关于执行力的文章12篇优秀文章.docx
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关于执行力的文章12篇优秀文章
《关于执行力的文章》
关于执行力的文章
（一）：
赢在执行
一、提高执行力需要明确职责和目标，加强考核力度
余世维的讲座中提到执行力就是按质按量完成自己的工作任务。
在工作过程中我们会碰到诸多问题，比如国人对执行力的态度对偏差没有感觉、个性上不追求完美、不尽责处理问题、对要标准不想坚持导致执行力低下。
主管的工作方式方法不够完善缺乏监督、没有要求回报也导致执行力低下。
我个人认为归根结底在于我们的目标不够明确。
没有目标导致只有忙碌没有收获。
在现实工作中，考核就是最好的监督。
员工会对偏差没有感觉，一方面是没有目标，另一方面是目标是否到达与其本人利益没有关系，不涉及到自身利益才会没有感觉。
建立和完善绩效考核机制，是提高执行力的一个关键事项。
二、人员是执行力的核心
在这次培训之前，我一向认为企业的战略是企业发展的核心，这次听完课程，让我的观念有了变化。
有了正确的人，我们才会有潜力选取做正确的事，最后才能把事做正确。
人，才是企业的核心，人员的素质高低，潜力大小决定了执行力的贯彻强度。
余世维的课程中结合华润集团总裁宁高宁和上海申沃执行副总干频的案例，分析了有执行力的人的九大特点：
一是自动、自发，二是注意细节，三是为人诚信、负责，四是善于分析、决定、应变，五是乐于学习、求知，六是具有创意，七是韧性对工作投入，八是人际关系（团队精神）良好，九是求胜欲望强烈。
余世维把他认为最重要的特点排在前面，从以上的九大特点的排序我们能够看到前三项都与态度有关，说明态度是关键。
这跟蒙牛的用人原则--有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。
不谋而合。
三、执行力的提高离不开正确的企业文化的引导
有了适合的人，和明确的目标及监督机制，我们就有了实现企业目标的硬件，而光有硬件是不够的，我们还需要有软件，企业文化就这看不见的软件。
我们能够看到很多成功的企业，他们都有自己鲜明的企业文化，比如华为的狼文化。
文化是一种价值观，最终贯彻到思想和行为。
适合的人加上明确的目标、正确的方法是企业成功的基础，正确的价值观却能让事半功倍。
企业文化的建立是一个系统，是一个庞大的工程。
最近一向在思索如何建立尼亚加拉的企业文化，有了目标却总觉得没有切入点。
需要建立或者改善的事项太多，总让人有无处着手的感觉。
这次的培训中有一句话让我感触颇深从客户最期望的事做起，从客户最不满意的地方改起。
在落实到企业文化建设的实际工作中，我个人认为我们就应从员工最不满意的地方改起，一步步，一点一滴地去提高员工的满意度，完善公司的企业文化。
期望能在日后的工作中弥补自身的不足，提高自身执行力，并想办法突破自我，努力提高整个团队的执行力。
关于执行力的文章
（二）：
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作潜力。
是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力包含完成任务的意愿，完成任务的潜力，完成任务的程度。
执行力：
对个人而言执行力就是办事潜力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营潜力。
而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。
一、执行力是什么？
《执行》一书中对执行力的定义：
执行力不仅仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题，它是一个系统工程，更是一门学问，它务必充分融入到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标、文化等各个方面。
联想集团总经理柳传志从人力资源角度阐述了什么是执行力：
执行力就是用心选拔适宜的人到适宜的岗位上，即选好人、用好人。
默克顿认为：
执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟。
一个单人的执行力可表现为办事速度，对问题与事情分析深度还有广度，掌控事物发展规律之后采取办法的正确程度
二、企业的执行力
企业的执行力是一个系统、组织和团队。
一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也就应是一个系统、组织和团队的执行力。
执行力是企业管理成败的关键。
只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的用心性，管理执行力就必须会得到最大的发挥，企业就必须能创造百年企业的目标。
企业要实现办一流企业、出一流产品、创一流效益的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就务必在员工中打造一流
的企业执行力。
一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满期望的企业。
要提高企业的执行力，不仅仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会构成企业的系统执行力，从而行成企业的执行力，竞争力。
任何事情都需要一个过程，而不是能够一步到位，立马见效。
而中国企业缺少的正是这样一种心态，做一件事，就应脚踏实地，一步一个脚印，而不能急功近利。
就象创造名牌产品，打造知名企业，在国外，这是一个长期的工程，在美国，一个名牌，每年的广告投放至少需要3000万美元，至少需要三到五年的时间，而在我们中国，很少有企业在做名牌时一开始就有这样的认识和心态，似乎做了一段时间，投了那么多的钱，品牌知名度还没到达必须高度，就急不可待，而[3]做出来必须知名度的，往往又是过不了多长时，就又踪影全无了。
企业执行力也是一样，这是人的工作，而人的工作又是最难做的工作，需要更长的时间和更长的过程，所以，企业在提高企业执行力的过程中，必须要对此有一个清楚的认识。
作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。
要加强企业执行力的建设，就要在组织设臵、人员配备及操作流程上有效的结合企业现状，将企业整合成为一个安全、有效、可控
的整体，并利用在制度上减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督，借此，企业执行力度自然就会得到有效提高。
执行力差是企业的最大内耗，不仅仅会消耗企业的超多人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。
要提高企业的执行力，首先要从管理上得以体现，用管理的方法来构成企业的整体风格和氛围，最后使整个企业和人员都具备这种潜力。
在这个世界里，人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现构想的潜力，这就是一个人的执行力，而不是更有思想；企业亦如此，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做得好，落实更到位，执行更有效果
三、企业执行力的三个层次
执行力就是竞争力，这样的命题对于每个管理者已经不再陌生，相信也没有多少人再去质疑它了，这不仅仅是这些年来各种管理培训者的功劳，也是在市场变动下管理者的感悟，更是经济危机以来的经济环境变化和组织效力的证实。
执行力以前反复被管理培训者提起，更是理解培训的管理者作为法宝的东西，但是执行力到底是什么东西？
我以前听到某经理说其下属没有执行力，仔细思考一下这句话，发现原先讲这句话的人根本没有了解什么是执行力。
执行力就是执行的潜力。
什么是执行？
泛东软件董事长胡剑锋认为执行至少有三个层面的解释：
第一个层面是按照命令和规
则做事的过程，简单讲就是能够听话照做；第二个层面是按照预定的计划行为的过程，简单讲就是做事章法；第三个层面是将想法转成现实的过程，简单讲就是规划实现。
执行的第一层面比较简单，尤其是对不太聪明的人来说（例如一块钱俩、五毛钱不卖），这绝对没有贬义的意思，正是因为很多人太聪明了，以至于简单的事情就很难做好，听话照做很难。
这是对组织来说最基本的一种执行：
对规范和流程的尊重，只有如此才能让组织的基本行为协调一致，才能有基本的效率（忽然想到，其实很多的流程破坏者恰恰是领导者，也就是说很多领导者缺乏最基本的执行）。
但对一个组织来说，第一个层面的效率是远远不够的，这就需要第二个层面的执行，按照计划来做事情。
看起来第二个层面和第一个层面仿佛是一回事，其实不然。
对第一个层面来说，要做的事情是片段的、非连贯的，但对第二个层面来说是连续的、整体的。
一个计划并不是一两个步骤做好就行，而要将整体的顺序都做好才能达成效果（例如健身计划，就绝不是一两个动作做标准就能解决的问题）。
有了第二个层面的执行，组织的运转就有了相对较高的效率，但仍然不够，这就需要第三个层次的执行：
创新规划并落实执行。
组织的进步在于创新、在于设计、在于策划、在于走出习惯的自我，而且不仅仅仅是要有想法，还要有实现想法的潜力，这就是第三个层次的执行。
这三个层次的执行是逐步支撑的，第一个层次是第二个层次的保障，第二个层次是第三个层次的保障，只有到了第三个层次的执行，组织的效率才能够真正提升。
很多管理者强调各种规划，但常常没有能获得预期的结果，其本质并非规划得不好，而是在于执行的保障体系不好，也就是问题在第一、第二个层面。
遇到这种问题，真正反省的应当正是管理者本身。
真正优秀的管理者务必脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，敢于应对。
知易行难这就应是大家都明白的道理！
管理者制定规则之后需要自身也参与执行，只有在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够实现策略，以及原先策略有哪些就应调整，从而做到根据执行的状况随时调整策略，这样的策略才是应变环境的良方。
如果管理者主角定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时候再修改调整策略，可能已经晚矣。
在执行过程中，必定要有具体可操作的工具来完成管理者的意图，工欲善其事，必先利其器这句话也充分说明了工具的重要性与必要性，如今市面上流行的泛东协同管理系统做为执行力的一种工具，不仅仅自身有一套先进的管理体系，而且积累了超多的企业应用过程中的管理知识与经验，构成了一套完善的执行力管理模式，帮忙企业解决管理中的短板和软肋，从而避免管理者的宏图大略最终流于形式与空谈。
四、如何强化企业执行力
制度是一个标准而并不是一张网，仅凭制度创造不出效益，一个不能生发制度文化的制度不可能衍生尽责意识，如何将强制性的制度升华到文化层面，使员工普遍认知、认可、理解以到达自觉自发自动按照制度要求规范其行为，完成他律到自律的转化，是构建制度文化真正内涵。
知行合一。
知乃行的前提，以利益为导向激发员工自律意识。
当今迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高，其自我实现意识日趋成熟，民可使由之，不可使其之的传统观念难以适应而今企业管理民主化的潮流，员工关注的不仅仅埋头苦干，更为关注的是干的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。
员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能尽靠整体利益激励员工，诸如企业利润翻几翻，而且更多注重对员工个体受益具体承诺的激励。
利之所趋是人们的一种普遍的心理，企业应使员工明白，制度是企业整体利益与员工个体利益价值、利益的形式转换，强制性制度约束隐含着可取利益，只要付出就有回报，从而激发员工群体的尽责意识。
文武兼具。
古代兵家先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身的治军理念对于这天企业制度文化构建具有用心的借鉴好处。
文而化之，强制性是制度自身属性所决定的但同时也证明了企业的价值取向，本身蕴含丰富的教育好处，企业透过对员工权利意识、自主意识教育、引导，透过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工尽责意识，借以强化执行的速度与力度。
关于执行力的文章（三）：
一、执行力差的五大原因
透过对超多国内企业的研究并与外企进行比较，能够发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、员工不明白干什么
有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不贴合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不明白怎样干
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎样干还是不明白；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，那里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务潜力差，自己不明白怎样干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅；
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。
结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱最后批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。
申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、明白干不好没什么坏处
如果只有城破后3天内士兵能够随意烧杀抢掠的承诺而没有当逃兵立斩的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。
明白干不好没什么坏处来自于三个方面：
一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有潜力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表此刻定性指标太多，诸如团队精神、创新潜力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是业务潜力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好，这会造成什么后果呢？
不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。
当罚而不罚严重破坏了游戏规则，榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的。
5、不明白干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：
城破后3天内士兵能够随意烧杀抢掠。
结果士气大振，一天城破。
国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。
但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力到达什么结果就能拿多少奖金。
这样就使激励政策的作用大打折扣。
销售永久都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
关于执行力的文章（四）：
管理者的执行力
优秀的管理者，必须不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的指导者。
从因果关系上来说：
指导力决定执行力，指导力比执行力更重要！
执行力需要指导力
在很多管理书籍里，执行力已经抽象为企业文化的一部分；在实际管理中，也成为管理者激励下属时最常用的名词之一，但执行力的高低从来不只是源自员工信念的强弱，相反，应对不同信念的人，管理者就应施加不同方向、不同程度的指导，指导下属去寻找执行的规律、深化执行的方法、接近执行的目标。
执行力离不开指导力的支撑。
由于信息的不对称，管理者总是比下属掌握更多的内外部信息，这包括来自更宏观的市场、来自企业高层、来自企业内其他支持部门；由于职位的影响力，管理者也比下属更能发现和解决，实际执行中较大的隐性障碍，有些困难在下属看来，甚至是不可逾越的；由于事实上的上下级关系，管理者和下属之间在内部已经构成事实上的传、帮、带关系，而这种关系，是其他部门的人，包括间接管理者，都不愿意或者很难介入的，所以作为管理者，指导力又成了一种指导职责，换句话说：
你不指导，谁来指导？
！
因此管理者让下属执行时，要做到：
要让下属清楚，并且坚信你要求其执行的具体目标；在执行前，要和下属一齐讨论具体执行的方法与策略；在执行中，对下属实行有效的动态监管，并带给及时的指导，而不是被动等着来自下面的汇报；当下属执行不力时，除了发挥职位的威慑，还要给予建设性的意见。
富有指导力的管理者，是那种不仅仅会指点江山，还能够画行军地图的人。
只会呆在指挥部里，听取最后战报的管理者，执行后的结果不会遂他所愿，最后他听到的，也常常都是坏消息，更可怕的是，往往又都到了木已成舟的时候。
指导力就是管理者的执行力
管理学著作中把管理者的职能概括为八个字：
计划、组织、领导和控制。
仔细分解一下它们（见下图），管理者职能的实现从来都不是孤立在一个经理办公室里实现的：
计划的确立需要上下互动、措施的执行需要上下统一、目标的实现需要上下其手；组织的建立，需要在集权的同时注重授权、授权之后又需要上对下的指导和下对上的反馈；领导再也不是一个名词，相反它是动词，领导成为一个行为过程，透过指导与沟通，领导的权威性才不会只是建立在一个比下属大的名头上；控制不仅仅是制定事前的规章，也不仅仅是发布事后的决定，控制的过程其实是影响力施加的过程，是指导与纠正下属方法、态度的过程，它又贯穿在执行的始终。
当管理者要真正实现自己的计划、组织、领导和控制职能时，指导已经成为最有效的方法之一，而不仅仅是训导，不仅仅是命令，不仅仅是简单的授权、更不仅仅是无目的的俯视。
从这点上说，管理者指导意识的有无、指导潜力的高低，将决定着最终的管理绩效，说白了，指导力已经成为管理者自己的执行力！
指导力比执行力更重要
团队的执行力，其实很大程度上源于管理者自己的执行力。
企业官僚体系的壮大，已经使很多管理类职位构成绩效考核的真空，对待那些喜欢一味向下属抱怨执行力太差的人，能够学学杰克韦尔奇的办法。
这位杰出而强悍的CEO说：
我们不能容忍自命不凡的家伙。
如果你看到有几个自命不凡的家伙坐在办公室里面表现出经理的样貌，请把他们赶出去！
我们是一家不拘形式公司，不管谁肩扛着几道杠几朵花，每人都要。
的确，所有层级的执行者都需要有指导力的管理者，高超的贯穿于执行全过程的指导力，是团队获得持续业绩的保证，它比来自个体的执行力更有效，更重要。
也只有这样的组合，才能汇聚不同方向的力量，最终构成一个拥有团队执行力的组织。
有着远大职业梦想的管理者们，从此刻起，在关注下属执行力的同时，也要发挥出自己的指导力！
关于执行力的文章（五）：
关于工作中的执行力的几点感悟
何谓执行力？
IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜认为，三分战略，七分执行。
对个人来说，执行力是领导力的一部分，对公司来说，执行力是企业成败的关键。
赢在执行，对如何提高工作执行力、打造追求卓越绩效的执行力团队，个人感悟如下：
思想决定行动。
思想是行动的先导，思路决定出路。
如果在一些事件上行动迟缓，没能按时完成任务，确有诸多客观因素，但归根到底还是思想原因、态度问题。
没有不重要的工作，只有不重视工作的人。
不同的态度，就会产生不同的行为，从而导致不同的结果。
自成立以来，全体人员以科学发展观为指导，始终以服务经济为己任，遵循省公司以政策为依据，以市场为导向，以客户为中心的经营理念，加强与各级政府联系，个性是与外经贸、海关等部门的合作，用心执行承保政策，以强烈的使命感和事业心激励自己，来持续稳定快速发展。
在金融危机来袭时，我公司迅速提高思想认识，强化对各个行业及易受冲击市场的服务，针对性地加大政策推广力度，提升市场反应速度，做好对企业服务保障工作；在后危机时代，统一思想，进一步加强政策宣传与引导，利用资信平台做好行业预警，创新承保产品适应市场变化，跟进企业保单当好企业参谋。
在日常工作中，处室每周认真组织学习工作政策法规，每月定期作思想总结汇报分享经验交流；在接到上级任务时，做到理解任务不找借口，执行政策不打折扣，落实部署不走过场，用心主动地完成上级交办的
各项任务。
从事工作，不仅仅要求从上到下，刻苦钻研本职业务，努力成为熟悉业务的政策通，清楚企业的活字典，掌握各项工作的多面手，透过业务上的精通，促进和保证执行上的到位；同时，工作中也需要有宽杂的知识面，因此，在省公司好书大家读活动的号召下，我公司制定了具体的活动细则，要求员工平时加强对金融、财政、会计、法律、现代管理等多方面知识的学习，广泛涉猎，兼收并蓄，不断优化知识结构，拓宽知识面。
细节构筑完美。
泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。
所以，大礼不辞小让，细节构筑卓越。
在中国，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。
同样，在工作中，我们务必改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡注重细节、把小事做细做精，才能使工作措施务实高效，才能保证执行落到实处。
我们为客户带给的不是一种结果服务，更主要的是一种过程服务。
在这个过程中，把我们各项服务有机地嵌入企业出口所需的资信调查、市场开发、签订合同、生产管理、出口申报、收汇跟踪、损失补偿、商帐追收等各个环节，环环相扣，每个环节都不容忽视，因此，只有牢固树立细节意识，养成重视细节的习惯，以认真、细致、耐心的工作态度，从大处着想，从细节着手，对每项工作的每一个程序、每一个环节，都思考得全而又全、严而又严、细而又细、慎之又慎，才能于细微之处发现问题，在保障企业的同时，赢得客户的尊重和信任。
团队成就未来。
所谓不谋全局者不足与谋一域，不谋万世者不足于谋一时，讲求大局观和团队意识，是提高执行力的基石。
个人的执行力再强也毕竟有限，团队成员不同的经历，所具备各自的专业领域、销售技能、产品知识、领导才能等各不相同，能够有效地取长补短，使整体优势最大化，共同推进企业运作。
我的工作是复合、高端的知识密集型金融业务，是典型的团队业务，不可能以一全才定天下。
应对不同的行业和专业，应对不同类型的客户，应对内外部沟通的复杂要求，个体受精力、时间和潜力所限，无法单独完成所有工作、也不可能全面掌握各个领域的专业技能，因此务必广泛与他人合作，完成团队目标。
在团队协作过程中，首先要强化内部合力，注重培养团队精神，团结协作，凝聚合力，发挥整体优势，团结一致把工作做好。
其次，要加强外部协作与联系，整合资源，发挥部门优势。
另外，要善于借鉴，他山之石可攻玉，别人的教训都能够成为自己的宝贵财富，所以要主动借鉴别人的成功经验，从而提高执行效率。
关于执行力的文章（六）：
提高安全生产执行力
提高安全生产执行力，职责是保证。
生产事故频发的重要原因，正如中央领导指出的那样，许多安全生产法规制度严不起来，落实不下去。
之所以严不起来，落实不下去，关键是安全职责制没有落实。
政府领导和部门分工负责是辩证统一的关系，事关安全生产重大问题和全局的重要工作，政府务必统一领导、统一部署、明确分工，主要领导要负总责；在此基础之上，各部门各司其职、分工协作，这才能抓好落实。
具体地讲，就是安排部署每一项工作，都务必明确抓什么，怎样抓，谁来抓，什么时间完成，促使各级各类人员在其位，谋其政。
任务明确了，职责清楚了，落实就不是难题。
强化各级干部和安全生产各职能部门的职责，首先要明确任务，使其有追求工作的动力和目标；其次要界定职责，把每一项工作落到具体的部门和具体的人身上；再次要强化督查，任务布置后，政府领导就要定期进行跟踪问效，定期进行排位通报
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