格力企业运营系统分析.docx

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格力企业运营系统分析

企业运营系统分析

格力——掌握核心科技

一、公司简介

成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2013年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。

2014年1-9月，格力电器实现营业总收入1000.19亿元，同比增长12.7%；净利润98.27亿元，同比增长29.67%。

继续保持稳健的发展态势。

格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍与全球100多个国家和地区。

家用空调年产能超过6000万台（套），商用空调年产能550万台（套）；2005年至今，格力空调产销量连续9年领跑全球，用户超过3亿。

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。

在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦等9大生产基地，7万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、12700多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；累计申请技术专利近13000项，其中申请发明专利近4000项，自主研发的超低温数码多联机组、永磁同步变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、无稀土变频压缩机、双级变频压缩机、光伏直驱变频离心机系统、磁悬浮变频离心式制冷压缩机与冷水机组等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白，改写了空调业百年历史。

在激烈的市场竞争中，格力空调先后中标2008年“北京奥运媒体村”、2010年南非“世界杯”主场馆与多个配套工程、2010年广州亚运会14个比赛场馆、2014年俄罗斯索契冬奥会配套工程等国际知名空调招标项目，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力，引领“中国制造”走向“中国创造”。

实干赢取未来，创新成就梦想。

展望未来，格力电器将坚持专业化的发展战略，求真务实，开拓创新，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国梦”贡献更多的力量。

二、投入产出分析

格力作为空调制造业的领先者，以其主体业务空调制造为例，其投入产出自然与制造业大致相同。

企业通过投入厂房、设备、原材料等硬件，包括有生产厂房，存放产品和原材料的厂房，生产设备、加工设备和生产原材料。

同时也投入人力资源，包括生产工人，管理人员，技术人员，再加上软件资源包括信息技术和资金等，进行生产和加工这一转换过程。

生产过程完成后企业的产出除了有形的产品包括例如空调与相应所需的设备，还包括有无形的技术，例如在生产过程中研发和应用的技术与专利。

其投入产出可见如下流程图。

企业XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

三、企业生产过程组成

以格力的空调制造业务为例，其生产过程如下：

（一）研发生产工艺

技术的突破是在制造业取得成功的关键因素，因此技术的时刻更新显得很有必要。

企业通过不断的研发新工艺提高产品的质量和效益，从而提高产品的竞争力。

（二）投入生产

企业进行生产，需要资金，物资，和人力资源的支持。

生产部门需要工人，需要原料和厂房设备才能进行生产。

生产是劳动过程与自然过程的结合，

主要工艺过程

室内机，室外机与热交换系统是空调最核心的三个部分。

无论是家用空调，商用空调还是中央空调都离不开。

对于这三个部分的制作工艺由如下流线图列出：

四、企业运营战略分析

（一）SWOT分析

要制定出能为企业惊蛰恩利提供有力支持的生产运营，决策层就必须综合考虑生产运营环境、生产运营能力和资源条件、优势和劣势。

并弄清目标市场客户的需求和要求，将此作为制定生产运营战略的依据。

格力的SWOT分析如下：

1.内部优势（Strengthes）：

 ①产品的优秀品质

②品牌的强势

③实行区域代理制

④格力品牌专卖店的渠道模式。

⑤规模大且专业化。

⑥务实的企业文化

⑦实行股份制保证有充足的资本运转

⑧专注于掌握核心技术

⑨有良好的口碑和信誉。

⑩良好的企业文化。

⑪拥有一流的管理团队和优质的客户资源

⑫对产业链的控制很强。

2.内部劣势（Weaknesses）：

 ①空调变频拐点到来使得市场压力加大

②竞争对手实力强大

③市场份额缩小

④研发费用高昂

⑤产权不清，体制受限，

⑥应收账款上升，现金流减少，资金依存度大

⑦没有应对好网购大潮的冲击，容易错失布局互联网的机会。

3.外部机会（Opportunities）：

①商用空调领域有待挖掘

②民用领域和海外市场还有发展空间

③我国轨道交通、房地产、通信、医疗卫生等工程项目的发展给格力带来了更多的市场和发展机会

④通过对资金管理的提升取得更高的资金效率。

⑤加快国企改革步伐，理清产权关系。

⑥管理层持股经营，责任到位。

4.外部威胁（Threats）：

①外资品牌对本土企业的威胁，技术与市场经验双方面的挑战。

②产权不明，危机意识薄弱。

③国内品牌竞争激烈

④部分地区销售公司瞒上欺下压榨中小企业发展，损害格力形象。

（二）生产运营战略模式

格力的战略管理模式采用差异化战略和专业化战略，主要表现在：

1.差异化竞争战略

空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。

在规模经济效益明显的行业里，实施规模化生产，降低制造成本，大幅调低产品售价，刺激更大的市场需求，形成大规模销售，然后再形成更大规模制造的良性循环。

可一味的降价也不利于自己品牌的维护并且随着消费者的个性化需求增加，格力现阶段实行的低成本战略已经不和适宜，低成本领先不可能无限地采取降价手段，应该转变策略，发展差别化战略，不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。

这一战略也给格力带来了很多的好处。

1、形成进入障碍。

由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠实程度，从而该产品和服务具有强有力的进入障碍。

潜在的进入者要与该企业竞争，则需要克服这种产品的独特性。

2、低顾客敏感程度。

由于差别化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。

生产该产品的企业便可以运用产品差别化的战略，在行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争者的伤害。

3、强讨价还价的能力。

产品差别化战略可以为企业带来较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业对供应者的讨价还价的能力。

同时，由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又降低，企业可以运用这一战略削弱购买者的讨价还价的能力。

4、防止替代品的威胁。

企业的产品或服务具有特色，能够赢得顾客的信任，便可以在于替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。

2.专业化化竞争战略

珠海格力电器股份有限公司是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。

它是一家专注于空调产品的大型机器制造商。

专业化经营战略“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。

现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。

专业化可为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。

格力的专业化经营在于它的产品制造。

众所周知，格力的空调产业占其所有产业的90%。

可见，空调是其主打产品。

这点，格力有别于美的和海尔这些同样的大品牌。

为了更好的促进企业差异化战略和专业化战略的实施，格力采用了强有力的市场开发和产品开发战略，具体实施情况如下：

1.市场开发战略

实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。

格力企业在成立之初，采用的主要战略是“农村包围城市”，集中在“春兰”、“华宝”等著名空调厂家销售薄弱地区扩大到销售网络。

他们在皖、渐、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。

在这一策略中，他们重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证消费者的利益。

90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，他们在巩固原有市场的同时，进一步扩大国内有影响的大城市北京、上海、南京等地，同时进军海外市场。

2.产品开发战略

格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。

在创造市场方面，格力开发出：

灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。

这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。

格力产品开发的最在特点是一切以市场为导向，适应市场需求，同时根据未来市场发展趋势创造市场，在适应市场需求方面，格力先后开发出“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪音最低的空调器；“三匹窗机”——最便宜的空调器。

这些产品的开发，富有鲜明而独特的特色，形成了较为完整的产品体系，充分显示出专业化经营战略的优势。

“思消费者之所思，做消费者之所求”是对于格力这一战略所采取的行动的最好的阐释。

3.市场渗透战略

格力市场渗透的主要方式：

1、扩大生产规模、降低产品成本，扩大市场份额。

2、广告宣传。

格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。

3、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。

4、科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。

  格力集团采用了一系列的措施进行市场渗透。

他们在扩大生产规模、降低成本的同时，降低价格，扩大市场份额。

同时，格力集团加大广告宣传力度。

“好空调，格力造”这一以质量和服务取胜、突出品牌的广告语已深入人心。

5、格力集团建立了以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修为一体的一条龙服务。

格力空调的专业化道路是一个成功的典范，它在空调行业后来居上，迅速成为可以与春兰、海尔、科龙等品牌相抗衡的著名企业，值得许多企业借鉴与学习。

五、行业竞争要素构成

（一）、空调行业内竞争现状

空调行业是一个没有巨头的行业，用经济学术语讲，完全竞争的空调市场远远没有形成完全充分的竞争，十几个品牌集中瓜分了80%的市场份额，但是各自的占有份额相差不大，均在十几个百分点，也就是说谁都不拥有对市场的决定权。

各主流空调企业界不断扩大产能以期取得规模优势，同时整个行业产能严重过剩。

2003年中国国内空调业的产能已达到了600万台，超过了全球空调的总需求量，其中产能超过100万台的厂家约20家，产能超过200万台的厂家约10家。

空调业的产业集中度（前5家企业的比重）进一步提高，2003年行业集中度达到44%，比2002年提升了6个百分点。

2004年空调业的竞争形势体现出强者更强的特点，一些不具优势的小企业将退出竞争。

中国已成为家用空调全球产量最大的国家，LG、松下、东芝等国际巨头纷纷将各自的制造和市场重心移向中国，更加剧了中国空调业的竞争局面。

（二）、空调行业的潜在进入者（进入门槛）

据行业调查表明，2000年国内生产空调的厂家有200家，2001年已膨胀到400多家。

空调业的较高利润和很低的进入壁垒使得大量“螺丝刀”工厂如雨后春笋般涌现。

据空调业内专家宣称，空调是成熟度很高的家电产品，零部件采购，配套便捷，组装技术含量，先期费用投入都较低，只要有一定的资本投入，通常都能以较快的速度生产出合格的产品。

随着配套技术越来越完善，空调技术被越来越长的供应链不断稀释，整机厂的技术优势已不明显，空调行业的技术准入门槛已越来越低。

只要有钱，够胆，就可以开空调厂。

（三）、空调行业的供应者

空调核心组件压缩机在04冷冻年度行业库存为近年来最低水平，且近期仍然呈现下降趋势，整个压缩机行业产销两旺，压缩机生产商的议价能力增强，迫使一些大空调生产企业加强对上游资源的战略整合。

2004年，钢材生产由于受成本影响，钢材价格仍维持高位，全年走势以平稳波动为主。

钢材价格维持在较高水平，给空调配套企业成本控制带来一定的压力，同样也会影响到空调企业的成本控制压力。

（四）、空调行业的购买者

对于家电产业来论，今天流通渠道的市场控制作用已经空前加强，甚至决定着市场的竞争格局。

至少大型连锁已经在很大程度上影响着一、二级市场的竞争格局。

随着居民购买力的增长速度落后于空调产量的增长速度，国内市场由卖方市场逐渐转为买方市场。

大型连锁系统加剧扩张，逐步提高在行业的话语权，渠道力量在影响竞争格局的因素中提到一个前所未有的高度。

（五）、空调的替代品

用电量问题成为关注的焦点，消费者的节电意识不断增强并付之行动。

近年来市场上出现的空调扇因为比空调节电且更舒适，不少中老年人将其视为空调产品的替代品。

空调扇功率一般为60W，与空调相比非常节能，1匹的空调运行1小时，相当于使用该产品10多小时。

冷暖两用机售价在500元~700元之间，单冷机300元至500元，最便宜的200元。

但随着空调企业技术的不断完善，空调功能的不断丰富和消费者购买力的不断增强，空调扇的替代效力会越来越低。

六、如何形成企业核心竞争力

1、形成有特色的企业管理模式 

企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的形成，培育适宜的核心能力管理模式是形成企业核心竞争力的重要途径。

只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。

由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。

格力针对自己的实际情况，制定了独具特色的管理模式。

运用差异化战略和专业化战略，打造自己独有的品牌特色，在空调制造领域独树一帜。

同时采用厂家——经销商——零售商的渠道策略，取得了较高的市场占有率。

2、培育先进的企业文化

企业文化是企业的灵魂和精神支柱，具有强大的导向功能、凝聚功能、激励功能和教育功能。

它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域。

通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是形成企业竞争力，促进企业经济效益的增长的必要手段。

企业文化作为引领当今世界先进管理思想潮流的方法和手段，它是无形的，但却又无处不在、无时不有，并时刻影响和决定着企业的兴衰发展。

企业文化作为企业在长期的生产经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，其实质是企业的经营文化，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争和发展的灵魂。

而企业核心竞争力是企业为了实现自身目标，运用其可支配的资源，采用各种策略和手段在竞争中赢得竞争优势的能力。

格力的企业文化有如下几点

（1）.企业精神：

忠诚、友善、勤奋、进取 

（2）.经营理念：

制造最好的空调奉献给广大消费者  

  （3）.核心价值观：

少说空话、多干实事 质量第一、顾客满意；忠诚友善、勤奋进取 诚信经营、多方共赢；爱岗敬业、开拓创新 遵纪守法、廉洁奉公

正是有着这样优秀的企业文化，才使得格力具有无比雄厚的软实力

3、大力开展企业的技术创新

格力一直注重创新，“格力，掌握核心科技”这句广告语深入人心，但格力的创新也不仅仅停留在表面。

格力推出的双级压缩机空调系统 ，不仅使得带着这一系统的新产品包括全能王I尊系列柜机、U尊系列挂机和空气能热水器御雅系列等独具特色，也使得格力迅速拉开与同样产品的其他品牌的差距。

4、积极促进企业的信息化发展

信息化能够给企业提供恰当的经营管理运作模式，以客观的手段强化企业以与员工的管理意识和管理行为。

这样，企业的员工和各部门均可以各司其职，相互间也能够配合默契，增强了员工的团队合作精神，使企业依照既定的管理模式实现良性运行。

信息化有利于提高企业的技术创新能力。

信息化有利于企业对研发人才的培养，有利于拓展研发的思维和新产品创新。

信息化还能加快新产品的开发速度，降低新产品的设计与生产成本，降低对现有产品进行改进或增加新性能的成本，节约研发资金，提升研发效率。

而研发和技术创新能力的提升则是企业核心竞争力形成的关键之一。

格力目前已经形成了以ERP为核心的设计开发、内部运营管理、供应系统、客户协同、决策分析实施这五大信息平台、几百个数据系统，涵盖了从研究开发到制造管理、质量管理、客户服务等公司全业务流程，能够实现对产品情报收集、制造过程的数字化管理，以与采购、库存、招标的与时监控，同时能够对销售指标、财务指标等实现整理分析，为决策提供依据。

踏上信息化的道路，使得格力的管理更加高效，资源得到更好的利用。

七、总结

格力电器自从选择了空调专业化道路以来，就一路坚持，在专业化的过程中，专注于空调的技术创新、精品意识的培育、品牌含金量的锻造、产品可靠性的试验和研究、不同气候环境下的产品适应性的提升。

从整体上增加空调产品的高科技含量，满足区域市场对产品的特殊技术要求。

正是因为格力电器在专业化和差异化道路上作到了坚持，它走的很成功。

这也启示我们要取得一定的成功必须让自己有足够专业的能力和特色，让自己独树一帜。