虚拟组织应用研究Word下载.docx
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随着近年来世界经济翻天复的的变化，虚拟组织被认为是21世纪的主要组织模式之一。
本文通过大量查阅国内外的优秀文献，以保证对课题的宏观把握。
对所查阅和了解到的所有资料数据进行整合，用定性分析法对虚拟组织概念、理论基础进行研究，并对虚拟组织的理论基础进行剖析：
首先对虚拟组织的产生和概念进行研究，进而研究虚拟组织的分类和其特点，再对分析虚拟组织的优势以及局限性并用图表举例的方法研究虚拟组织的生命周期和演进，最后通过对虚拟组织的实证分析提出对我国企业发展虚拟组织的建议。
通过分析和探讨得出以下结论：
通过对虚拟组织理论的研究，使各类企业组织通过虚拟化组成虚拟组织，以达到内部外部更好的配合，不浪费资源，提高企业效率，并对企业建立虚拟组织给予了建议。
关键词：
虚拟组织,经济效应,组织模式,核心能力
ResearchoftheVitualOrgarizationTheoory
Abstract
Virtualorganizationisarelativelynewtopics,from1991americanscholaraddresstheproblem,thestudyhasonlytenmoreyearsofhistory.Asinrecentyearstheworldeconomyhasdynasticchanges,manyscholarsthinkthatthevirtualorganizationwillbecomeoneoftheworld'
smostimportantformoforganization.
Throughalargenumberofexcellentaccesstodomesticandforeignliterature,toensuremacrograspthesubject.Learnedontheaccessandintegrationofallinformationanddatawithqualitativeanalysisoftheconceptofvirtualorganization,theoreticalbasisofresearch,andvirtualorganizations,toanalyzethetheoreticalbasis:
first,theemergenceofvirtualorganizationsandtheconceptofresearch,andstudytheVirtualOrganizationclassificationanditscharacteristics,andthenontheanalysisoftheadvantagesandlimitationsofthevirtualorganizationchartexamplewiththemethodofthevirtualorganizationlifecycleandevolution,thefinalvirtualorganizationsthroughempiricalanalysisofcorporatedevelopmentinChinaputforwardtherecommendationsofthevirtualorganization.
KeyWords：
VirtualOrganization,Economy,Organization,CoreCompetence
目 录
引言
自从美国学者普瑞斯（Ke~thPreiss）、戈德曼（StevenL·
Goldman）和内格尔（RogerN·
Nagal）1991[1]年提出虚拟组织概念以来，虚拟组织己成为企业界和学术界共同关注的热点问题。
许多学者认为：
虚拟组织将成为21世纪最重要的组织形式。
所以对虚拟组织理论的研究是很有意义的：
国际战略联盟成为跨国公司发展模式的新趋势，随着竞争的不断加剧，许多跨国公司深感仅凭自身的资源无法实现企业的战略目标。
仅凭跨国公司自己的实力是很难满足国际市场的需要的，在如此激烈的市场竞争条件下，如果仅满足于跨国公司自身的资源这将严重限制其发展的脚步。
客观上要求它们改变竞争方式，形成合作竞争，国际战略联盟成为跨国公司发展模式的新趋势。
通过对虚拟组织理论的研究，使各类企业组织通过虚拟化组成虚拟组织，这样可以提高企业的工作效率。
通过对企业虚拟化的改造，可以使企业内部外部更好的配合，不浪费资源，以达到提高企业效率的目的；
对虚拟组织的研究也是适应当今世界市场动荡变化的要求，提高企业的生存能力。
同时也可以刺激企业不断开发新产品，增强企业活力。
在虚拟组织相关的研究中，美国、欧盟、日本等等都有了一定的研究成果。
然而在国内从现有文献资料来看，尽管虚拟组织的研究取得了一些成果，但虚拟组织理论还很不成熟，并未建立起完整、成熟的理论体系，虚拟组织的一些基本的概念还未取得公认的界定，缺乏理论的代表人物和核心观点，特别是对各类虚拟组织缺乏统一的定义，而往往是一提到“虚拟组织”，就把它看作“虚拟企业”的同义语，不加以分别，而且国内外研究大多集中在后者上面，对真正广义上的虚拟组织几乎没有研究。
为了适应经济形势的不断变化，对虚拟组织这一新型组织体系的理论研究更应迅速开展起来。
1.虚拟组织理论概述
1.1虚拟组织的产生
20世纪90年代以来，随着科技进步和社会发展，世界经济发生了重大变化。
人们根据自己生产、工作和生活的需要，对产品的品种与规格、花色式样等提出了多样化和个性化的要求，企业面对不断变化的市场，为求得生存与发展必须具有高度的柔性和快速反应能力。
为此，现代企业向组织结构简单化、扁平化方向发展，于是就产生了能将知识、技术、资金、原材料、市场和管理等资源联合起来的虚拟企业。
[2]（图1.1）
图1.1组织结构的发展
虚拟管理是工业文明向信息文明转变的产物。
虚拟企业发展是伴随和适应网络经济发展而兴起的一种组织观念和经营观念。
1.2虚拟组织的概念
1992年，WilliamDavidow和MichaelS．Malone给出了虚拟企业的定义：
“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。
虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。
”[3]
虚拟组织，正是由虚拟企业演化而来的由不同的部门，各自专门负责整个企业流程中比较具有竞争优势的活动，并透过彼此间的合作网络，完成全部的组织成果或职能。
虚拟组织中的成员可以遍布在世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，不同于一般的跨国公司，相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。
（图1.2）
图1.2虚拟组织中各成员的关系[4]
1.3虚拟组织的特点
虚拟组织共享各成员的核心能力。
企业核心竞争力是企业生命的源泉，它既来源于企业内部技术、知识的整合，又来源于企业通过虚拟组织实现的对企业外部资源的整合。
虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。
它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源。
从而降低时问、费用和风险，提高服务能力。
它是一种强强合作，网络中的成员均具有自身的核心专长。
因此，虚拟组织中的每一项功能或流程都是最佳的，而不是任何一个单一的企业可以单独达成的。
（图1.3）
图1.3虚拟组织共享各成员的核心能力
虚拟组织具有较大的适应性。
虚拟组织是一个由市场机会推动并由机会定义的各种核心能力的统一体。
这些核心能力分散于许多独立企业之中，各独立企业随合作的需要而组建、随任务的完成而解散。
虚拟组织正是以这种动态结构、灵活的方式来适应市场的快速变化。
虚拟组织的这些特点决定了其具有很强的适应市场能力的柔性与灵捷性，各方优势资源的集中更催生出极强的竞争优势和竞争力。
组织边界模糊。
虚拟组织不是法律意义上完整的经济实体，不具有独立的法人资格，而是打破了传统企业问的明确组织界限，形成了一种“你中有我。
我中有你”的网络形式。
虚拟组织以信息网络为依托。
虚拟组织以信息网络为依托，选用不同公司的资源，把具有不同优势的企业综合成单一的靠电子手段联系的经营实体，企业成员之间的信息传送、业务往来和并行分布作业模式都主要由信息网络提供技术支持。
并行分布作业。
由于企业把非特长的经营活动交给其他企业完成，这使得传统企业运作方式中，时闻和流程上处于先后关系的有关职能和环节得以改变，企业的各项活动在空间上是分布的，但在时间上却可以并行，从而大大缩短了产品开发的时间与成本。
虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。
合作是虚拟组织存在的基础。
但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。
但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起。
他们在合作中必须彼此信任。
当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。
否则。
这些成员无法取得成功，顾客也不会同他们开展业务。
有些企业通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心，并对其他成员产生有力的影响。
使虚拟组织的协调变得相对容易。
[5]
2.虚拟组织的生命周期和演进
虚拟组织是一种动态的企业联盟，当合适的市场机会出现时，虚拟组织开始组建、形成并运作；
当市场机会消失时,虚拟组织便告解体。
因此,虚拟组织是有生命周期的,它随着市场机会的出现而出现，随着市场机会的消失而解体。
虚拟组织的生命周期可以分为明显不同的四个阶段，即市场机会识别阶段、虚拟组织形成阶段、虚拟组织运营阶段和虚拟组织解体阶段[6]。
每一个阶段分别包含两个或两个以上的决策过程。
市场机会识别阶段涉及到机会识别、机会评估和机会选择三个决策过程,在时间上这三个过程是顺序相连的,机会识别过程发现的机会输出是机会评估和选择过程的输入。
可以利用的最好市场机会一旦被确定,则机会识别阶段便告结束，被选择的市场机会的有关信息便被输入到虚拟组织形成阶段。
（图2.1）
图2.1虚拟组织的周期模型[7]
在虚拟组织形成阶段主要的决策过程有合作伙伴识别、合作伙伴评估、合作伙伴选择和合作关系形成。
像虚拟组织生命周期的第一阶段一样,这四个过程也是顺序相连的。
合作伙伴识别过程使用机会识别阶段传递过来的信息作为输入,其输出结果是一系列潜在的合作伙伴,这些信息然后作为输入数据输入到合作伙伴的评估和选择过程,这个过程的结果是明确一系列的合作伙伴。
合作关系形成过程涉及到加入虚拟组织中的各合作伙伴的实际信息,一旦虚拟组织形成,便开始了它的运营阶段。
虚拟组织运营阶段通常包括五个主要的决策过程:
设计、市场、财务、制造和分销。
与虚拟组织生命周期前两个阶段不同,运营阶段的五个决策过程不是顺序相关的,其中每一个决策过程都依赖于其它决策过程的输入和输出。
这种依赖关系使得运营阶段成为最难管理的阶段,这些过程的输入包含生命周期前两个阶段所有的关于市场和合作伙伴的信息,这些过程的输出是包含虚拟组织运营阶段发生的活动和交易的总和。
一旦市场机会消失,则运营阶段结束,虚拟组织解体阶段开始。
虚拟组织解体阶段包括运营结束和资产分割过程。
像前两个阶段一样,这些决策过程是顺序相关的。
虚拟组织当前的存货水平、没有完成的订单等经营信息作为输入数据输入到运营结束过程。
一旦这些细枝末节的工作完成,则进入到资产分割过程。
这一过程的输入是包含结束所有合同和在合作伙伴之间分割联合资产所需要的所有的会计和法律信息。
一旦这个工作完成,这个特定虚拟组织便宣告解体,所有的企业便可以自由寻求其它市场信息并形成新的合作伙伴。
例如：
SportObermeyer是总部位于美国科罗拉多的滑雪衫供应商，在滑雪衫行业，顾客需求依赖于一系列的因素，如气候、流行款式、经济等，这些因素非常难以预测，而且滑雪衫生意具有非常强的季节性，销售高峰期仅能维持两个多月。
在这一行业经营,非常适合采用虚拟组织形式。
因为采用这一组织形式能够迅速形成销售网络，对需求波动做出快速反应。
其中的一种情况是SportObermeyer选择Land'
sEnd作为邮购零售通路，Land'
sEnd然后选择了Fedex和USP作为包裹配送商。
另一种情况是SportObermeyer选择J.C.Penney作为滑雪衫的零售通路，滑雪衫被送往不同的分销中心，依次通过USP进行目录销售和通过零售商店进行零售。
这样SportObermeyer和USP实际上分别构成了两个虚拟组织的共同部分。
事实上像Fedex这样的企业是许多虚拟组织的组成部分，它们之所以被选中是因为在包裹配送上比服装加工和零售商更有竞争力，同时IT技术帮助它们能够对包裹配送实行更加有效的协调和管理。
在产品生命周期中,当需求发生变化或者合作伙伴不能有效满足预期要时,SportObermeyer可以对它的分销网络进行动态调整。
最后，当滑雪衫零售季节结束，各成员企业结束合作伙伴关系并继续寻找新的合作伙伴，从而回到初始状态。
[8]
3.虚拟组织理论应用分析
3.1虚拟组织与虚拟企业的联系分析
目前我国在对虚拟组织理论的研究中,往往认为虚拟组织等同于虚拟企业[9]，但是我认为虚拟企业从属于虚拟组织，其只是虚拟组织中的一种形式，而虚拟组织理论正是由虚拟企业形成过程中所总结出来的理论。
首先，虚拟组织理论是在跨国企业的虚拟化中人们对虚拟企业形式的一种理论式总结，它概括了虚拟企业在建设中所体现出来的特点和优势，正是由于虚拟企业表现出的与以往企业不同的活力，人们才会想到以虚拟企业作为蓝本来在各个不同行业中组建同虚拟企业相似的组织结构以应对科技的迅速发展所带来的问题。
由此才有了对虚拟组织的理论性研究。
其次，虚拟企业又是虚拟组织的一种表现形式，经过研究和实践，人们发现虚拟的组织形式不仅仅适用于跨国企业，它也可用于国有企业、行政管理以及工程管理等多方面含有管理性质的组织形式。
因此，许多管理学者都在理论和实践中对虚拟组织的各行业应用进行了探索。
然而，纵使虚拟的组织形式在企业中表现出强大的生命力和优势，它也不一定能够在我国的国情下在其他行业方面发挥作用，所以我们依然需要不断地研究与探索。
3.2虚拟组织的战略发展分析
3.2.1网络经济是虚拟组织发展的基础
世界已经步入信息时代，进入Internet网的计算机每年以127％的速度增长，特别是近年来，Internet网的商业用途年增长率高达350％左右[10]，电子商务的应用越来越频繁。
虚拟组织与网络经济息息相关，虚拟组织是现代企业在管理过程中，在计算机网络高度发展的背景下，在对企业优势劣势充分分析之后，对企业资源进行的重新整合。
信息网络是虚拟企业能够运转的社会化服务平台，没有这个平台，企业的虚拟经营就无从谈起；
虚拟组织正是通过灵活驾御瞬息万变的信息市场并让其渗入经济的宏观和微观结构内部中来的一种成果。
（图3.1）
图3.1网络经济是虚拟组织发展的基础
3.2.2信息技术是虚拟组织的技术支撑
虚拟组织的发展主要依赖于计算机技术的发展，特别是虚拟制造技术，是先进的传感器技术、实时仿真技术、计算机辅助技术、多媒体技术等多种高技术的一种综合集成利用，必须由CAD／CAM软件及仿真软件、建模技术以及计算机网络技术为支撑。
虚拟技术将信息技术与制造工艺技术相结合，使后者得到优化升级。
3.2.3虚拟组织的关键是具备高素的管理人才
虚拟组织是以各种资源的充分利用和优化配置为目标，虚拟组织与传统的实体企业管理不同，一定要由高素质的管理人才操作。
企业以信息的网络化、经济的共享化为通道，借助虚拟组织来降低交易成本，虚拟模式建设变得十分重要重要，这种经营方式本身就是一种经营理念的改变，管理者愈发成为改革的灵魂。
3.2.4无形资产是虚拟经营的最宝贵资源
无形资产是虚拟组织的核心，无论选择哪一种形式的“虚拟”，都必须建立在自身竞争优势的基础上，必须拥有关键性的资源，如专利权、商标权、行销渠道或研发能力、产品设计等无形资产。
只有以自身的核心优势为依托，才能确保自己居于主导和控制地位，从而通过虚拟化的整合途径取得外界资源和力量的配合。
3.2.5高附加值的功能是虚拟企业的精髓
虚拟组织的精髓，是抓住组织获取高利润的核心点，合理区分出关键业务与非关键业务，集中主要的财力、物力、人力投入到创造和完成核心业务的战略环节，即把有限资源集中于高附加值的部分，而将附加值低的功能虚拟化，把那些低增值或低利润的部门转移出去，使核心部门保持高增值和高利润，以保证企业有高的投入产出比。
4.虚拟组织的优势和局限性
4.1虚拟组织的优势
通过上面的研究，可以发现虚拟组织与传统的组织形式相比较具有明显的优势：
人才优势。
现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，区位不再成为直接影响人们工作与生活地点的因素，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。
组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，这为获得通常很难招聘到的具有专门技能的人才创造了条件，同时也减少了关键人才的流失。
信息优势。
虚拟团队成员来源区域广泛，能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源，这为保持产品的先进性奠定了基础。
同时，成员可以采集各地顾客的相应信息，反映顾客的需求，并能及时解决客户的相关问题，从而全面地了解顾客，有利于组织尽快设计和开发出满足顾客需求的产品和服务，建立起良好的顾客关系。
竞争优势。
虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势。
同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感能够很快在数字化管理网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。
网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为竞争优势。
效率优势。
团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一，而虚拟团队利用最新的网络、群件、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力更是显而易见的，团队成员之间可以及时地进行信息交流，防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，确保及时作出相对正确的决策。
成本优势。
虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，从而减轻了组织内部人工成本压力。
在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。
此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。
4.2虚拟组织的局限性
虽然虚拟组织拥有许多的优势，但其依然具有局限性：
传统的组织结构横向实行职能分工,纵向实行高度的垂直整合,因此得以对企业活动、信息和技术维持广泛、严格的控制。
而虚拟组织是一种更加松散的耦合系统，合作伙伴之间的协调和控制是通过市场机制和合同来进行的，因此，对经营活动失去控制的可能性大为增加。
对传统多业务、垂直整合的大企业来说，这种转变尤为重要。
管理工作的重点不再是对众多的任务以及人们完成任务的方式实施直接控制，而是企业间的谈判和协调工作，这种变化是转向虚拟组织管理最艰巨的部分。
与多部门的企业不同，虚拟组织需要整合独立的合作伙伴之间的流程和系统，这种整合通常耗资很大、耗时很多，多部门的企业已经建立了合适的层级结构来完成这种协调，在虚拟组织协调系统中，IT担当着重要的角色。
5.以虚拟组织理论为基础的企业管理分析
5.1跨国企业的虚拟组织应用实例分析
5.1.1海尔集团的国际化战略
海尔与三洋的合作。
海尔集团与日本三洋株式会社在日本东京签署合约，双方合作成立合资公司——海尔三洋株式会社，此举旨在整合双方优势资源，提升双方在全球冰箱行业的竞争力。
据日本“富士经济”统计公布，2005年，海尔冰箱产销量全球第一，合作之后，加上三洋在全球270万台冰箱的制造能力，将打造全球最强大的冰箱联合体。
双方合作会提高彼此在全球冰箱行业的竞争能力。
合作之后，三洋在日本的冰箱制造转到海尔生产，海尔在成本、质量、效率方面的制造竞争力，可以帮助三洋解决制造成本高的难题。
承接三洋的定单后，海尔冰箱的制造竞争力会因为规模优势而进一步提高。
对海尔来说，新的合资公司将实现海尔、三洋研发资源优势互补，三洋的大容积冰箱和风冷制冷等技术在全球冰箱行业领先，他们的冰箱开发经验以及为全球不同市场开发设计产品的能力等优势将对海尔冰箱的全球拓展提供有力的支持。
这一举措为海尔冰箱进一步拓展高端产品领域、提升质量控制水平和提高产品附加价值起到积极推动作用。
海尔与声宝结盟。
海尔集团与台湾最大的家电制造商——声宝集团在香港宣布全面性策略联盟，双方合作涵盖互相销售对方的家电产品，并扩大了零组件采购及技术共享。
一方面海尔可以通过采购声宝国巨集团的零部件产品降低成本，另一方面也可以借助声宝的优势通路及维修服务系统快速地进入台湾市场、迅速扩大知名度。
海尔建立美国电冰箱有限公司。
海尔美国电冰箱工厂于1999年4月在美国南卡来罗纳州开姆顿市破土动工。
2000年3月正式投入生产，拥有当地员工约180人。
海尔美国建厂前，在美国的年销售额不到3000万美元，由于该建厂项目的带动，海尔在美国的年销售额3年内提高到2.5亿美元，增长了8倍。
冰箱销售量突破100万台，占美国市场份额11%，列第五位，冷柜份额9%，列第三位，空调份额12%，列第三位。
在美国投资建厂，“海尔”的品牌价值一下跃升至265亿元。
随着海尔欧美市场的开拓，2000年海尔的品牌价值被评估为33O亿，首次荣登中国十大知名品牌榜。
随后海尔品牌无形资产价值更是增加到创纪录的436亿元。
海尔在美建厂帮助海尔开拓了欧美市场、避免了美国的关税歧视，不仅给海尔带来经济利润，还带来了巨大的无形收益——品牌和企业形象的提升。
5.1.2耐克的虚拟经营
耐克公司创建于1972年，起初它是一家规模甚小、随时都有可能倒闭的企业。
与一些具有百年历史的体育用品公司相比，还属于体育用品领域的小字辈，但它却后来居上，超过了曾雄踞市场的领导品牌阿迪达斯、彪马、锐步，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。
耐克公司能够取得这样巨大的成功，除了产品优良的品质性能、精心的广告宣传，以及公司创建者极具现代商业意识和开拓精神之外，其选择了虚拟的生产经营方式也是重要的因素之一。
上世纪70年代，耐克公司研制出一系列新型跑鞋，耐克跑鞋的销售势头非常好，他们完全有能力建立自己的鞋厂，但他们却决定继续利用日本厂商的制鞋能力。
1972年，他们与日本厂商签订了合同，由美国人设计，而生产则完全交由日本厂家完成。
随着公司的壮大，菲尔·
耐特把眼光投向了国际市场。
那时耐克公司除了在日本联合设厂打入了日本市场，
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