连锁酒店收益管理.docx
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连锁酒店收益管理
连锁酒店收益管理
收益管理一直都是经济型酒店的老板们非常陌生的一个版块，很多的人对收益管理的意义没有真正的了解！
其实收益管理是真正的连锁酒店盈利能力的必杀器，收益管理的成功与失败直接关系了上百万的收益，举个简单的例子，XX连锁酒店，全国知名的一线连锁品牌，在2008年的时候大部分的门店都集中在全国的一线城市。
我们都知道，目前全国的一级城市都属于外来人口集中的城市，商务型客源是作为一线城市品牌连锁的主要消费客源。
而春节这个全球人类最大的有规律的迁徙，对一线城市的客源有着非常大的影响，大多数的一线城市品牌连锁，春节的那段时间都是呜呼哀哉，出于水深火热中！
但是由于公司不知道听信了那位领导的意见，在春节期间，顶风作案——公然涨价，为公司带来了巨亏的损失！
二三线城市春节期间大量的外来人口回家，酒店一房难求，涨价那是必须的！
但是如果放在一线城市中涨价，估计杯具已经注定！
这里讲的就是收益管理的一部分；
当然，收益管理肯定不止以上的一点点内容，八戒就来跟大家的分析分析，经济型酒店的几点收益管理；
一、收益管理的第一要素是成本控制；
1、开发成本；
开发部门作为先锋部队，对开店的速度以及质量起到了非常关键性的作用；首先，开发是一个非常系统的事情，现在的一线城市，基本上每家连锁都会有一定的开发人员常年驻守；很多的本地品牌也就是在物业开发阶段充分的发挥了本地蛇优势，租金成本低、签约时间长，签约时间越长久代表折旧成本，维保成本，外联成本都会相对比较低；开发的成本控制其实是比较容易的，主要分为：
人员工资、奖金福利、费用补助三大块。
一般酒店采用的方式是：
底薪+绩效+餐补+话补+奖金，属于高工资，高绩效，高奖金。
实际上开发的成本的高低不在这个公式上，开发人员的专业性与积极性才是开发成本高低关键之处，如果开发人员的积极性降低，公司的开发成本肯定就会非常明显的飙升。
所以只要控制好基本的费用，越短时间开发越多的项目，开发所分摊的成本也就越低；但是开发人员采用计数式的奖金模式的话，最终会为酒店后期的经营管理带来非常大的影响；因为开发人员只重视数量不重视质量的考核模式，最终还是酒店为其付出代价；
2、筹建成本；
筹建成本属于酒店成本的第二块，也属于问题频发的部门！
目前随着物价上涨，几乎所有的经济型酒店在成本投入上相比2009年都要超预算20%以上！
就以我们的单房综合筹建成本为例，XX连锁酒店在2007年的时候，单房综合筹建成本在40000左右；2008年单房综合筹建成本42000左右，2009年45000,2010年50000；从这一组数字大家可以分析出目前连锁酒店的筹建成本在一个什么样的水平；我们老总动员八戒去买二三线城市的房子，说一定还会有上涨空间，我问为什么？
他说很简单，2007年我们某家门店在装修的时候木工是80元一天，2010年的时候木工已经涨到200元一天，可见，房子的土建成本都在2000左右，如果当地的房价在5000左右，现在真应该去购买！
目前在经济型酒店中，锦江之星的单房综合成本应该是最高的，在65000——72000之间，其实锦江之星也因为是国企，花别人的钱不心疼，如果真要像7天那么省，单房综合成本应该控制在60000还是没有问题的；
3、外联成本；
外联成本！
这个国外经济型酒店看不懂的大笔支出项目，这是在我们伟大的天朝任何城市都避免不了的问题，不知道现在谈这个问题会不会被跨省。
八戒这个方面就说得隐晦一点，免得大家看不到后续的发帖。
其实外联成本的费用确实也是在各家酒店中高居不下的，越是大型连锁越是难做，越是二线品牌越是好开展！
为什么？
因为大型连锁需要上市，需要规范财务标准，在纳斯达克或者港股上市的企业财务指标中，可是没有外联成本这一项的。
辖区名景（我不想被跨省）1000，索长2000，副索长2000.................XX连锁酒店2009年给出来的标准：
45000元的外联成本，但是就综合来看，只有40%的单店能控制在这个范围以内，其中大部分的都要超标。
八戒见到过比较经典的，店长请吃饭，索长指定哪家酒店，指定喝什么酒。
菜过五味，酒过八旬，店长掏出一个信封（内封3000）。
递给索长，索长接过信封捏了捏，说朋友之间不用这样；店长上趟洗手间，又加了2000，索长接过后直接说，兄弟之间以后好说；信封薄了是朋友，信封后了就变成了兄弟。
还有一个经典案例，XX连锁酒店的店长平时越分管特行的副索长出来吃饭，平时怎么约都约不出来，元旦节前副索长主动打电话，叫店长过去坐坐。
店长带着信封过去以后发现办公室人挺多，没好意思拿出来。
接过这个副索长竟然破天荒的送店长出门，一直送到大院门口，并主动伸出手握手道别，幸亏店长醒目，马上掏出准备的家伙，放在手心里，握手的那一刹那就递了过去，副索长顺势就放到了左侧的口袋里。
其实从这些问题就可以大致的分析出目前的外联成本这块确实也是非常重要的一块；
如果要想节约外联成本八戒可以提醒几个事项：
A：
从辖区片颈下手，但是不能太多，也不能太早的接触，否则他就会变成蚂蝗一直盯着你；
B：
通过片颈认识分管索长/副索长，可以探探口风，如果能通过一个人搞定，可以将80%的外联成本都给他一个人，由他直接去打通所有环节，经济，环保，低碳，节约时间。
但是坏处就是担心搞不定以后已付成本退不回来；
C：
消防与特行是最难的二个版块，特别是特行，属于消防部队管理，一般的关系很难进去，请重点关注这二块；
D：
总结一句话：
找合适的人，联系关键的人，挑合适的时间、找合适的地点，吃合适的饭，送合适的礼，办合适的事；
4、运营成本；
运营成本属于门店开支的大头，很多酒店为此都是用尽各种办法，在客户满意度以及压缩成本之间寻找一个合适的节点。
记得曾经GE公司一个广告：
世界上最绿色的能源，是节省下来的能源。
这句话非常精辟。
大家看看很多的大型公司换老总，老总过去以后的第一件事情是什么呢？
答：
就是压缩成本，因为想要大幅度的提升营收，短时间内是不行的，那么要想让数据非常漂亮，那么最好的作法就是减少成本，这样利润就能在短时间内急剧提升；那么我们的运营成本究竟在我们的成本中占了多大的一块呢？
不好意思，八戒这里也没有标准数据。
原因出在房租的租赁成本上，因为房屋的租赁成本差距实在是太大；有的0.5元/天/平方；有的1.2元/天/平方；有的2元/天/平方；有的2.5元/天/平方.............所以八戒给不出一个具体值；
运营成本大家的标准也会不大一样，经济型酒店的运营费用，每间/每天大致在45元——65元之间；百元酒店的运营成本每天/每天大致在30元——40元之间；这运营成本就包含：
洗涤、人力成本、能耗、客用品等，不含折旧与利息，以及分摊；所以经济型酒店根本就不是大家想象的那种暴利行业，所以劝大家不要盲目的看到如家、7天的快速扩张就一头跳进来，人家背后是有雄厚的资金链作为依靠，不是这种小单体能比的；无可否认，经济型酒店里面也会有一些能够1年内就回本的项目，但那毕竟是个案，这种项目在整个行业应该不会超过3%；而且高回报率都集中在二三线品牌，为什么？
因为二三线品牌在本地市场具有非常强大的人脉优势，往往能将地理位置非常好，租金成本非常低的物业给拿下。
在运营成本不相上下，营业额有些许差距的基础上，那么盈利的关键点就在租金成本上；
5、租赁成本；租赁成本属于酒店成本的大头！
像宜必思一样，直接买地盖楼的速度实在是太慢，资金链太长；一贯擅长此道的宜必思也改变了这种开店模式，变成了租赁物业开店模式。
其实宜必思要是预期到中国疯长的房地产价格，估计把全球的酒店卖了也会在中国实行买地盖楼模式；目前的一线城市的租赁成本相比2005年的初始阶段，已经有了非常大的提升。
2005年，一线城市的核心区域，1500——4000平方的场地，每天每平的租金大概在1.1左右；到了2008年变成了1.8元，到了2010年变成了2.5元。
品牌以及数量的不断增加，直接导致合适的物业成本急剧攀升！
目前在一线城市，基本每个品牌都有二个以上的开发人员。
我记得我们在杭州一个项目，我们开发人员报价1.3一个平方；布丁的人报价1.5；7天报价1.7，如家报价2.2，维也纳报价2.5....................看看，成本就是这么上去的！
开发部顶着开店数量的压力，运营部顶着投资收益的压力；公司顶着股东的压力；大家都表示鸭梨很大；
最杯具的是目前的一线城市的可利用资源已经接近于枯竭，守着一个偌大的城市，没有合适额度项目可拿！
像深圳、广州，满大街的都是开发人员，可是一年半载的也找不到一个项目，愁煞了N个品牌的华南分公司！
几乎每个大型品牌的华南分公司在年底都是被公司批斗的对象！
6、公摊成本；公摊成本属于酒店投资里面比较隐性的成本，一般的人员很少会考虑进来！
特别是单体酒店，非专业人员对这块更是不熟悉。
公摊成本包含：
折旧/利息/管理公司费用分摊/；目前的经济型酒店的折旧分为硬件折旧以及软件折旧。
营业收入减去25%左右的折旧是比较合适的。
毕竟一般的经济型酒店5年左右会有比较大型的维修；利息这里就不谈吗，各家的资金来源不同，标准也就不同；管理公司的费用分摊这块就比较大了，XX连锁酒店每个月总部的费用都在四百万以上，更别提公司的租赁成本，能耗成本.........................
二、收益管理的第二要素是收益增加
1、房价策略；房价一直以来就属于收益管理的核心板块。
很多的收益管理将房价的灵活变动做为收益管理的核心来做。
其实房价的控制确实占据了收益的55%。
房价策略到底应该如何制定呢！
一般来讲，房价的制定有二种方案，第一种：
成本倒推法。
比如每间房的成本达到100元X（预期出租率+100%）;第二种就是价格定位法，根据同等竞争对手的价格定出自己门店的价格。
价格在不同的年份、不同的季节、不同的时间、不同的客源、不同的竞争对手状况，不同的生意状况下应该有不同的价格定位
设当时XX酒店有4家店，每家店有100个客房，4*100=300;
设原300间客房的门市价为248元，平均房价为230元，出租率为45%，
设导入收益管理后的门市价为188元，平均房价为178元，出租率为100%
酒店
有效房间数
出售房间数
房价
收入
出租率
XX连锁
100*4
180
230
4.1400
45%
XX连锁
100*4
100
110
6,4400
100%
300
178
从图中可以看出，房价虽然下降了，但由于出租率大幅上扬，每天多收入6,4400-4.1400=23,000。
增幅高达36%之多，这就叫收益管理。
但这仅仅是第一阶段的收获。
出租率上升后，如家又不失事机地调整了客源结构，逐步减少了团队的比例，直至最后不接团队。
所以让我们再来算一笔帐：
酒店
有效房间数
出售房间数
房价
出租率
REVPAR
收入
XX连锁
100*4
180
230
45%
103.5
4.1400
ABCD
100*4
400
178
100%
178
7.1200
这样每天将多收7.1200-4.1400=29.800.调整后仍然生意火爆，出租率仍维持在100%的高位，于是管理层决定恢复原价，最后国贸店涨到了298元。
不用算了。
每年可多赚多少钱，各位自己算一下吧。
2、房型策略；我们的房型房价决定了我们的收益能力！
房价是变动的，那么房型是不是就是一成不变的呢？
答案是否定的。
我们很多的连锁酒店现在面对单双床房分配时都具有很大的科学性！
比如，商业客户相对比较集中的地方，高级单床的比例就要适当的提高，在中低档客户集中的地方，双床房的配置也需要占到一定的比例。
一般情况下，单床与双床的比例大概在7:
3相对比较合适！
我们所有的房型就是按照床位来定价的。
一般分为：
经济房——暗房（无窗）或者房间面积较小的房间；大床——有窗或者房间面积较大的房间；商务单——房间面积大，朝向比较好，房间软件配置较好的房间；普双——二张床的房间，通常指标间；商务双——房间面积较大，朝向较好软件配置较佳的房间。
我们的房型还有一个比较关键的地方，那就是在价格上调到时候能对客户起到一个缓冲的作用；随着成本的逐渐上涨或者开房率不断攀升，那么我们的涨价就一定是势在必行。
但是生硬的涨价一般会给酒店带来10%——30%的客人流失，酒店后面需要花费大量的额外成本才能将客户稳定住，假如这个时候竞争对手再做一些针对性的举动，那么酒店的营收会受到较大影响。
如果我们的涨价不是直接生硬的涨价，而是通过部分房型的调整，那么客户在接受程度上就会高很多；
3、GOP中的WOT管理；世界上最绿色的能源是什么能源？
答：
世界上最绿色的能源不是风能，也不是太阳能，更不是核能（小日本亲自体验和的结果），最绿色的能源是节约下来的能源；价格是盈利的基石！
价格每上调一元，净利润就能多一元，这是一个非常诱人的想法！
但是很多的总经理却是对价格爱恨交加！
这里我们首先就要分析一下价格这个因素在客户心中的一个重要性。
经济型酒店产品的五大要素：
价格、服务、舒适、卫生、便捷，这五大要素都是非常重要的，究竟哪一个是最重要的呢？
很多人都说是价格，但是根据问卷调查的结果来看，价格却不是客户心中最关注的问题。
根据客户心中经济型酒店产品五大要素排序应该是：
便捷、卫生、服务、价格、舒适，看看，价格是排名倒数第二的因素。
既然价格的因素没有大家想象的那么重要，为什么不去涨价呢？
当然，很多人会说，价格上调以后客人就会跑掉，是不是这样的结果呢？
很多的涨价实行以后却是波澜不惊。
我们要关注涨价前的一些关键节点：
例如，目前的开房率，竞争对手的开房率，自身产品的性价比，客户的涨价心理等！
涨价不一定是长期的，不一定是全方位的，也可以通过临时的，部分房型的涨价，也可以是会员上调，非会员暂缓的涨价。
总之，涨价行为是GOP提升的关键因素。
当然，开源与节流是相辅相成的，后面八戒有一个专门的开源与节流的管理专题，这里不再详细讲述！
4、RevPar分析；RP，是每家酒店的经营能力的一种体现，我们很多的人（特别是单体酒店）对这个数据也不是很敏感。
RevPar的中文翻译是指每房收益，就是说你今天每间房为你带来的收益有多少！
好比如说：
你一个月30天，老板发腻1000块工资，RevPar的意思就是说你每天的工资是多少；这么解释不知大家可明白。
但是大家要记住一个问题，这个RevPar是没有剔除成本的，不是说你的RevPar是多少你就赚了多少。
那么在RevPar这个问题上，有哪些问题是需要我们关注的呢？
A、由于是统计每间房的盈利能力，所以钟点房，半天房都在总营业里面，营收应该越高越好；（当然，也有不含半天房，钟点房的算法）
B、由于是统计每间房的盈利能力，所以你的维修房最好不要过夜；
C、能统计出每间房的盈利能力，就对于总的成本控制有着非常大的帮助；
D、特别是每房收益与平均房价差距较大时，则体现了你的房价需要调整了；
E、RevPar=每房收益=营业额/可出租房间数量；
F、ADR=平均房价=营业额/已出租房间数量；
5、出租率分析：
这个问题应该是最不需要解释的一个问题，因为这个行业的人对出租率是非常敏感的，稍微的一些波动都非常关注。
但是我们这片文章的目的是为了解释收益管理，因此这个出租率应该从收益管理的角度上来说！
当初星级酒店在引入这个定律的时候认为，酒店的出租率常年保持在80%左右才是科学的，因为超过80%的开房率会对硬件带来不可逆转的影响。
也就是我们通常所说的折旧率，星级酒店能保证七八年左右的时间才进行硬件装修投入，而经济型酒店的最高年限一般都在五年以下，有些连锁入住率高一点的折旧率更高！
面对这个问题，连锁酒店的统一口径都是尽最大的开房率能力来满足成本的回收。
但是同样的开房率在客源选择上的不同侧重对硬件的破损度不同。
比如：
团队客户对硬件的破坏程度要大于长包房；小年轻人对硬件的破损要严重于商务客户，因此选择合适的客户也是对成本的一种节约，当然，这里是指一些生意好的门店，开房率很低，处于温饱线以下的门店就会饥不择食，跟这里不相关；
很多的酒店对出租率的定义是不同的，我这里还是推荐XX连锁的出租率计算方式：
可出租房/已出租房=出租率（可出租房不含维修房，但是如何能让维修房当天就处理完毕，不影响单店的生意这是非常重要的一个因素；已出租房不含非全天房价的房间，简单的就是说不含钟点，半天等房间）
6、促销KNM管理；很多人都问八戒，什么叫做KNM管理？
其实很简单，KNM是关键节点管理的英文缩写；什么叫做关键节点呢？
大家都知道，小企业靠人去管理，中型企业靠制度，大企业靠企业文化；不管是什么企业，作为一名管理人员的管理是无法深入到每一个细节的，因此就需要我们把握每节点，这样就能以点打面。
如果是全程跟进，下级也会反感，事情的效率也会完成的系在管理者身上；所以掌握关键节点就显得非常重要。
我这里写的是促销中的关键节点，促销中有哪些关键节点呢？
例如促销方案的拟定、实施的时间、实施人员、流程、内部的激励与惩处、数据评估、方案调整；这些就是所谓的关键节点！
很多人又问了，这些不就是整个促销流程么？
肯定是整个流程，但是我们需要掌握其中的几个关键点就好了。
例如：
方案的起因与作用、实施的起止时间与全程的成本、谁去负责、奖惩的波及反应、风险评估等，这些就是促销中的一些关键地方，最好不要假手于下属；因为这些关键的节点一旦发生问题，那么促销的质量将会严重打折；从而让年度成本飙升、团队氛围低下；因此，请关注你的KNM管理；
7、千元人工产出；
千元人工产出是门店收益管理中非常重要的一个管理数据；其实说穿了也就非常简单，主要是用月度营业额/人数/1000=千元人工产出；这个数据主要说明的是每个人在酒店的总营业额中所占比例，根据这个数据可以体现门店的人员利用情况，目前大家的千元人工产出不同，而且差距较大；这里我就不注明平均值；
千元成本产出；
这个也是非常简单的计算模式，用月度总成本（不含折旧与利息分摊）/总人数=千元成本产出，如果数据采集够多，完全可以计算出门店的成本控制情况，依次类推，总成本/六小件总成本/水费总成本/电费总成本/人工工资总成本/奖金提成..................可以让数据管理深入到日常管理的每一个细节；每周或每月只要将以上数据按照波浪线画出来，哪个环节出了问题就会一目了然；是门店非常有效的管理工具！
8、开源与节流管理；开源与节流是所有公司与企业是永恒不变的话题；这里八戒也不大可能能将这么大的课题一次性写完；我这里主要将一个概念，而不是强调数据；我们很多的酒店都在讲到开源与节流的时候，99%都是强调开源与节流一样重要；事实上任何事情都有轻重，如果非要在这个问题上分个先后，大家觉得哪个更加重要一点呢？
答案：
就是开源！
呵呵，很多的兄弟们不乐意了，他们会说：
你赚再多的钱，如果浪费严重，一样赚不到什么钱！
但是我这里想告诉大家，这种想法是错误的；因为，日常的节流有运营部门在控制，有财务在把手，有采购在把关，不管你信不信，反正我是信了：
开源这个问题哪怕是你一个季度都不管，也不是乱到哪里去！
但是开源就不同了，开源是个技术含量非常高的活；稍不注意，客户不认可，员工也是满腹牢骚，里外不是人；因此好的开源方案才是酒店生存王道；我们都知道，由于客户的流动性，骑墙效应、500:
25:
1的不满意：
反馈：
投诉概率，以及其他的诸多因素；客户总之是在流失状态中的，他就像一个下水口，不断的漏水；而散客、会员、品牌宣传、市场推广等就像是往这个水池里面放水；一旦这个水池的水位不足，你觉得应该是先堵漏洞还是先加大放水量？
9、收益管理中对于节假日、天气因素、环境因素考虑得比较多；我们酒店经常会遇到一个现象，周五周六房间爆满，周日周一生意惨淡；为什么会有这种现象我就不用多说了，来看此贴的兄弟们肯定都非常清楚；那么这个时候的收益管理就可以凸显它的优势了；假设我们平均房价为150元，周开房率是75%，那我们就可以计算出我们的每房收益是113元；也就是说你的每间房为你来到了113元的收益（这里面是要剔除成本的，折旧等）；如果我们把周末的平均房价上调20元，把周日周一的价格下调20元，但从数据上来看，每房收益是不会产生问题的；但是大家请关注一个问题：
周五周六上调20元的房费客人是没有多大的选择空间的，但是周日和周一下调20元那么杀伤力就比竞争对手强了很多；也就是说：
上调不会带来太多的影响，但是下调周日周一的房价对提升开房率却是有着非常积极的帮助；开房率上去了，每房收益自然也就上去了；当然，也有些单体酒店的老板本着诚实经营的原则，不肯在淡旺季进行价格调节；结果就是旺季不涨客人不会跟你说声谢谢，淡季不将客人只会说你说你不够灵活；当然，真正的收益管理并不只是这一个周淡旺季的问题，八戒只是以点盖面的把这个问题抛出来；
10、收益管理中的营销之道；其实营销工作于收益是紧密联系的一对夫妻，我们在做收益分析的时候，其主要目的就是为营销的方案调整提供论据；在我的群里，有很多人的推崇7天那种强势的营销，也有的喜欢锦江这种服务式营销；不管那种营销方式也好，其目的是以满足客户基本需求的前提下，实现收益的最大化；其实类似于7天这种强势营销，其成本之大，是很多非专业人员不可想象的；八戒我今进天得时候，销售编号为四百左右，也就是说早我进来的只有四百多个；但是在二年后我出7天的时候，销售编号已经排到了二万多，可见这中间有多少的人员流失；再举个例子，就说是DM单的派发，一家门店一个人在开业初期，平均要派发1000左右的DM单，每张单页的含税成本大致在四分左右，按照100间房，0,23的人房比，我们一天的DM单页费用就需要接近1000元，这还不算人工费用；所以很多时间加盟店的老板在看到这个费用的时候，基本上都跳了起来！
但是我们确实看到一个7天奇迹的产生，从一个名不见经传的广州本地连锁，变成纳斯达克上市企业采用了四五年的时间（这里我要特别的提出对汉庭季琦的赞赏，携程，如家，汉庭三家美国上市的缔造者，这牛逼可不是吹出来的）；这中间离开的人大多数对7天的印象都不怎么好，当然，八戒还是比较感谢7天的培养！
但是我们反观如家和锦江的这种营销，是不是就远不如7天呢？
乍一看貌似是这么回事，但是从结果上来看，7天的发展并没有对其他大型连锁带了太大的冲击。
是市场太大，远未饱和？
我看不尽然；很多一级城市的如家，锦江，汉庭，7天基本都已经挨在一起，密集开店，但是从开房率上来看，客户的选择也没有过于偏向7天这样强势营销的酒店，所以强势营销并不一定就是营销的最佳方案；八戒推崇的还是..................
八戒始终坚信，优质的软件与硬件才是最好的服务；苹果帝国的崛起很多人看到了乔布斯的光环，但是大家必须承认的是苹果手机的强大；很多时候客户会被一些促销、打折、团购、秒杀、优惠价...............等眼花缭乱的的手法吸引，有可能会做出尝试性的购买；很多的连锁酒店也获得了一些激动利益；但是我们综合来看，这么做还是有二个弊端：
1.打折促销等手法无意识的调高了客户的期待值，在连锁酒店无法提供更加人性化的服务前提下，那么提高客户的期待值也就是变相的提高了服务客户的难度；从而更容易造成客户的投诉；2.经济型连锁酒店的人房比大多在0.35左右徘徊，原原因很简单：
成本因素；投入更多的精力在营销方面，那么其他的部分肯定就会出现等量缺失。
我们要求我们的每一个员工都像海底捞的员工一样，每个人都是超负荷状态，这也是不现实的；所以在从目前国内的经济型酒店来看，锦江之星在销售上的噱头是最少的，但是锦江的开房率依然不会低于其他的竞争对手，因为它的服务质量确实比其他的竞争对手高出5—10个百分点；这时候又会有新的朋友会说，二手都要抓，二手都要硬；如果店少，确实可行，但是如果门店数量众多，营销管理跟多的就需要通过制度去引导，这也就代表着一家企业从人治时代走进了法治时代，最后将走入“宗教时代”（也就是依靠强大的企业文化去推动企业的发展）
中国经济型酒店自二十世纪90年代末进入中国以来，现已发展至超过6
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