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2．广百集团的发展战略
广百集团是广州市国有百货业改革重组时形成的两大零售商业“旗舰”之一。
目前的广州百货企业集团有限公司是以广百股份有限公司为核心包括200多家商贸企业在内的一家大型国有商业集团公司，其业务涉及百货零售、超市零售、批发代理、仓储运输、汽车贸易等。
在新形势下，随着外来商业资本的进入，商业竞争日益加剧，消费需求不断更新，新型零售业态纷纷涌现,城市商业中心多极化,以及传统百货这一零售业态步入调整期，广百集团面临严峻的挑战，迫切需要整合现有资源，调整业务方向，寻求新的发展空间和利润增长点,重新打造广百形象。
目前，广百集团拥有的主要优势是：
广百大厦和新大新公司是全国知名的百货店品牌；
一批专业店品牌，如亨得利、李锦记、妇儿商店、文化用品商店等是广州传统商业领域的知名品牌；
百货零售营业网点已基本覆盖广州市主要商业区；
长期以来在零售业领域积累了丰富的经营管理经验。
但广百集团也存在许多劣势，如改革包袱沉重，业态过于多元化，主业不突出,经营成本较高等。
根据广州市目前零售业的发展状况来看，百货商店经营普遍艰难；
大型综合超市发展势头迅猛，广受欢迎；
标准超市正在兴起;
便利店刚刚起步，未来前景看好，专业大店尚在摸索之中。
鉴于此,广百集团将引入目前普遍看好的大型综合超市和便利店为新的主要发展业态.
1．广百集团目前确定的发展战略是否合适？
2．你认为其发展重点应主要集中在哪些业态上,为什么？
广百目前确定的发展战略不太合适，因为公司没有详细分析自己的SWOT四个方面，没有找到自己的优势、劣势、机会和威胁，没有发挥自己的优势，尽管大型综合超市在国内很手欢迎，但广百的经营优势是百货商店，而不是超级市场，因此将大型综合超市和便利店作为新的主要发展业态是不合适的。
广百公司的发展重点应主要集中在百货商店上，其次是专业商店和专卖店。
因为广百在经营这些业态上有基础,有一定的声誉。
3．百佳与万佳的价格战
2002年11月８日，广州天河区爆发了一场百佳与万佳的“价格战”，此次激烈的价格大战由华润万佳天河北店开业拉开帷幕，并由“烤鸡争斗"
引爆。
首先是万佳的自制烤鸡打出了每只５.９元的“开业特价"
，很快,仅隔300米的百佳金田店将同类烤鸡价格由每只６。
８元降到５.８元。
临近当日中午，万佳又将烤鸡价格猛降到每只４.９元，百佳再三犹豫，于当日下午４点，咬牙调低烤鸡价至４.８元。
后来双方愈战愈勇,最终万佳将烤鸡价格降到了每只８角钱的超低价！
“战火”并未就此停歇，而是又从烤鸡蔓延开来，副食品、日化、家电等大批商品齐齐上演多个回合你来我往的价格“拉锯战"
，两超市里相当多的同类商品连续５次降价。
华润万佳店里共有逾千种商品加入和百佳的低价比拼中，甚至有的商品以低于对手５０％的超低价出售。
据悉，岁末羊城热闹非凡,众多超市纷纷开业，而“超低价”无不是超市吸引顾客的手法。
从“一元商品”甚至拼到了“一角商品”,抢购人潮也愈益汹涌。
1．两家企业所采用的是什么价格政策？
2．两家企业采用的价格政策会给商家带来什么利处和弊端？
两家企业采用的是高/低价格政策。
利处:
（1）刺激消费，加速商品周转；
（2）同一商品价格变化可以吸引不同顾客；
（3）以一带十，达到连带消费的目的。
弊处：
（1）商品销售不稳定，难以控制库存;
（2）增加人员开支和费用；
（3）不容易提供优质服务；
（4）难以保持顾客的忠诚。
4．案例分析：
肯德基快餐店选址分析
1986年9月下旬，肯德基快餐店开始考虑打入人口众多的中国市场。
他们面临的首要问题是：
第一家肯德基店址应当选在何处？
这一决策对将来肯德基在中国市场的进一步开拓至关重要。
现在有三个地点可供选择：
上海、广州、北京.
上海.上海是中国最大的市场，有1100多万居民、19000多家工厂和中国最繁忙的港口，上海是中国最繁荣的商业中心，其优越的经济地位在国内显而易见。
上海的明显优势是在这里容易获得合乎质量的充足的肉鸡供应，通过兴办合资企业，泰国的正大集团已经在东南亚地区建立了10个饲料厂和家禽饲养基地,可以为上海供应肉鸡。
肯德基的东南亚办公室与正大集团有着良好的关系。
虽然上海一向是主要的商业中心,但改革开放初人民收入水平增长不快，能否迅速接受西方快餐文化还是个疑问.而且它的噪音和污染令旅游者感到沮丧，西方游客不多。
广州。
广州是可供选择的另一个方案.它位于中国东南部，离香港很近，作为中国14个沿海开放城市之一,广州与1984年成为优惠外资的经济特区，这样,广州在批准外资项目、减免税收和鼓励技术开发方面被授予更多的自主权，而且广州人的收入水平近几年增长很快。
广州是西方商人经常光顾的地方，同时也是旅游者从香港出发作一日游的好地方。
广州与香港相距不到120公里路程，公路铁路交通都很便利。
在广州做买卖很容易得到肯德基香港办公室提供的服务.另外,广东地区的中国人也更熟悉西方管理惯例和西方文化。
广东和香港讲同样的粤语,差别不大，初步调查表明找到一个充分供应肉鸡的来源也没有什么困难.
北京。
北京是中国的政治文化中心，这里有900万居民，人口数量仅次于上海。
北京的外来人口数量众多，有潜在的消费群体。
北京是中国的教育中心,是高等学府的聚集地，所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的。
北京是那些向往故宫、长城、十三陵的西方游客的必到之地，这意味着肯德基将会有一个稳定的外汇收入.因此,如果从北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明政府的赞同态度，这将有助于今后往其它城市的进一步发展。
调查也表明,北京城郊有好几个家禽饲养基地。
然而,从政治方面说，外商在北京经营更容易招致政府的直接干预。
1．肯德基在中国选择第一家店址时主要考虑了哪些因素？
2．如果你是肯德基的决策者，你会选择哪座城市作为首次进入的目标？
为什么？
考虑的因素有:
政策、消费潜力、原料供应、文化差异、消费者素质等。
进入目标：
选择广州、上海、北京均可，但要说明你所看重的要素以及这一城市在这些要素中拥有的优势。
5.启点超市：
本土的均价折扣店
上海启点超市是一家以经营1元、5元、9元商品为特色的新兴连锁超市,成立于2005年,商品品类以学生用品、各类饰品、休闲食品、简易家居用品、生活用品为主，所有商品只有三种价格，即1元、5元、9元.
目前，国内大卖场、标超、便利店发展得如火如荼，均价折扣店却一直发展缓慢。
“1、5、9启点超市"
均价折扣店在管理的众多层面上运用独创的经营管理方法,主要包括：
（1）信息管理系统简单化：
把信息分为“重要”“必要”和“一般”三类,对商品信息进行分类;
（2）百货占主导地位的商品构成：
商品结构中，时尚百货以95%的比例占绝对优势，食品仅占5%；
（3）日用百货的零仓库经营：
启点超市实现占品种数90％的百货品种零库存经营；
（4）商品陈列的方式创新：
超市引进全新的陈列器材和道具，立体展示各种商品。
目前，启点超市已发展至12家门店、1个配送中心，取得了在高速扩张下基本保本盈利的业绩,标志着在中国真正意义上颇具规模、又极富本土特色的均价折扣店实现了零的突破.
启点超市采用的是什么价格政策？
这种价格政策对其经营有何利处？
答案要点：
启点超市采用的是稳定价格政策.这种价格政策的利处是:
可以稳定销售，可以减少各种费用,可以提供更优质的服务,可以改进日常管理工作，可以保持顾客忠诚。
6．美国百年老店伍尔沃斯
美国著名的百年老店伍尔沃斯,一向以低价著称于世,当外部环境发生巨大变化时,也一味死守低价,不思改革.为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服务。
有些中年美国人不无伤感地回忆说：
“小时候,我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。
然而长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。
”这正是伍尔沃斯逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础——忠实的消费者.进入90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月,该公司不得不被迫宣告破产.
（1）伍尔沃斯采取的是什么竞争战略？
为什么这种竞争战略没有获得成功？
（2）伍尔沃斯的失败给其他零售商带来了什么启示?
答案要点:
（1）伍尔沃斯采取的是成本领先竞争战略。
但由于它在采取该战略时完全忽略了服务这一基本要素，即使成本做到了领先也难以获得成功.
（2）启示是:
当零售商采取成本领先战略时，在压低成本的同时也不能忽略顾客所关注的其他方面.
7.互惠超市互惠千家供应商
“2004·
全国春季糖酒交易会”让超市和供应商都赚了个盆满钵溢。
四川互惠商业（集团）公司就是其中的一家。
据了解，糖酒会期间，该公司接待全国各地供应商几百家，签订各类商品贸易合同（协议）金额上亿元，成为本届糖酒会上的企业明星.
“我们成都红干红葡萄酒一上市，就进了互惠超市。
现在,每年在互惠超市连锁店的销量就有几万瓶，销售额在60万元以上。
”提起与互惠商业的合作，四川琨宇集团总经理杨定福感慨万千.
有着同样感慨的是四川光友薯业有限公司。
据该公司董事长邹光友介绍，他们与互惠商业公司的合作已有6年的历史。
1999年光友粉丝在互惠超市的销售额只有几万元，去年已攀升到200多万元,真正实现了供销“双赢"
局面。
“之所以选择互惠做我们的合作伙伴，除互惠超市这个品牌效应和它遍及全省的销售网点、富有个性的店面设计、方便快捷的商品配送、优质高效的商业服务等外,在关键时候互惠总是挺身而出，解决供应商的燃眉之急。
”以薯粉加工专利技术起家的邹光友说。
据介绍，10年前互惠超市第一个门店开业时，当时的供货商还只有几十家。
今天，向整个互惠商业集团420多个门店发货的供货商已超过1000家，供应商品品种在2万种以上。
在互惠的合作伙伴里，不仅有五粮液、泸州老窖、郎酒、康师傅、成都红、光友粉丝、竹叶青茶业等国内著名品牌,也有可口可乐、百事可乐、宝洁、联合利华等世界500强企业的身影。
国内不少企业、省内不少知名品牌都是与互惠一起成长、一起壮大的。
（1）互惠超市是如何实现厂商“双赢”局面的？
（2）互惠超市对供应商的做法给其他超市有什么启示？
（1）互惠超市通过品牌效应、富有个性的店面设计、方便的商品配送、高效的商业服务、平等的工商关系等实现厂商“双赢”的。
（2）启示是零售商要营造双赢局面,必须首先建立平等关系，端正经营观念,不能光从供应商角度压榨渠道利润，而应该建立合作伙伴关系,共同开拓市场。
.
8．上海便利店处境尴尬
上海连锁便利店目前正热火朝天地处于高速发展期，4500多家的规模已使上海平均每3800人就拥有一家便利店,与日本及美国的平均水平相接近.然而，门挨门的激烈竞争也使上海便利店目前陷入全线亏损的窘境，以至将赚钱的便利店变成“烧钱”的行当。
“目前上海的便利店全部亏损,十几家公司没有一家是赚钱的。
"
一位业内人士指出，这在业内已算不上什么秘密了，更多人的说法与上海连锁商业协会秘书长胡文章的答复一致，目前的亏损属于投资性亏损而非经营性亏损，如果停止开设新店，就不存在亏损问题。
联华快客的一位人士则直接了当地说，当上海不到1000家便利店的时候快客是赚钱的，但现在4000多家便利店分食同一块“蛋糕"
，可的、好德、快客门挨门地开着，出售商品又一样，大家怎么能不一起亏损呢？
世界最大的便利店“7－11”的一位内部人士分析认为，以上海目前人均GDP5000美元的发展水平，根本支撑不了4500多家便利店,现在大家已经开出这么多店来,必然一起亏损，那些没有庞大资金作后盾的公司最终的结果是因巨额亏损而关闭或转手。
上海今年最大一宗便利店并购案的主角——21世纪便利就是在去年亏损7千万之后易手美亚的。
据知情人士透露，目前21世纪便利的亏损状况还在继续。
据了解,联华快客也放慢了在北京的扩张脚步,最近刚刚撤换地区总经理，关闭部分店面,进入开店调整期。
据“7－11”内部一位人士透露，公司内部曾经明确表示不会在成本很高的情况下以收购形式进入上海.他们已连续对上海做了10年的便利店市场调查，认为上海便利店商品结构不合理，毛利率水平很低，目前没有一家高出20％.而根据他们的分析，便利店的毛利率如果达不到25%是不可能赢利的。
这位人士根据现状预测,在3至5年内,上海就会有大批便利店因长期亏损而难以维系。
（1）上海便利店为何处境尴尬？
便利店在上海有没有发展前景?
（2）你认为上海便利店将如何改革才能走出目前的经营困境?
（1）上海便利店处境尴尬的原因是：
竞争过度、定位雷同、商品结构不合理、经营策略不科学。
便利店在上海仍然有发展前景。
（2）准确选址、定位准确、调整商品结构、进行有效成本控制，加大便民服务等。
9．广东零售企业力创自有品牌
目前，广东大多数的大型连锁超市都有自己的自有品牌。
在深圳的沃尔玛福星店、蛇口店、嘉里社区店里面,印有“GREATVALUE”标识的自有品牌随处可见,如“惠宜”、“equate"
、“ashcreek”、“725”等等;
在民润全家乐的简单超市里，印有“VALUEPLUS”标识的自有品牌——“维加”占所有品牌的比例更是高达40%；
其他连锁超市巨头的自有品牌包括新一佳的“新一佳"
；
民润市场的“精明选”；
万佳百货的“家之精选”和“RMKY”;
华润超市的“五丰"
、“怡宝”和“德信”；
中山壹加壹的“阔吉"
和“先达”;
人人乐的“乐丝”等等。
同时，一些其它暂时还没有自有品牌的而实力强和销售网络广的连锁超市，也纷纷表示将考虑开发自己的品牌.而且,一些连锁超市还专门成立了“自有品牌开发部”，专门负责企业未来自有品牌的开发和销售事宜。
自有品牌的商品主要集中在快速消费品和服饰两大方面.在快速消费品方面，有如沃尔玛的“惠宜"
鱿鱼干、“惠宜”巧克力威化、“惠宜”茶树菇以及“equate”沐浴露等；
全家乐简单超市的“维加”早餐饼、沐浴露、洗洁精、地板净、牛奶威化饼、汉堡糖等；
新一佳的“新一佳"
纸巾、红色旅行袋和固体香剂等；
民润市场的“精明选”一次性纸杯、纸巾和悠闲食品等；
万佳百货的“家之精选”纸巾和糖果等；
华润超市的“五丰”米粉、“怡宝”纯净水和“德信”茶叶等;
人人乐的“乐丝"
毛巾以及中山壹加壹超市的“阔吉"
糖果、“先达”面包以及“1＋1”纸巾等等。
而在服饰方面，则有沃尔玛的“ashcreek”衬衣、“725"
牛仔裤；
袜子和休闲服装；
万佳百货的“RMKY”服装等等。
问题:
1．上述零售企业开发自有品牌出于什么动机？
2．零售企业开发自有品牌要具备什么条件，要注意什么问题？
1．塑造经营特色；
降低经营成本；
增大利润空间等。
2．应具备条件：
有良好的商誉、信息灵敏、能降低成本和价格、能形成特色.
3．要注意：
商品的选择、价格制定和成本控制、开发的方式等.
10．日本崇光百货宣告倒闭
2000年7月12日，日本崇光百货公司宣布放弃了自主重建的打算，而向东京地方法院申请破产法保护。
这事实上宣告崇光百货公司倒闭,其负债高达月1.87万亿日元。
崇光集团多年来在经营中“依靠帐面收益扩张店铺”，即积极设立分店,依靠店铺地价上涨带来的巨额帐面收益，继续开设分店。
然而,随着泡沫经济的崩溃,崇光集团的扩张战略也瓦解了，1.87万亿日元的负债使它陷入了经营危机.尽管崇光集团提出了重建计划，但最终还是以破灭告终。
可以说，崇光集团破产是没有及时修改不合理扩张计划和没有及时解决经营中出现的问题的结果。
崇光集团在日本国内拥有26家分店，但直到破产前，只有大阪、东京和神户三家分店的崇光母公司的股票上市。
事实上,在集团中起核心作用的是千叶崇光百货公司。
通过千叶崇光百货公司，25家公司的26个分店因资本和债务担保而错综复杂地联系在一起。
同其他百货公司相比，崇光百货的柜台销售在很大程度上依赖交易地。
外资公司证券分析家之处：
“崇光百货公司向交易地的中小企业租借房屋，接近于房地产业，不是本来上的零售业。
”虽然这种手段能够减少人事费等经费开支，但是在人才培养和进货能力等百货公司得以生存的重要方面却被其他公司拉开距离.
另一方面，巨额负债的利率负担造成公司财务紧张，公司甚至拿不出足够的资金装修陈旧的商店。
生产厂家和批发商担心风险，于是控制向崇光百货提供销量好的杀昂派。
这种倾向因崇光百货的信用不稳定而进一步加剧.结果顾客越来越少，销售额下降，崇光百货陷入了资金不足的恶性循环。
1．崇光百货的扩张战略存在什么问题？
2．引发崇光百货经营失败的原因有哪些？
1．盲目扩张，扩张的方式和扩张的速度都存在问题.
2．原因：
一是扩张战略错误;
二是经营方式错误;
三是与供应商关系恶化。
11．英国特易购开发自有品牌商品
10年前,当英国连锁超市特易购推出其自家品牌系列——“物有所值”产品时，零售业状况和现在有很大的不同。
当时的特易购集团境况不佳：
销售额下降，利润增长缓慢,由于欧洲大陆的新型折扣食品零售商进驻英国市场，特易购的投资者眼看着疲软的股价，忧心忡忡.10年过去了，现在的特易购已在英国百货零售市场中占据了主导地位。
在这番脱胎换骨中，“物有所值”品牌的系列产品，连同顾客俱乐部卡制度和营销侧重点的转变起到了至关重要的作用。
变革的重点在于价格。
“物有所值”系列产品从开始的41类发展到今天的1200个品种。
下个月,该系列产品就将迎来它的10周岁生日。
在此之前,特易购进行了价格对比,发现最初41种产品的成本已降低至12.9英镑，降幅达1/3。
目前，特易购在全球拓展业务，“物有所值”系列便是它在开拓的一系列市场上,主打推出的“自家品牌"
产品.德士古喜欢说，每周有1000万顾客购买“物有所值”系列产品.
1．特易购为什么要推出自家品牌系列商品?
2．零售企业开发自有品牌要注意什么问题？
1．为了降低成本、刺激消费、形成经营特色、提高经营业绩.
2．要注意：
商品的选择、价格的制定和成本的控制、具体的开发方式。
12．仟村的服务
仟村百货于1996年初进入广州市场，他们在服务方面的确下了一番功夫,且看他们的设计：
仟村将一楼大厅一半的空间开辟为托儿所，专为逛商场的父母免费照看小孩。
里面设置的波波池、电子琴、电视、滑梯、少儿图书等，足以让孩子们尽情玩耍，流连忘返，让家长们免去后顾之忧，从容选购。
仟村开设的男士休息厅颇得丈夫们的欢心。
当太太去“疯狂"
购物时，他们可以悠闲地坐在这里享受免费供应的茶水、书报、皮鞋刷、纸巾及健康咨询。
为此，仟村每天要送出近4000杯茶水。
仟村的售后服务也别出心裁,顾客在购买大件商品时,可以先使用一个月感觉满意后再付款;
对广州顾客提供的售后服务,若24小时内不到位，商场则赔给顾客300元.
此外,还有店内外服务队，服务项目包括搀扶顾客上步梯．帮顾客拎重物、打伞、截出租车、免费修单车、擦洗汽车等.顾客光临或离开商场,有若干线路的大巴免费接送。
然而，上述种种服务措施最终没有抓住消费者,在经营亏损一年之后，仟村被迫关门倒闭。
1．仟村的服务设计是否合理？
2．百货商店在服务设计时要考虑哪些因素？
要注意避免什么问题？
1．
设计不合理，没有认真分析消费者需求、服务的成本和效果.
2．要考虑顾客的服务期望、服务的效果、服务的成本、商店的特点、消费者的承受能力、商品本身的特点等。
要注意避免为了营造良好的服务特色而不计成本，最终优良的服务变成企业负担。
13、阅读下列大型超级市场的商品配置图，分析其优点和缺点，需提出改造办法。
a：
茶叶区 b：
药品区 c：
快速冲印区 d：
鲜花区
e：
糕点区 f：
烟酒区 g：
面包区 h：
糕点区
i：
面包区 j：
乳制品、水果区 k：
饮料区 l：
乳制品区
m：
饮料、调味品、膨化食品、饼干、日式食品、酒、豆腐、泡菜区
n：
鲜肉区 o：
蔬菜区 p：
鲜鱼区 q：
家庭用品区
r：
蔬菜区 s：
冷冻食品区 t：
冰淇淋区 u:
鲜鱼冷冻区
v：
推荐商品区 w:
日用品区 x：
厨房用品区
y：
超市收银区 z:
电梯区
商品面积分配的大致情况:
水果蔬菜面积10—15%、肉食品15-20%、日配品15%、一般食品10%、糖果饼干10％、调味品南北干货15％、小百货与洗涤用品15%、其他用品10％。
优点：
（1）商品配置的面积分配合理
。
（2）商品位置的配置合理,蔬菜水果——畜产水产类-—冷冻食品类——调味品类——糖果饼干-—饮料——速食品—-面包牛奶—-日用杂品
缺点:
x：
厨房用品区，w：
日用品区不合理，需要提出改造办法。
14.阅读下列中型卖场的商品配置图,分析其优点和缺点，需提出改造办法。
优点:
（2）商品位置的配置合理
缺点：
主通道设置不合理，需要提出改造办法。
15。
阅读下列大型超级市场的商品配置图，分析其优点和缺点，需提出改造办法.
（2）商品位置的配置合理,蔬菜水果—-畜产水产类-—冷冻食品类——调味品类--糖果饼干——饮料——速食品——面包牛奶—-日用杂品
缺点：
主通道设置不合理，需提出改造办法
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