纲笔记皆为本人在2020年参照指定书籍（管理学.周三多.第四版）、参考书以及收集资料按大纲整理的知识点，虽经多次修订但仍需不断完善。

由于个人水平有限，时间紧迫，笔记可能存在疏漏与不足之处，恳请广大考生们批评指正。

第四部分领导

（一）领导概论

1.领导的内涵领导:

是管理的一项职能。

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

（1）领导和管理

管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职务所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。

领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职务与合法权益。

（2）领导权力的来源

领导的核心在权力。

领导权力:

通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。

1法定性权力:

由个人在组织中的职位决定2奖赏性权力:

个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力3惩罚性权力:

通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力4感召性权力:

由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随服从5专长性权力:

知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人

（3）组织文化的功能与塑造途径1组织文化的功能1）整合功能（自我内聚功能）2）适应功能（自我改造功能）3）导向功能（自我调控功能）4）发展功能5）持续功能2组织文化的塑造途径1）选择合适的组织价值观标准组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，因此选择正确的组织价值观是塑造组织

（3）领导的作用1领导的要素▲领导者必须有部下或追随者▲领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职务和权力，也包括领导者个人所具有的影响力▲领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标

2领导的作用指挥作用:

是指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助成员认清所处的环境和形势，指明活动目标和达到目标的路径协调作用:

组织在内外因素干扰下，领导者协调成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。

激励作用:

是指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展的行为

2.领导风格类型

（1）领导工作的原理1指明目标原理，指的是使人充分理解组织的目标和任务，人们实现贡献越大2目标协调原理，指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们行为趋向统一3命令一致原理，在实现组织目标过程中下达的各种命令越一致，个人矛盾越小4直接管理原理，同下级人员直接接触越多，掌握情况越准确5沟通原理，管理者与下级有效的沟通，组织就会成为一个真正的整体6激励原理，了解下属的需求和愿望并给予满足，调动积极性，人员贡献越大

（2）按权力运用划分:

集权式领导者所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者优点:

在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效缺点:

长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展民主式领导者其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属优点:

通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高缺点:

权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本

（3）按创新方式划分:

魅力型领导者

有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力

他们的影响力来自以下方面:

有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景

有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统

信任下属并获取他们充分信任的回报

提升下属对新结果的意识

激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益

变革型领导者。

鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力

（4）按思维方式划分:

事务型领导者也可称为维持型领导者（TransactionalLeader）通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪。

重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观

战略型领导者

其特征是用战略思维进行决策。

将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革能力战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能

3.领导理论

（1）领导特性论:

以领导者为中心，从不同领导者在领导活动中显示出来的不同特质出发，希望通过领导特质的研究，发现领导者的一般特征，并解释领导现象的发生与变化。

包莫尔的领导者特质理论（企业家应具备的10个条件）皮奥特维斯基和罗克的领导特质理论（成功经理的个人特性）诺斯科特.帕金森的领导者特质理论（成功的领导者特性）伟人理论或天才理论（领导才能与生俱来）彼特关于不成功领导者的品质理论

有效的领导者具有如下共同特性:

1）努力进取，渴望成功2）强烈的权力欲望3）正直诚信，言行一致4）充满自信5）追求知识和信息

（2）领导行为论:

试图从研究领导者的行为特点与效绩的关系，来寻找最有效的领导风格。

1密歇根大学的研究---李克特:

两种不同的领导方式:

工作（生产）导向型:

关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具员工导向型:

关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系结论:

员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关2俄亥俄州立大学---弗莱西:

两个研究维度:

关怀维度:

领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心。

定规维度:

领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向

四种领导者类型:

结论:

两个维度皆高的领导者，一般能达到高绩效和高满意度。

其他三种类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨、以及离职有关系领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级与高关怀度成负相关。

3德克萨斯大学--罗伯特.布莱克和穆顿:

管理方格理论把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。

以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型

代表性的领导行为包括:

（1,9）型，又称为乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率。

（1,1）型，又称为贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员关系，也很难有良好的工作绩效。

（5,5）型，又称为中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。

（9,1）型，又称为任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气。

（9,9）型，又称为团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气。

此方式为管理者工作的最佳领导方式。

（3）领导情景论:

又称权变理论，该理论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因为自己当时所处的情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。

1菲德勒权变理论:

不存在一种“普遍适用”的领导方式和风格，领导工作受所处的客观环境的影响。

S=f（L,F,E）L表示领导者特征，F表示追随者的特征，E表示环境菲德勒将权变理论具体化为三个方面:

职位权力:

即领导者所处的职位具有的权威和权力大小，权力越大，组织成员遵从领导的程度越高，领导环境越好;反之，则领导环境越差。

任务结构:

即任务的明确程度和下属对这些任务的负责程度，任务越明确，下属责任心越强，则领导环境越好;反之，则领导环境越差。

上下级关系:

即下属对领导者愿意追随的程度，如果下属对领导者越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境越好;反正，则领导环境越差。

菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）评价来测定领导者的领导方式。

如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型），如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际

关系型的领导方式（高LPC型）。

结论:

在环境较好的I、II、III和环境较差的VII、VIII情况下，采用低LPC领导方式比较有效在环境中等的IV、V和VI情况下，采用高LPC领导方式比较有效

2路径---目标理论（罗伯特.豪斯）:

所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径

环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属个人特点（控制点、经验和知觉能力）决定着领导行为类型的选择路径—目标理论引申出的假设范例:

 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度
 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度
 指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属
 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为
 内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格
 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期

3领导生命周期理论（保罗.赫塞和肯尼斯.布兰查德）。

这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功

成熟度——个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理


成熟度生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，


指导型领导

支持型领导

参与型领导

成就导向型领导

制定下属完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，让下属了解他们的期望

十分友善，表现出对下属需要的关怀

与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的意见

设定富有挑战性目标，并期望下属实现其最佳水平。

从而组合成四种具体的领导方式:

指导型领导:

高任务—低关系，告诉下属应该做什么，怎么做，何时何地做

推销型领导:

高任务—高关系，领导者同时提供指导行为与支持行为

参与型领导:

低任务—高关系，领导者与下属共同决策，提供便利条件和沟通

授权型领导:

低任务—低关系，领导者提供不多的指导和支持

（二）激励

1.激励原理

（1）激励的概念与对象激励:

主要指人类活动的一种内心状态，是激发和鼓励人们朝所期望的目标采取行动的过程。

无论是激励还是动机，都包含三个关键要素:

努力、组织目标和需要激励的对象:

激励是针对人的行为动机而进行的工作。

激励的对象主要是人，或者准确的说，是组织范围中的员工或领导对象。

需要是人类行为的基础，不同的需要在不同条件下会诱发出不同的行为。

（2）激励与行为对激励对象的讨论说明，人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。

未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。

要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值激励力=效价×期望值

（3）激励产生的内因和外因

激励产生的根本原因，可分为内因和外因，内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境。

激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致。

从激励的基础上看，人的行为可看做是人自身特点及所处环境的函数。

（4）需要的管理学意义。

激励的出发点是激发人未满足的需要。

“需要”对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提

第一，从领导方式看，“需要”是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。

第二，领导者和下属的组织行为都是一种通过采取行动来满未实现的需要的过程。

对员工的激励能否有效，很大程度上取决于组织中领导者对下属的未满足的需要的识别。

第三，正是从需要这种人的动机导向出发，引出了关于如何激励的各种理论.

根据对激励对象不同方面的重视程度，一般把激励理论分为:

激励的内容理论、激励的过程理论和激励的强化理论。

补充:

人性假设（不在考纲范围内）人性假说激励理论是在道格卡斯.麦格雷戈等人有关人性假说的基础发展起来的，其重视对人性的研究，主张根据人性的特点采用相应相应的激励办法。

（1）从“经济人”到“复杂人”的假设

1“经济人”假设（亚当.斯密）（X理论）

经济人假设是指认为组织中人的行为主要目的是追求自身利益，工作动机是为了获得经济报酬。

泰罗把经济人假设作为他的科学管理体系的基石，他的一切管理制度都着眼于如何根据工人的劳动量给予恰当的报酬。

基于“经济人”假设的相应管理方式是:

以提高劳动生产率和完成任务为中心，强调命令和权威;强调严密的组织和严格的规章制度;以物质激励作为主要激励手段，将严厉的惩罚作为有效的管理方式。

2“社会人”假设（霍桑实验，梅奥）

“经济人“假设不能解释企业中工人积极性波动的原因。

“社会人”假设认为人的行为动机不只是追求金钱，工人有强烈的社交需求。

后来根据“社会人”观点，提出了“参与管理”的新型管理方式，在不同程度上让职工和下级参与决策。

基于“社会人”假设的相应管理方式是:

以关心人、满足人的需要为中心，管理人员应成为在职工和上级之间的中间人，经常了解职工的思想感情，听取员工的意见和呼声，重视和培养员工的归属感和集体感，提倡集体的奖励制度，而不是采用个人奖励制度。

3“自我实现人”假设（随着马斯洛需求层次论的提出）（Y理论）

“自我实现人”假设认为，人除了有社会交往需要外，还有充分发挥自己能力的欲望。

在这样的理论指导下，出现了“目标管理”等管理方式。

基于“自我实现人”假设的相应管理方式是:

强调自我管理，管理人的管理重点是创造了一种适宜的工作环境和工作条件，使员工能在这种条件下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能。

4“复杂人”假设（沙因）（权变理论）

“复杂人”假设认为:

人的需要是多种多样的，同一个人在同一时间内会有多种需要，并会随工作生活条件的变化不断产生新的需要。

复杂人假设没有要求采取上列假设完全不同的管理方法，只是要求了解每个人的个别差异。

对不同人、在不同情况下采取不同的措施。

（2）从“X理论”到“Y理论”1X理论（麦格雷戈）

 员工天生好逸恶劳，只要可能就会躲避工作


 以自我为中心，漠视组织要求


 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性


 不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标2Y理论（麦格雷戈）员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任绝多数人都具备做出正确抉择的能力3超Y理论（乔伊.洛尔施和约翰莫.尔斯）


实验对象的性质

管理思想

任务易测定的工厂

任务不易测定的研究所

X理论

效率高

效率低

Y理论

效率低

效率高

洛尔施等认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，并据此提出超Y理论其主要观点是:

不同的人，对管理要求的方式不同

4Z理论（威廉.大内）Z理论认为，企业管理当局与员工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。

企业对职工的雇佣应该是长期的而不是短期的上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作实行个人负责制上下级之间关系要融洽对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面经验相对缓慢的评价与稳步提拔控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规2.激励的需要理论

根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型，有两种思路:

一是从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次论。

二是从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称之为双因素理论

（1）需要层次理论（亚伯拉罕·马斯洛）一是:

人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。

二是:

人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。

需要的特性:

需要的多样性:

是指一个人在不同时期可有多种不同的需要

需要的层次性:

应该是相对排列的，而不是绝对由低到高排列，由迫切性决定

需要的潜在性:

是决定需要是否迫切的原因之一。

需要的可变性:

是指由于需要的迫切性，从而使得需要层次结构是可以改变的

启示:

1要正确认识被管理者的需要层次，对多层次的需要应科学分析，区别对待，防止片面性。

2努力将管理手段和条件与被管理者的不同层次的需要联系起来，最大限度的满足不同员工的需要3要分析和寻找不同人的优势需要，有针对性的进行激励。

（2）双因素理论或“保健—激励理论”（弗雷德里克·赫茨伯格）这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题

对200多白领进行对工作特不满意和特满意的地方进行调查。

不满意因素往往是一些工作的外在因素，与工作条件和环境有关，能给人们带来满意的因素，通常是工作的内在因素，是由工作本身所决定。

影响人们行为的因素主要有两类:

保健因素:

与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。

处理不好，引发不满，处理得好，消除不满。

这类因素不起激励作用，只保持人的积极性，维持工作现状，故又称为“维持激励因素”。

激励因素:

与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会和工作带来的愉悦，工作上的成就感，良好的工作成绩得到奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。

处理得好，使人们产生满意情绪，处理不好，顶多只是不满意，不会导致不满。

双因素激励理论的重要意义:

在于它把传统的满意-不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解认为传统的观点中存在双重的连续体:

满意的对立面是没有满意，而不是不满意;同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。

这种理论对管理的基本启示是:

要调动员工的积极性首先要注意保健因素，防止不满情绪产生。

但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，制造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

不足之处:

只考察了满意度，并无涉及劳动生产率，研究方法本身、研究方法的可靠性以及满意度的评价标准这些方面都存在不足。

不难发现，保健因素正好对应需要层次理论中的生理、安全、社会交往的需要这三个层次，而激励因素则与尊重、自我实现的需要相对应。

（3）成就需要理论（大卫·麦克利兰）在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，通过生活经验学习的。

有三种需要研究最多:

成就的需要:

指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。

依附需要:

指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊权力需要:

指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的。

权威麦克兰对人的需要及其在管理学上的意义研究了二十多年，他指出:

有着强烈成就感需要的人:

是那些倾向于成为企业家的人，敢冒商业风险有着强烈依附感需要的人:

是成功的“整合者”，协调组织中几个部门的工作有着强烈权力需要的人:

经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层。

3.激励的过程理论

（1）公平理论（亦称社会比较理论）（亚当斯）

这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。

人们通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。

员工选择的与自己比较的参照类型有三种:

其他人，制度，和自我。

其他人:

包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人

制度:

指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作；自我:

指自己在工作中付出与所得的比率；亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作的影响。

横向比较:

Qp/Ip=Qx/Ix，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。

Qp/Ip>Qx/Ix，则说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。

在这种情况下，35

一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。

但过一段时间他就会重新因为过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是其产出又会回到原先的水平。

Qp/Ip

此时他可能会要求增加报酬，或者自动的减少付出以达到心理上的平衡，也可能离职。

Qp:

自己对自己所获报酬的感觉;Ox:

自己对他人所获报酬的感觉Ip:

自己对自己的付出的感觉;Ix:

自己对他人的付出的感觉纵向比较:

Qpp/Ipp=Qpl/Ipl，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。

Qpp/Ipp>Qpl/Ipl，一般来讲，他不会觉得自己所获的报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。

Qpp/Ipp

代表自己目前所获的报酬Qpl:

代表自己过去所获的报酬Ipp:

代表目前的投入量Ipl:

代表自己过去的投入量

公平理论对企业管理的启示:

它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。

而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易察觉到的。

当员工提出加工资要求说明组织对他来说还有吸引力;但当离职率过高时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感，需要引起管理人员高度重视，因为它意味着组织激励措施不当之外，更重要的是，企业现行管理制度有缺陷。

公平理论的不足之处:

在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了较大的压力。

（2）期望理论（弗鲁姆