项目经理培训成果汇报材料.docx

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项目经理培训成果汇报材料

夯实项目管理，筑牢发展之基

一，如何提高成本计划与施工组织的契合度？

关键词：

PDCA、事前控制、事中控制、事后控制。

1，成本计划要做实Plan

一是在工期计划安排上，要制定详细的施工计划。

二是在施工生产要素安排上，要详细考虑资源配置。

三是在施工顺序安排上，要考虑现场实际特点确定先后施工顺序。

四是在施工成本计划安排上，要综合考虑每个有利因素或不利因素。

特别是针对土方运距、材料底价等对成本影响较大的因素，一定要做好实地调研。

编制成本计划时，要适当预留一定的系数，用于不可预见的，不直接用于实体工程的费用。

一定要逐项分解公司下达的效益指标，在此基础上，制订控制目标。

●举个例子：

以土场挖掘机工作效率为例：

机械型号：

小松360，斗容：

1,6m3，挖土17秒/循环（每个循环指的是从挖、提起举高、倾倒、回到起始状态），3次/分钟=4.8m3/分钟=288m3/h,一个班次工作时间为早6：

00—晚6:

00,为12h，除去交接班、午饭、加油、操作手期间上厕所等时间按10h计算，产量应为2880m3，再根据现场实际挖掘机在作业过程中需要一些附加动作耽误的时间，设立定额产量2500m3.制定土场机械使用情况一览表，进行每日核算，实时掌握土场机械使用情况并进行及时有效的控制并作出相应调整来进一步保证路基土方的工期。

2，施工组织要做细Do

一是坚持“公司的要求无小事”

二是坚持“业主要求无小事”

三是坚持“建设局、质监站、监理单位要求无小事”

四是坚持“安全生产无小事”

五是“坚持工程质量无小事”。

疏于细节管理，往往而造成很大的质量事故，必须给予高度重视。

举个例子：

2016年完成的基层底基层过冬需要利用塑料布覆盖防止春季积雪融化渗入结构层，夜晚气温低反复冻胀破坏结构层而采取的措施。

2017年初我项目利用回收塑料布对面层各种规格的石料进行了苫盖，共花费人工费以及辅助性材料费共计2.8万元，通过对石料的苫盖实现了两个方面的好处：

一是提高了成品料的出料速度，热集料的加热时间由原来需要（72）秒减少到（60）秒，二是降低了燃烧油的用量，由原来的7Kg/t降低到6Kg/t，按出厂15万吨成品料计算可节省150吨燃烧油，按照油级价格来算3000元/t，150x3000=450000元，大大节省了成本。

和成本计划对比体现完成且超额。

加快的工期进度等虽未进行量化，但是取得的实际效果是可喜的。

3，过程中的核查做严Check

一是“抓大不放小”

二是“果断不武断”

三是“灵活不忽悠”

四是“纳新不吐故”

利用现代化的科技手段使用先进的设备为成本计划的实现增添一份保证，呼十项目位于黑龙江省大兴安岭地区，此时的温度最低达到零下40摄氏度，项目存在冻土段落，3.5m—6m的冻土段落采用挖除换填的方式进行处理，按照传统的施工方法采用大型的挖掘机、挖掘机挂单钩、或者高频振动锤开挖，以360勾机为例挖冻土10h挖深3.9m，宽24米、长度只能开挖10m，合93m3/h，利用先进的改装挖冻土设备“穿山甲”可以实现宽27米，长度200m，深度1m，20h完成。

合270m3/h，且不说效率的高低，就施工本身来说冻土施工的季节和开挖的难度解决了，并且降低了成本保证了进度和质量。

1，冻土开挖设备：

“穿山甲”

2，开挖的冻土现场完成情况：

二，如何使经济活动分析对成本管控更具实际指导意义而不是流于形式？

施工企业经济活动分析，是运用写实的工程成本，通过合理分配、统计归纳、系统分析等方式，形成与清单对应的成本项和目标成本进行对比，是企业经营成果核算的重要方法。

通过数据分析，发现问题，制定措施、跟踪问效、成果量化等环节有效控制项目成本。

关键词：

全员管理、施工预算、数据分析、成本纠偏

一）、施工企业管理多采用矩阵式管理模式，项目部根据需要设置职能部门，负责日常工作的的开展，在业务上接受上级部门的指导及监督，目前施工企业管理或多或少存在如下问题：

（一）核算模式过于僵化、沟通不顺畅

企业营业额逐年增加，利润率总是维持既有水平或者降低，表明项目疏于现场管理及精细化管理。

依靠数据算账的成本管控模式弊病凸显。

占工程成本50%—70%的材料过程管控不到位，劳务队伍为了节约较少的劳务费，不计材料成本、造成材料浪费、超耗严重。

比如钢筋，可以焊接利用的，队伍为了节约劳务及辅材，直接将整根钢筋截取，造成大量的边角料存在。

“回收等额边角料量”的价差部分无形计入项目成本。

而物资部只负责收、发料数量核算，工程部只注重质量管理，经营部依据数据算账，部门沟通少，过程中材料一直是一个正常的消耗状态，积少成多，至项目完工造成成本大量增加。

（二）现场安全管控不到位，侥幸心理占据上风

随着工程投标竞争的白热化，项目中标后安全投入能省则省，安全设施形同虚设，现场监督不到位，比如新建路与现况平交路口布设围挡以及警示标识、高边坡护砌作业不搭设施工脚手架等；不出事故还好，如发生安全事故损失远大于安全生产的正常投入。

（三）方案比选不扎实，措施费投入过大

项目的收入确定了，项目成本投入与项目利润是此消彼长的关系，管理人员的分析判断影响着措施费的大小，通过经济比选，看哪种施工方式更适用，更节约成本。

没有详实、科学的施工方案作支撑、措施费的节约也就是空中楼阁。

（四）现场管理薄弱；过程成本增加

现场是利润的源泉，现场管理的好坏，直接影响项目的成本，在合同签订一定要关注到施工的每个细节，做到分包内容无遗漏，如某项目的路基填方为土石混填，在设计图纸上标注土石混填边坡上有15cm种植土覆盖，上面喷播植草；腐殖土覆盖在清单里不另计价，因劳务合同签订时疏忽，未涵盖此内容，拒绝施工，要求另外计价，增加列项目成本；项目租用机械，在机械的的调配、运转记录、燃油消耗管理方面疏于管理，队伍该用人工完成的工作内容，常常霸占机械完成，享受免费的午餐。

二）鉴于以上情况暴露的问题，项目如能及时进行经济活动分析，就能发现管理上存在的问题。

经济活动分析在施工管控中十分必要，通过一定时期的成本按清单归纳，查找出成本较高的项目，进而分析问题，制定措施，对可控因素在后续施工中重点关注，有效降低工程成本。

经济活动分析主要从以下四个方面加强：

（一）树立全员参与成本控制理念

成本指标通过层层传递的方式落实到人；每个管理人员都能知道每项工作该由谁负责，比如实验室通过优化砼配合比，可以降低水泥消耗量，测量可以通过提高测量精度控制，合理节约路面结构层材料用量；办公室通过比价采买办公用品，控制成本支出等；

（二）编制项目施工预算

项目应结合前期策划成果及施工方案，利用物资设备物资部调查的主材、地材到场价格、机械设备租赁价格，劳务分包价格等参数编制施工预算。

并根据工程动态定期调整，将施工预算与标后预算对比，找出差异并分析原因。

（三）树立品牌意识、提升企业知名度

建筑施工企业门槛较低、竞争激烈、面临僧多粥少的尴尬，项目只有认准某个领域，重点开拓，形成特色企业，才能提高竞争力，在同等条件下脱颖而出，因此要求在建项目以现场保市场，逐步拓展企业舞台并树立企业形象。

（四）在过程成本控制和核算中必须控制好“人、机、料”三大成本因素

通过招标等方式择优选择施工队伍及供应商，采取多部门会审、逐级审批的模式防范合同风险，具体做好以下几点：

1、劳务管理

队伍进场前合理策划，本着工程量明确、相互影响小、便于统计核算、能够形成生产规模的原则进行划分工区来引进施工班组，并对每个施工班组的实际投入与产出进行定期核算，协助队伍做好管理；

2、材料控制

按月分队伍进行材料核算：

项目工程部、物资部、经营部提前沟通，核算到什么部位必须一致。

物资部需要对部分主材消耗量进行调整，并将未计入产值的半成品盘存，真正实现主材理论消耗与实际消耗量的对应。

依据材料核算成果，超耗材料在结算中扣除，起到有效管控项目成本的作用。

3、机械管理

加强租赁设备的运转管理；机械使用量（包括燃油）按月统计，主要针对的是项目部月租的设备，队伍使用设备必须经过项目主管设备的负责人同意，并签字确认使用记录。

设备的使用要细化到每个清单细目，根据完成工程量进行合理分摊。

对劳务分包单价中包含机械费而使用项目部机械的要签认台班在结算中扣回。

（五）要定期召开经济活动分析会，重点对成本核算中成本偏大的项目进行分析，查明原因，采取措施，在下一次经济分析会时重点关注采取措施的成效；使成本管理从被动型、经验型积极向主动型、经营型、经济与技术结合型转变。

面对日趋激烈的市场竞争，建筑施工企业唯有提升管理水平，向管理要效益，不断提升竞争优势及核心竞争力，才能实现企业的可持续发展，将企业做大做强。

三，如何进一步提高成本归集的准确性？

成本核算是企业成本管理的一个重要组成部分。

成本核算的准确与否，将直接影响企业的成本预测、计划、分析、考核等控制工作，同时也对企业的成本决策和经营决策产生重大影响。

它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理有着深远的意义。

关键词：

全员管理、工序划分、部门协调、业务能力

2017年03月，公司工程企管部推出了成本核算实施细则修订版，里面内容详实可操作性强，主要是针对我们的管理模式下各个项目在成本归集上存在的问题而出台的一个管理实用型文件，推荐给大家仔细研究。

下面主要是和大家探讨的是怎么样落实好在成本归集的准确性上有几点不成熟的经验，主要是以下几个方面：

1、财务部门下设科目：

2、统计部门（人、机、料）按照成本归集细目来对应下账进成本。

3工长、材料员工长报告单的及时准确。

4其他直接费、现场经费的归集需要专人进行分解。

我们的做法是：

根据财务设立科目对与工序划分相结合制定的成本归集细目，打印装订发放到每一位工作人员手上，针对该项工作，由项目经理组织召开成本归集专项工作会议：

1）要求工长材料员每天工作结束不论多晚要上交工长报告单，由统计人员统一收取并进行核实，不可累计，做到

“日事日毕”。

2）其他直接费和现场经费所发生费用主管领导签字确认后需交由专门的统计人员进行平台录入和归集的划分，做到

“分门别类”。

3）建立项目交流群，除了收发通知和文件以外，要求外业施工人员每天分三个时间段上传现场实时照片，目的是要让全体工作人员知晓项目的整体进展情况以及各个工程部位的准确程度，有助于大家的成本归集整理，做到“举一反三”。

4）要在会议上认真的学习并详细的说明成本归集细目里的每一项应该怎么打，应该打什么，加强职工同志们的业务能力，做到“触类旁通”。

5）做到5日一结算，10日一归集，各部门协调统一，做到“步调一致”。

以上便是我针对项目管理总结的一点浅薄经验，仅供大家参考，如有不妥之处敬请批评指正。