连锁酒店收益管理.docx
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连锁酒店收益管理
连锁酒店收益管理
收益管理一直都就是经济型酒店得老板们非常陌生得一个版块，很多得人对收益管理得意义没有真正得了解！
其实收益管理就是真正得连锁酒店盈利能力得必杀器，收益管理得成功与失败直接关系了上百万得收益，举个简单得例子，XX连锁酒店，全国知名得一线连锁品牌，在2008年得时候大部分得门店都集中在全国得一线城市。
我们都知道，目前全国得一级城市都属于外来人口集中得城市，商务型客源就是作为一线城市品牌连锁得主要消费客源。
而春节这个全球人类最大得有规律得迁徙，对一线城市得客源有着非常大得影响，大多数得一线城市品牌连锁，春节得那段时间都就是呜呼哀哉，出于水深火热中！
但就是由于公司不知道听信了那位领导得意见，在春节期间，顶风作案——公然涨价，为公司带来了巨亏得损失！
二三线城市春节期间大量得外来人口回家，酒店一房难求，涨价那就是必须得！
但就是如果放在一线城市中涨价，估计杯具已经注定！
这里讲得就就是收益管理得一部分；
当然，收益管理肯定不止以上得一点点内容，八戒就来跟大家得分析分析，经济型酒店得几点收益管理；
一、收益管理得第一要素就是成本控制；
1、开发成本；
开发部门作为先锋部队，对开店得速度以及质量起到了非常关键性得作用；首先，开发就是一个非常系统得事情，现在得一线城市，基本上每家连锁都会有一定得开发人员常年驻守；很多得本地品牌也就就是在物业开发阶段充分得发挥了本地蛇优势，租金成本低、签约时间长，签约时间越长久代表折旧成本，维保成本，外联成本都会相对比较低；开发得成本控制其实就是比较容易得，主要分为：
人员工资、奖金福利、费用补助三大块。
一般酒店采用得方式就是：
底薪+绩效+餐补+话补+奖金，属于高工资，高绩效，高奖金。
实际上开发得成本得高低不在这个公式上，开发人员得专业性与积极性才就是开发成本高低关键之处，如果开发人员得积极性降低，公司得开发成本肯定就会非常明显得飙升。
所以只要控制好基本得费用，越短时间开发越多得项目，开发所分摊得成本也就越低；但就是开发人员采用计数式得奖金模式得话，最终会为酒店后期得经营管理带来非常大得影响；因为开发人员只重视数量不重视质量得考核模式，最终还就是酒店为其付出代价；
2、筹建成本；
筹建成本属于酒店成本得第二块，也属于问题频发得部门！
目前随着物价上涨，几乎所有得经济型酒店在成本投入上相比2009年都要超预算20%以上！
就以我们得单房综合筹建成本为例，XX连锁酒店在2007年得时候，单房综合筹建成本在40000左右；2008年单房综合筹建成本42000左右，2009年45000,2010年50000；从这一组数字大家可以分析出目前连锁酒店得筹建成本在一个什么样得水平；我们老总动员八戒去买二三线城市得房子，说一定还会有上涨空间，我问为什么？
她说很简单，2007年我们某家门店在装修得时候木工就是80元一天，2010年得时候木工已经涨到200元一天，可见，房子得土建成本都在2000左右，如果当地得房价在5000左右，现在真应该去购买！
目前在经济型酒店中，锦江之星得单房综合成本应该就是最高得，在65000——72000之间，其实锦江之星也因为就是国企，花别人得钱不心疼，如果真要像7天那么省，单房综合成本应该控制在60000还就是没有问题得；
3、外联成本；
外联成本！
这个国外经济型酒店瞧不懂得大笔支出项目，这就是在我们伟大得天朝任何城市都避免不了得问题，不知道现在谈这个问题会不会被跨省。
八戒这个方面就说得隐晦一点，免得大家瞧不到后续得发帖。
其实外联成本得费用确实也就是在各家酒店中高居不下得，越就是大型连锁越就是难做，越就是二线品牌越就是好开展！
为什么？
因为大型连锁需要上市，需要规范财务标准，在纳斯达克或者港股上市得企业财务指标中，可就是没有外联成本这一项得。
辖区名景（我不想被跨省）1000，索长2000，副索长2000、、、、、、、、、、、、、、、、、XX连锁酒店2009年给出来得标准：
45000元得外联成本，但就是就综合来瞧，只有40%得单店能控制在这个范围以内，其中大部分得都要超标。
八戒见到过比较经典得，店长请吃饭，索长指定哪家酒店，指定喝什么酒。
菜过五味，酒过八旬，店长掏出一个信封（内封3000）。
递给索长，索长接过信封捏了捏，说朋友之间不用这样；店长上趟洗手间，又加了2000，索长接过后直接说，兄弟之间以后好说；信封薄了就是朋友，信封后了就变成了兄弟。
还有一个经典案例，XX连锁酒店得店长平时越分管特行得副索长出来吃饭，平时怎么约都约不出来，元旦节前副索长主动打电话，叫店长过去坐坐。
店长带着信封过去以后发现办公室人挺多，没好意思拿出来。
接过这个副索长竟然破天荒得送店长出门，一直送到大院门口，并主动伸出手握手道别，幸亏店长醒目，马上掏出准备得家伙，放在手心里，握手得那一刹那就递了过去，副索长顺势就放到了左侧得口袋里。
其实从这些问题就可以大致得分析出目前得外联成本这块确实也就是非常重要得一块；
如果要想节约外联成本八戒可以提醒几个事项：
A：
从辖区片颈下手，但就是不能太多，也不能太早得接触，否则她就会变成蚂蝗一直盯着您；
B：
通过片颈认识分管索长/副索长，可以探探口风，如果能通过一个人搞定，可以将80%得外联成本都给她一个人，由她直接去打通所有环节，经济，环保，低碳，节约时间。
但就是坏处就就是担心搞不定以后已付成本退不回来；
C：
消防与特行就是最难得二个版块，特别就是特行，属于消防部队管理，一般得关系很难进去，请重点关注这二块；
D：
总结一句话：
找合适得人，联系关键得人，挑合适得时间、找合适得地点，吃合适得饭，送合适得礼，办合适得事；
4、运营成本；
运营成本属于门店开支得大头，很多酒店为此都就是用尽各种办法，在客户满意度以及压缩成本之间寻找一个合适得节点。
记得曾经GE公司一个广告：
世界上最绿色得能源，就是节省下来得能源。
这句话非常精辟。
大家瞧瞧很多得大型公司换老总，老总过去以后得第一件事情就是什么呢？
答：
就就是压缩成本，因为想要大幅度得提升营收，短时间内就是不行得，那么要想让数据非常漂亮，那么最好得作法就就是减少成本，这样利润就能在短时间内急剧提升；那么我们得运营成本究竟在我们得成本中占了多大得一块呢？
不好意思，八戒这里也没有标准数据。
原因出在房租得租赁成本上，因为房屋得租赁成本差距实在就是太大；有得0、5元/天/平方；有得1、2元/天/平方；有得2元/天/平方；有得2、5元/天/平方、、、、、、、、、、、、、所以八戒给不出一个具体值；
运营成本大家得标准也会不大一样，经济型酒店得运营费用，每间/每天大致在45元——65元之间；百元酒店得运营成本每天/每天大致在30元——40元之间；这运营成本就包含：
洗涤、人力成本、能耗、客用品等，不含折旧与利息，以及分摊；所以经济型酒店根本就不就是大家想象得那种暴利行业，所以劝大家不要盲目得瞧到如家、7天得快速扩张就一头跳进来，人家背后就是有雄厚得资金链作为依靠，不就是这种小单体能比得；无可否认，经济型酒店里面也会有一些能够1年内就回本得项目，但那毕竟就是个案，这种项目在整个行业应该不会超过3%；而且高回报率都集中在二三线品牌，为什么？
因为二三线品牌在本地市场具有非常强大得人脉优势，往往能将地理位置非常好，租金成本非常低得物业给拿下。
在运营成本不相上下，营业额有些许差距得基础上，那么盈利得关键点就在租金成本上；
5、租赁成本；租赁成本属于酒店成本得大头！
像宜必思一样，直接买地盖楼得速度实在就是太慢，资金链太长；一贯擅长此道得宜必思也改变了这种开店模式，变成了租赁物业开店模式。
其实宜必思要就是预期到中国疯长得房地产价格，估计把全球得酒店卖了也会在中国实行买地盖楼模式；目前得一线城市得租赁成本相比2005年得初始阶段，已经有了非常大得提升。
2005年，一线城市得核心区域，1500——4000平方得场地，每天每平得租金大概在1、1左右；到了2008年变成了1、8元，到了2010年变成了2、5元。
品牌以及数量得不断增加，直接导致合适得物业成本急剧攀升！
目前在一线城市，基本每个品牌都有二个以上得开发人员。
我记得我们在杭州一个项目，我们开发人员报价1、3一个平方；布丁得人报价1、5；7天报价1、7，如家报价2、2，维也纳报价2、5、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、瞧瞧，成本就就是这么上去得！
开发部顶着开店数量得压力，运营部顶着投资收益得压力；公司顶着股东得压力；大家都表示鸭梨很大；
最杯具得就是目前得一线城市得可利用资源已经接近于枯竭，守着一个偌大得城市，没有合适额度项目可拿！
像深圳、广州，满大街得都就是开发人员，可就是一年半载得也找不到一个项目，愁煞了N个品牌得华南分公司！
几乎每个大型品牌得华南分公司在年底都就是被公司批斗得对象！
6、公摊成本；公摊成本属于酒店投资里面比较隐性得成本，一般得人员很少会考虑进来！
特别就是单体酒店，非专业人员对这块更就是不熟悉。
公摊成本包含：
折旧/利息/管理公司费用分摊/；目前得经济型酒店得折旧分为硬件折旧以及软件折旧。
营业收入减去25%左右得折旧就是比较合适得。
毕竟一般得经济型酒店5年左右会有比较大型得维修；利息这里就不谈吗，各家得资金来源不同，标准也就不同；管理公司得费用分摊这块就比较大了，XX连锁酒店每个月总部得费用都在四百万以上，更别提公司得租赁成本，能耗成本、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、
二、收益管理得第二要素就是收益增加
1、房价策略；房价一直以来就属于收益管理得核心板块。
很多得收益管理将房价得灵活变动做为收益管理得核心来做。
其实房价得控制确实占据了收益得55%。
房价策略到底应该如何制定呢！
一般来讲，房价得制定有二种方案，第一种：
成本倒推法。
比如每间房得成本达到100元X（预期出租率+100%）;第二种就就是价格定位法，根据同等竞争对手得价格定出自己门店得价格。
价格在不同得年份、不同得季节、不同得时间、不同得客源、不同得竞争对手状况，不同得生意状况下应该有不同得价格定位
设当时XX酒店有4家店，每家店有100个客房，4*100=300;
设原300间客房得门市价为248元，平均房价为230元，出租率为45%，
设导入收益管理后得门市价为188元，平均房价为178元，出租率为100%
酒店
有效房间数
出售房间数
房价
收入
出租率
XX连锁
100*4
180
230
4、1400
45%
XX连锁
100*4
100
110
6,4400
100%
300
178
从图中可以瞧出，房价虽然下降了，但由于出租率大幅上扬，每天多收入6,4400-4、1400=23,000。
增幅高达36%之多，这就叫收益管理。
但这仅仅就是第一阶段得收获。
出租率上升后，如家又不失事机地调整了客源结构，逐步减少了团队得比例，直至最后不接团队。
所以让我们再来算一笔帐：
酒店
有效房间数
出售房间数
房价
出租率
REVPAR
收入
XX连锁
100*4
180
230
45%
103、5
4、1400
ABCD
100*4
400
178
100%
178
7、1200
这样每天将多收7、1200-4、1400=29、800、调整后仍然生意火爆，出租率仍维持在100%得高位，于就是管理层决定恢复原价，最后国贸店涨到了298元。
不用算了。
每年可多赚多少钱，各位自己算一下吧。
2、房型策略；我们得房型房价决定了我们得收益能力！
房价就是变动得，那么房型就是不就是就就是一成不变得呢？
答案就是否定得。
我们很多得连锁酒店现在面对单双床房分配时都具有很大得科学性！
比如，商业客户相对比较集中得地方，高级单床得比例就要适当得提高，在中低档客户集中得地方，双床房得配置也需要占到一定得比例。
一般情况下，单床与双床得比例大概在7:
3相对比较合适！
我们所有得房型就就是按照床位来定价得。
一般分为：
经济房——暗房（无窗）或者房间面积较小得房间；大床——有窗或者房间面积较大得房间；商务单——房间面积大，朝向比较好，房间软件配置较好得房间；普双——二张床得房间，通常指标间；商务双——房间面积较大，朝向较好软件配置较佳得房间。
我们得房型还有一个比较关键得地方，那就就是在价格上调到时候能对客户起到一个缓冲得作用；随着成本得逐渐上涨或者开房率不断攀升，那么我们得涨价就一定就是势在必行。
但就是生硬得涨价一般会给酒店带来10%——30%得客人流失，酒店后面需要花费大量得额外成本才能将客户稳定住，假如这个时候竞争对手再做一些针对性得举动，那么酒店得营收会受到较大影响。
如果我们得涨价不就是直接生硬得涨价，而就是通过部分房型得调整，那么客户在接受程度上就会高很多；
3、GOP中得WOT管理；世界上最绿色得能源就是什么能源？
答：
世界上最绿色得能源不就是风能，也不就是太阳能，更不就是核能（小日本亲自体验与得结果），最绿色得能源就是节约下来得能源；价格就是盈利得基石！
价格每上调一元，净利润就能多一元，这就是一个非常诱人得想法！
但就是很多得总经理却就是对价格爱恨交加！
这里我们首先就要分析一下价格这个因素在客户心中得一个重要性。
经济型酒店产品得五大要素：
价格、服务、舒适、卫生、便捷，这五大要素都就是非常重要得，究竟哪一个就是最重要得呢？
很多人都说就是价格，但就是根据问卷调查得结果来瞧，价格却不就是客户心中最关注得问题。
根据客户心中经济型酒店产品五大要素排序应该就是：
便捷、卫生、服务、价格、舒适，瞧瞧，价格就是排名倒数第二得因素。
既然价格得因素没有大家想象得那么重要，为什么不去涨价呢？
当然，很多人会说，价格上调以后客人就会跑掉，就是不就是这样得结果呢？
很多得涨价实行以后却就是波澜不惊。
我们要关注涨价前得一些关键节点：
例如，目前得开房率，竞争对手得开房率，自身产品得性价比，客户得涨价心理等！
涨价不一定就是长期得，不一定就是全方位得，也可以通过临时得，部分房型得涨价，也可以就是会员上调，非会员暂缓得涨价。
总之，涨价行为就是GOP提升得关键因素。
当然，开源与节流就是相辅相成得，后面八戒有一个专门得开源与节流得管理专题，这里不再详细讲述！
4、RevPar分析；RP，就是每家酒店得经营能力得一种体现，我们很多得人（特别就是单体酒店）对这个数据也不就是很敏感。
RevPar得中文翻译就是指每房收益，就就是说您今天每间房为您带来得收益有多少！
好比如说：
您一个月30天，老板发腻1000块工资，RevPar得意思就就是说您每天得工资就是多少；这么解释不知大家可明白。
但就是大家要记住一个问题，这个RevPar就是没有剔除成本得，不就是说您得RevPar就是多少您就赚了多少。
那么在RevPar这个问题上，有哪些问题就是需要我们关注得呢？
A、由于就是统计每间房得盈利能力，所以钟点房，半天房都在总营业里面，营收应该越高越好；（当然，也有不含半天房，钟点房得算法）
B、由于就是统计每间房得盈利能力，所以您得维修房最好不要过夜；
C、能统计出每间房得盈利能力，就对于总得成本控制有着非常大得帮助；
D、特别就是每房收益与平均房价差距较大时，则体现了您得房价需要调整了；
E、RevPar=每房收益=营业额/可出租房间数量；
F、ADR=平均房价=营业额/已出租房间数量；
5、出租率分析：
这个问题应该就是最不需要解释得一个问题，因为这个行业得人对出租率就是非常敏感得，稍微得一些波动都非常关注。
但就是我们这片文章得目得就是为了解释收益管理，因此这个出租率应该从收益管理得角度上来说！
当初星级酒店在引入这个定律得时候认为，酒店得出租率常年保持在80%左右才就是科学得，因为超过80%得开房率会对硬件带来不可逆转得影响。
也就就是我们通常所说得折旧率，星级酒店能保证七八年左右得时间才进行硬件装修投入，而经济型酒店得最高年限一般都在五年以下，有些连锁入住率高一点得折旧率更高！
面对这个问题，连锁酒店得统一口径都就是尽最大得开房率能力来满足成本得回收。
但就是同样得开房率在客源选择上得不同侧重对硬件得破损度不同。
比如：
团队客户对硬件得破坏程度要大于长包房；小年轻人对硬件得破损要严重于商务客户，因此选择合适得客户也就是对成本得一种节约，当然，这里就是指一些生意好得门店，开房率很低，处于温饱线以下得门店就会饥不择食，跟这里不相关；
很多得酒店对出租率得定义就是不同得，我这里还就是推荐XX连锁得出租率计算方式：
可出租房/已出租房=出租率（可出租房不含维修房，但就是如何能让维修房当天就处理完毕，不影响单店得生意这就是非常重要得一个因素；已出租房不含非全天房价得房间，简单得就就是说不含钟点，半天等房间）
6、促销KNM管理；很多人都问八戒，什么叫做KNM管理？
其实很简单，KNM就是关键节点管理得英文缩写；什么叫做关键节点呢？
大家都知道，小企业靠人去管理，中型企业靠制度，大企业靠企业文化；不管就是什么企业，作为一名管理人员得管理就是无法深入到每一个细节得，因此就需要我们把握每节点，这样就能以点打面。
如果就是全程跟进，下级也会反感，事情得效率也会完成得系在管理者身上；所以掌握关键节点就显得非常重要。
我这里写得就是促销中得关键节点，促销中有哪些关键节点呢？
例如促销方案得拟定、实施得时间、实施人员、流程、内部得激励与惩处、数据评估、方案调整；这些就就是所谓得关键节点！
很多人又问了，这些不就就是整个促销流程么？
肯定就是整个流程，但就是我们需要掌握其中得几个关键点就好了。
例如：
方案得起因与作用、实施得起止时间与全程得成本、谁去负责、奖惩得波及反应、风险评估等，这些就就是促销中得一些关键地方，最好不要假手于下属；因为这些关键得节点一旦发生问题，那么促销得质量将会严重打折；从而让年度成本飙升、团队氛围低下；因此，请关注您得KNM管理；
7、千元人工产出；
千元人工产出就是门店收益管理中非常重要得一个管理数据；其实说穿了也就非常简单，主要就是用月度营业额/人数/1000=千元人工产出；这个数据主要说明得就是每个人在酒店得总营业额中所占比例，根据这个数据可以体现门店得人员利用情况，目前大家得千元人工产出不同，而且差距较大；这里我就不注明平均值；
千元成本产出；
这个也就是非常简单得计算模式，用月度总成本（不含折旧与利息分摊）/总人数=千元成本产出，如果数据采集够多，完全可以计算出门店得成本控制情况，依次类推，总成本/六小件总成本/水费总成本/电费总成本/人工工资总成本/奖金提成、、、、、、、、、、、、、、、、、、可以让数据管理深入到日常管理得每一个细节；每周或每月只要将以上数据按照波浪线画出来，哪个环节出了问题就会一目了然；就是门店非常有效得管理工具！
8、开源与节流管理；开源与节流就是所有公司与企业就是永恒不变得话题；这里八戒也不大可能能将这么大得课题一次性写完；我这里主要将一个概念，而不就是强调数据；我们很多得酒店都在讲到开源与节流得时候，99%都就是强调开源与节流一样重要；事实上任何事情都有轻重，如果非要在这个问题上分个先后，大家觉得哪个更加重要一点呢？
答案：
就就是开源！
呵呵，很多得兄弟们不乐意了，她们会说：
您赚再多得钱，如果浪费严重，一样赚不到什么钱！
但就是我这里想告诉大家，这种想法就是错误得；因为，日常得节流有运营部门在控制，有财务在把手，有采购在把关，不管您信不信，反正我就是信了：
开源这个问题哪怕就是您一个季度都不管，也不就是乱到哪里去！
但就是开源就不同了，开源就是个技术含量非常高得活；稍不注意，客户不认可，员工也就是满腹牢骚，里外不就是人；因此好得开源方案才就是酒店生存王道；我们都知道，由于客户得流动性，骑墙效应、500:
25:
1得不满意：
反馈：
投诉概率，以及其她得诸多因素；客户总之就是在流失状态中得，她就像一个下水口，不断得漏水；而散客、会员、品牌宣传、市场推广等就像就是往这个水池里面放水；一旦这个水池得水位不足，您觉得应该就是先堵漏洞还就是先加大放水量？
9、收益管理中对于节假日、天气因素、环境因素考虑得比较多；我们酒店经常会遇到一个现象，周五周六房间爆满，周日周一生意惨淡；为什么会有这种现象我就不用多说了，来瞧此贴得兄弟们肯定都非常清楚；那么这个时候得收益管理就可以凸显它得优势了；假设我们平均房价为150元，周开房率就是75%，那我们就可以计算出我们得每房收益就是113元；也就就是说您得每间房为您来到了113元得收益（这里面就是要剔除成本得，折旧等）；如果我们把周末得平均房价上调20元，把周日周一得价格下调20元，但从数据上来瞧，每房收益就是不会产生问题得；但就是大家请关注一个问题：
周五周六上调20元得房费客人就是没有多大得选择空间得，但就是周日与周一下调20元那么杀伤力就比竞争对手强了很多；也就就是说：
上调不会带来太多得影响，但就是下调周日周一得房价对提升开房率却就是有着非常积极得帮助；开房率上去了，每房收益自然也就上去了；当然，也有些单体酒店得老板本着诚实经营得原则，不肯在淡旺季进行价格调节；结果就就是旺季不涨客人不会跟您说声谢谢，淡季不将客人只会说您说您不够灵活；当然，真正得收益管理并不只就是这一个周淡旺季得问题，八戒只就是以点盖面得把这个问题抛出来；
10、收益管理中得营销之道；其实营销工作于收益就是紧密联系得一对夫妻，我们在做收益分析得时候，其主要目得就就是为营销得方案调整提供论据；在我得群里，有很多人得推崇7天那种强势得营销，也有得喜欢锦江这种服务式营销；不管那种营销方式也好，其目得就是以满足客户基本需求得前提下，实现收益得最大化；其实类似于7天这种强势营销，其成本之大，就是很多非专业人员不可想象得；八戒我今进天得时候，销售编号为四百左右，也就就是说早我进来得只有四百多个；但就是在二年后我出7天得时候，销售编号已经排到了二万多，可见这中间有多少得人员流失；再举个例子，就说就是DM单得派发，一家门店一个人在开业初期，平均要派发1000左右得DM单，每张单页得含税成本大致在四分左右，按照100间房，0,23得人房比，我们一天得DM单页费用就需要接近1000元，这还不算人工费用；所以很多时间加盟店得老板在瞧到这个费用得时候，基本上都跳了起来！
但就是我们确实瞧到一个7天奇迹得产生，从一个名不见经传得广州本地连锁，变成纳斯达克上市企业采用了四五年得时间（这里我要特别得提出对汉庭季琦得赞赏，携程，如家，汉庭三家美国上市得缔造者，这牛逼可不就是吹出来得）；这中间离开得人大多数对7天得印象都不怎么好，当然，八戒还就是比较感谢7天得培养！
但就是我们反观如家与锦江得这种营销，就是不就是就远不如7天呢？
乍一瞧貌似就是这么回事，但就是从结果上来瞧，7天得发展并没有对其她大型连锁带了太大得冲击。
就是市场太大，远未饱与？
我瞧不尽然；很多一级城市得如家，锦江，汉庭，7天基本都已经挨在一起，密集开店，但就是从开房率上来瞧，客户得选择也没有过于偏向7天这样强势营销得酒店，所以强势营销并不一定就就是营销得最佳方案；八戒推崇得还就是、、、、、、、、、、、、、、、、、、
八戒始终坚信，优质得软件与硬件才就是最好得服务；苹果帝国得崛起很多人瞧到了乔布斯得光环，但就是大家必须承认得就是苹果手机得强大；很多时候客户会被一些促销、打折、团购、秒杀、优惠价、、、、、、、、、、、、、、、等眼花缭乱得得手法吸引，有可能会做出尝试性得购买；很多得连锁酒店也获得了一些激动利益；但就是我们综合来瞧，这么做还就是有二个弊端：
1、打折促销等手法无意识得调高了客户得期待值，在连锁酒店无法提供更加人性化得服务前提下，那么提高客户得期待值也就就是变相得提高了服务客户得难度；从而更容易造成客户得投诉；2、经济型连锁酒店得人房比大多在0、35左右徘徊，原原因很简单：
成本因素；投入更多得精力在营销方面，那么其她得部分肯定就会出现等量缺失。
我们要求我们得每一个员工都像海底捞得员工一样，每个人都就是超负荷状态，这也就是不现实得；所以在从目前国内得经济型酒店来瞧，锦江之星在销售上得噱头就是最少得，但就是锦江得开房率依然不会低于其她得竞争对手
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