成本管控实施方案.docx

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成本管控实施方案

成本管控实施方案

一、目的和依据2

1、目的2

2、依据2

（1）管控部制度2..

二、实施方案具体内容2

1、项目目标成本责任书的签订2

（1）目的2...

（2）签订原则3...

（3）实施步骤3...

（4）控制要点及奖罚4..

2、企业内部定额的编制及修订5

（1）目的5...

（2）实施步骤5...

3、公司及项目经营活动数据的整理分析6

（1）公司经营活动数据的整理分析6.

（2）项目经营活动数据的整理分析6.

4、工程项目全过程成本的监督与管理7

（1）项目全过程成本监督与管理的内容7.

（2）项目全过程成本监督与管理的实施步骤7.

、目的和依据

1、目的

经营中心管控部是成本管理控制部门，具体负责公司及项目的经营活动数据的整理分析、项目目标成本责任书的签订、企业内部定额的编制及修订、对工程项目全过程成本的监督与管理。

为了更好的发挥管控部职能，特制定此实施方案。

2、依据

编制实施方案依据：

（1）管控部管理制度

（2）公司其他部门管理制度

二、实施方案具体内容

1、项目目标成本责任书的签订

（1）目的为增强项目管理人员的竞争意识、责任意识和目标意识，使每个项目有一个公平、公正的考核指标，最终保证公司整体的净利润水平。

明确公司与项目部的责权利关系，加大对项目部的激励和约束机制，确保项目部毛利率指标的实现，提高项目的管理创效水平。

2）签订原则

1中标项目：

中标后进场施工项目，签订时间为进场后一个月内；

2先进场项目（特殊）：

先进场后确定综合单价项目，签订时间为进场后三个月内；

3未及时签订目标成本考核责任书的项目，公司不予批复项目资金的申请。

（3）实施步骤

1先中标，后进场施工项目

项目投标时由投标部根据招标文件及清单，编制完成《投标成本测算表》，并组织相关部门研讨、共同签字确认投标成本；由管控部起草编制《目标成本考核责任书》，组织成本管理部、工程部、投标部、采购部、财务部、项目部等相关人员复核；由管控部组织相关部门完成《目标成本考核责任书》的书面审批会签单，同时发起并完成公司0A审批流程；《目标成本考核责任书》签订时出现重大争议时，由管控部组织公司董事长、总裁、项目中心负责人、经营中心负责人及相关部门召开专题会议决定；

《目标成本考核责任书》签订完成后，由管控部下发项目部，成

本管理部、财务部分别留存。

2（特殊）项目先进场施工，后确定综合单价的项目

先进场施工项目，根据不同深度的设计图纸，由成本管理部、采

购部、管控部、项目部与甲方认质认价，同时由投标部编制模拟清单测算毛利率，相关人员签字确认；由管控部起草编制《目标成本考核责任书》，组织成本管理部、工程部、投标部、采购部、财务部、项目部等相关人员复核；由管控部组织相关部门完成《目标成本考核责任书》的书面审批会签单，同时发起并完成公司线上审批流程；

《目标成本考核责任书》签订时出现重大争议时，由管控部组织公司董事长、总裁、项目中心负责人、经营中心负责人及相关部门召开专题会议决定；

《目标成本考核责任书》签订完成后，由管控部下发项目部，成本管理部、财务部分别留存。

（4）控制要点及奖罚

①控制要点需要考虑苗木死亡率，苗木死亡率根据当地经验数据或公司经验数据考虑、苗木年养护用水量参照企业定额；一般北方地区乔木死亡按5%~8%考虑，灌木和地被花卉按1%~2%考虑，南方地区乔木死亡按3%~5%考虑，灌木和地被花卉按1%~2%考虑，其他材料损耗参考定额损耗率；

②奖罚目标责任书签订不及时，导致对项目无法考核，对有关责任人员按绩效考核办法规定扣除绩效1~2分；

目标责任书签订及时齐全，对项目按制度规定进行考核，对有关

责任人员按绩效考核办法规定增加绩效1~2分；对因特殊原因无法签订责任书的情况，上报领导批复后，可不扣除绩效分。

2、企业内部定额的编制及修订

（1）目的

为加强成本管理，引导成本价格合理确定，通过征求各相关部门意见，管控部编制了企业内部定额。

本定额作为编制劳务成本、编制分包控制价和签订对下劳务合同的依据，作为工程投标测算成本的参考依据。

（2）实施步骤

1管控部依据目前企业承接的工程项目、成熟的施工工艺、合理的劳动组织，参考《2012年北京市建设工程计价依据-预算定额》人工、机械消耗量编制2015年企业定额。

2企业定额原则上每年修订一次，在企业定额实施过程中，管控部会及时收集各相关部门提供的定额计价数据及相关依据，通过对收集数据的反复测算和讨论后，作为编制新一年度的企业定额依据。

3、公司及项目经营活动数据的整理分析

（1）公司经营活动数据的整理分析

1目的

通过对公司市场合同指标情况的分析，可预测企业未来市场发展重点；

通过对工程生产指标情况的分析，可清晰的反应企业生产现状；

通过对财务状况的分析，可掌握财务状况，进行资金的合理分配,保证企业正常生产；

通过对法律诉讼情况分析，可了解企业存在的风险和管理的不足;通过人力情况分析，可反应出公司的生产效率，为提高生产效率提供参考；

通过对竣工项目的效益分析，可全面的掌握项目的盈利点、成本

控制薄弱环节，为企业后续项目施工提供参考；

2整理分析数据的相关表格

公司经营活动分析相关表格

（2）项目经营活动数据的整理分析

①目的

通过对项目经营活动分析，及时发现项目实施过程中成本的问题和潜在风险，制定有效的对抗风险策略，促进项目成本工作有序进行，切实提高项目的盈利能力，每季度对所有项目成本进行横向纵向分析，

强化各项目成本核实力度，确保公司整体利润。

②整理分析数据的相关表格

项目经营活动分析相关表格

4、工程项目全过程成本的监督与管理

（1）项目全过程成本监督与管理的内容

1总承包合同管控

2建设工程计量计价及变更、洽商、签证管控

3建设工程结算管控

4劳务分包、专业分包工程招标及合同管控

5苗木、材料采购及合同管控

6非招标采购方式管控

7分包工程计量计价及工程变更、洽商、签证管控

8分包工程结算及付款管控

（2）项目全过程成本监督与管理的实施步骤

①总承包合同管控

项目部、采购部、成本部、投标部参与公司重大合同的起草、谈

判；管控部对合同管理工作进行指导、监督、检查；

建设工程合同签订前不得先进场施工；签订前需具备合同单价已

确定、已取得中标通知书、审批流程已通过；

建设合同的业务条款需通过法务部审核并按法务意见修改完毕，

合同必备条款齐全，符合国家、行业的规定和要求；

建设合同的业务条款需通过财务审核并按财务意见修改完毕，合同条款符合国家财经法规和公司财务管理制度，收付条款合理、可行，符合集团的账期政策；

合同范本原则上采用各省统一建设工程合同示范文本，或公司法务部推荐的合同文本，合同文本要包括：

通用条款、专用条款、中标通知书、已中标工程量清单及其他重要文件纪要；合同应当由公司的法定代表人或其公司授权的其他代表签署，公司授权委托人员一般为项目总经理，无授权委托的人员无权与业主方签订合同；

与业主方签订合同用印必须通过用印审批，未通过用印审批的与甲方签订合同，由当时人及印章管理部门承担责任，对公司造成损失的追究当时人及印章管理人员的责任；

项目部严格按投标部相关管理制度执行，项目部未按投标部制度执行的，可扣除项目绩效考核分。

②建设工程计量计价及变更、洽商、签证管控

项目部、成本部、工程部参与项目工程计量的验收，项目部负责上报业主计量资料；

成本部、工程部监督项目每月按时上报工程计量资料，未及时上报业主工程计量资料的追究项目负责人责任，因特殊原因确无法上报的需向公司汇报，公司批复后，可不追究项目负责人责任；对业主项目产值确认审批，需要附监理已经签批的确认单扫描件、工程计价汇总表，对业主合同的主要页扫描件，工程量清单；上报的工程量计量计价资料，工程量要与监理已签批的数量一致，单价按合同单价执行或按变更处理单价执行；每月项目部上报监理工程计量报表经监理、业主签字确认后，签字齐全的工程计量证书扫描件报公司管控部备案，并同时上报《对上工程计量计价汇总表》至管控部和成本部备案；项目部严格按成本部《建设工程计量计价制度》执行，项目部未按成本部制度执行的，可扣除项目绩效考核分。

3建设工程结算管控项目部、成本管理部、工程管理部参与项目工程结算，项目部负责上报结算资料；成本管理部、工程管理部监督项目完工后及时进行验收，工程竣工后28天内，项目部将工程结算资料（结算书、施工图、竣工图、变更、洽商、签证等）电子文件先报成本管理部进行审核，经公司领导同意后再上报至监理、业主审核；对业主方建设工程结算审批，需要附上报甲方前的结算书电子版、竣工图电子版、已签证确认的工程量确认单，变更、洽商、签证确认单等有关结算资料；上报的结算书资料，工程量要已签批的工程量确认单，变更、洽商、签证的数量一致，单价按合同单价或变更处理编制，并通过公司审批，方可上报业主；项目部上报结算书、业主签字确认后，审计结算审核完毕后，签

字齐全的结算资料扫描件报公司管控部和成本管理部备案。

4劳务分包、专业分包工程招标及合同管控

项目部、成本管理部、管控部、财务部、法务部参与对下合同的

起草、谈判；成本管理部对劳务、专业分包合同管理工作进行指导、监督、检查和考核；

成本管理部对签订的劳务、专业分包工程合同对项目部进行合同

交底，并存档备案；

劳务、专业分包工程合同签订前必须审批通过，不得先进场后签

订劳务、专业分包工程合同；签订劳务、专业分包工程合同前需

具备合同单价已经确定、定标审批流程已经通过、履约保证金已经缴纳；

劳务、专业分包工程合同的业务条款已经通过法务部审核并按法

务意见修改完毕，合同必备条款齐全，符合国家、行业的规定和要求；

劳务、专业分包工程合同的业务条款已经通过财务审核并按财务

意见已经修改完毕，合同条款符合国家财经法规和公司财务管理制度，收付条款合理、可行，符合集团的账期政策；

劳务、专业分包工程合同业务条款已经通过成本管理部审核并按

成本管理部意见修改完毕，内容符合国家、上级单位或本单位的有关规定；

合同范本采用公司法务部或成本管理部推荐的合同文本，合同文

本要包括：

通用条款、专用条款、中标通知书、已中标工程量清

单及其他重要文件纪要；

劳务、专业分包工程合同审批流程需关联招标议标定标审批文件，需附缴纳保证金的证明文件扫描件、签订合同方在我单位合格供应库中或同意使用的证明文件等；

劳务、专业分包工程合同条款务必包括清晰明确约定的付款时间、付款条件、付款金额、付款方式；争议解决方式；调价条款；变更处理条款；验收条款；违约条款；合同工期；合同金额；工程量清单等；劳务、专业分包合同应当由公司的法定代表人或其公司授权的其他代表签署，公司授权委托人员一般为项目总经理，无授权委托的人员无权与业主方签订合同；签订劳务、专业分包合同用印必须通过用印审批，未通过用印审批的与对方签订合同，由当时人及印章管理部门承担责任，对公司造成损失的追究当时人及印章管理人员的责任；项目部严格按成本管理部《承包工程合同管理制度》执行，项目部未按成本管理部制度执行的，可扣除项目绩效考核分。

5苗木、材料采购及合同管控采购部负责集中采购和采购系统管理，制定采购工作计划，负责投标项目苗木市场调研、询价、中标通知书下发；管控部参与苗木市场调研、及询价；工程管理部、财务部、管控部参与项目承包工程招标议标，采购部组织苗木、材料招标议标；

按规定必须招标的项目，须具备下列条件才能进行招标：

①招标拦标价已审批；②能够提出招标所需的技术、商务要求；③法律法规规定的其他条件已经具备。

采购部组织人员必须检查项目招标拦标价审批流程履行完毕，具备招标条件后,按照招标管理流程组织招标；项目部编制技术标书、商务合同、采购方案，项目部须根据采购项目的特点和需要编制采购方案。

采购方案应包括采购范围、采购品种、时间进度安排等内容。

采购方案应随采购申请表提交并报公司审批；采购部负责编制采购文件和制定评标办法，及时上报公司审批后，由公司采购部组织进行招标议标工作，招标议标金额在500万以下的公司工程管理部、管控部、财务部参与，招标议标金额在500万以上的需邀请集团督查委和招采中心人员参与监督。

生产性的金额在30万以上必须进行招标议标，非生产性的金额在10万以上的必须进行招标议标；招议标定标审批需关联招标议标审批表、招标公告发布审批表，需附招标议标其他详细资料，定标中需明确推荐中标单位顺序，定标结果以总裁批复为准；招标公告发布需关联控制价审批文件，附招标文件附件、招标清单、技术要求、拟投标议标供应商名称及联系方式；定标应遵循最低价中标原则，非最低价中标者需详细说明中标原因。

最低价不予中标的原则，招标条件中的质量、规格、供货时间、付款方式相统一，各投标议标单位不得更改质量、规格、供货时间、付款方式，更改者可作为废标处理；采购部应严格按采购部《苗木采购管理制度》和《材料采购管理制度》执行，采购部未按制度执行的，可扣除部门绩效考核分；苗木、材料采购合同审批流程需关联招标、议标定标审批文件、签订合同方在我单位合格供应库中或同意使用的证明文件、合同条款中不得有预付款等。

6非招标采购方式管控工程管理部、财务部、管控部参与项目承包工程或采购非招标方式的审核，成本管理部或采购部组织承包工程或采购进行比价；进行比价的承包工程或采购项目，需编写简要的技术要求、商务合同、工程量清单，比价审批流程需附所选比价单位签字确认的最后报价扫描件；项目部负责编写比价的技术要求、商务合同、工程量清单，及时上报公司审批后，生产性的金额在30万以下的可进行比价，非生产性的金额在10万以下的可进行比价；比价定标应遵循最低价中标原则，非最低价中标者需详细说明中标原因，最低价不予中标的原则。

比价条件相统一原则，比较条件中的质量、技术、工期、付款相统一；项目部应严格按成本部《非招标采购方式管理制度》执行，项目部未按制度执行的，可扣除部门绩效考核分。

；

7分包工程计量计价及工程变更、洽商、签证管控

项目部、成本管理部、工程管理部参与项目对下工程计量的验收，项目部负责初审上报资料，并签字确认存档；成本管理部、工程管理部监督项目每月按时上报对下产值确认资料，未及时上报产值确认的，考核部门不得计入绩效成绩，财务部门不得付款；对下项目产值确认审批，需要附合同主要页扫描件、工程计价确认单扫面件、工程量计价汇总表；上报的工程量计量计价资料，单价按合同单价执行或按变更处理单价执行，工程量确认需项目成本部、工程部、现场负责人、项目总经理签字确认，缺任何一方的签字均属无效；项目部严格按成本管理部《承包工程计量计价管理制度》执行，项目部未按成本管理部制度执行的，可扣除项目绩效考核分。

项目部、成本管理部、工程管理部参与项目工程变更、洽商、签证，项目部负责对上报资料初审；成本管理部、工程管理部监督项目每月按时上报工程变更、洽商、签证资料，未及时工程变更、洽商、签证资料的导致结算时存在纠纷的可追究项目负责人责任，因特殊原因确无法上报的需向公司汇报，公司批复后，可不追究项目负责人责任；

对下变更、洽商、签证审批，需附《对上洽商、签订审批表》和

《对下洽商、签订审批单》或《项目洽商签订审批单》；附对上洽商、签订批复预算金额扫描件或电子版；凡业主未批复金额的洽商、签证不得进行对下批复，需在对下结算时进行批复；业主已经批复金额的，可对下进行批复；每月项目部上报变更、洽商、签证公司批复后方可对下进行计量计价，上报变更、洽商、签证的同时上报《变更、洽商、签证台账》管控部和成本管理部备案；

项目部严格按成本管理部《对下工程变更、洽商、签证管理制度》执行，项目部未按成本管理部制度执行的，可扣除项目绩效考核分。

8分包工程结算及付款管控项目部、成本管理部、工程管理部参与项目工程完工的验收，项目部负责上报结算资料；采购部负责苗木、材料结算；成本管理部负责劳务、专业分包结算；成本管理部、工程管理部监督项目验收后，按公司结算管理制度及时上报劳务、专业分包工程的审批。

采购部监督项目按采购管理制度及时上报苗木材料结算；对下劳务、专业分包、苗木、材料结算审批，需关联工程验收审批，附合同扫描件、工程量清单、结算明细、竣工图、变更、洽商、签证等结算资料原件邮寄到公司成本管理部和采购部审核、备案。

结算额大于500万需上报到集团招采中心进行结算审核；项目部严格按公司《采购管理制度》《劳务、专业分包结算管理制度》执行，项目部未按公司制度执行的，可扣除项目绩效考核分，给单位造成损失的追究相关责任人。

项目部、成本管理部、工程管理部、财务部、管控部参与项目对下付款的审核，项目部负责初审上报资料，并签字确认存档；支付工程款，应严格按照合同约定支付方式进行支付；按形象进度或按月、季付款的已完工程部分必须是完整分部、分项工程，且已验收合格；申请支付工程款，需附相关资料：

工程计量确认单、已完工程结算书、工程变更单、签证、施工单位开具的正规发票等；项目部严格按照公司《付款管理制度》执行，项目部未按公司制度执行的，可扣除项目绩效考核分，给单位造成损失的追究相关责任人。

经营中心管控部

2015年7月15日