浅谈制造业的零库存管理Word文件下载.docx
《浅谈制造业的零库存管理Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅谈制造业的零库存管理Word文件下载.docx（14页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
采用零库存管理策略可以降低成本，这是因为：
倘若企业不能有效地控制库存，则企业的库存所占用的流动资金将十分巨大。
巨大的流动资金将给企业带来沉重的利息负担和风险负担。
零库存可以降低原材料的采购价格。
物流利润的一个重要来源就是采购成本的节省。
制造企业相比商业企业多了原材料的采购这一环节，采购成本的降低对制造企业尤其重要。
零库存策略由于供应商和企业的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费（如订货手续、装卸环节、检验手续等）而简化了采购过程，这使得购买的原材料和外购件的价格和手续费用得以降低。
此外，零库存还可以节约采购所需资源（包括人力、设备等），从而提高了企业的生产率。
零库存可以减少库存费用。
库存费用主要包括储存费用和管理费用。
储存费用主要有存储设施的成本、搬运费、保险费，盗窃损失、折旧费，税金等；
管理费用主要是仓库管理人员的工资支出。
采用零库存策略后，由于原材料和外购件库存数量的大量减少，库存规模缩小，相关的储存费用降低，用于库存管理的员工也减少。
这一切变化都可以为企业节约费用，增加利润。
零库存管理可以加速流动资金的周转率，增加企业的流动资金。
在日本，企业常将库存看作为掩盖生产矛盾的“万恶之源”。
为此，企业不断地压缩原材料和成品的库存，将零库存当作企业的目标。
而在我国，宁早勿迟，宁多勿少的观念在不少员工中还依然存在。
采用零库存管理策略后企业的原材料和外购件的库存将大量减少，企业将实行及时采购策略，从而使企业的流动资金的周转率得到大幅度提高。
周转率的提高意味着流动资金的减少。
2零库存可以提高质量
近年来，质量越来越受到企业的重视。
对于制造业来说，要想使自己的产品成为国际产品，质量尤其是关键，好的质量是企业品牌的名片。
一般来说，实施零库存策略，可以是购买的原辅材料和外购备件的质量提高2~3倍。
而且，原材料和外购设备质量的提高，不仅使废次品减少，设备有效作业率提高，同时也将促使企业质量成本的降低。
3零库存管理可缩短产品周期
若企业采用零库存策略，则可缩短原材料的供应时间。
零库存管理要求的是根据生产的实际需求来采购原材料，而且一般是及时采购、及时使用。
原材料进入工厂后，一般不进入仓库，而是进入工厂的集配中心（有的甚至可以不进集配中心），经分拣后直接进入生产车间。
因此，零库存管理减少了原材料入库、储存、出库等工序，极大地提高了企业物流的效率。
同时，与供应商的密切合作也最大限度地缩短了原辅材料和外购备件的供应时间。
零库存策略减少了重大事故的发生。
零库存管理增大部门之间的协作，要求采购和存储部门与生产部门保持高度一致，生产部门产生的任何问题都能及时被发现和解决（如缺货等待、原材料堆积、质量问题、备件规格不符要求等），因此不会产生重大的事故而影响生产进度。
而且，采用零库存管理策略后，原辅材料和外购备件的错发、漏发等现象也会大量减少，这也可以提高企业的工作效率。
综上所述，实现零库存对制造业具有重大的意义。
三、丰田企业零库存管理的实现途径和方法
丰田“零库存”实现的主要前提：
一是其环环相扣的拉式生产模式的运用，二是它的独创利器——看板管理在支撑着拉式生产模式的实践，三是其带人字旁的自动化作业方式造就的高效率为零库存下的准时、高效提供了切实保障。
所谓拉式生产，即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量。
”因此，在丰田的车间，看不到分门别类堆积在物架上的零部件，也见不到其他工厂“零部件搬运工往来穿梭”的繁忙景象。
而支撑这一切的，就是生产中非常重要的一环：
看板方式。
根据拉动式生产的实际情况，把生产计划下达给最后的组装线，在指定的时间生产指定数量的指定车型，组装线便依次向前一道工序领取所需要的各种零部件。
在这过程中，“用于领取工件或者传达生产指令的媒介”就是为拉动式生产而量身定做的“看板方式”。
当然，拉式生产和看板方式实践的基础在于人，以及人所创造的“带人字边的自动化”，它表现出丰田的另一个生产理念：
先进的设备只是起点，人才是品质的最终保障。
至于实现准时化生产以及零库存的前提和必要条件，目前企业界总结的几条我认为可以借鉴
（一）零库存主要形式
1．委托保管方式
接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。
受托方收取一定数量的代管费用。
这种零库存形式优势在于：
受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量子生产经营。
但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。
日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是采用这种方式实现零库存的。
2．协作分包方式即美国的“sub——com”方式和日本的“下请”方式。
主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；
同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以干百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。
主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。
例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。
主企业的产品（如家用电器、汽车等）也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。
3．轮动方式轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。
这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
4．准时供应系统在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。
因而，广泛采用此轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。
准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。
如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。
5．看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。
在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。
采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。
6、水龙头方式是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。
这是日本索尼公司首先采用的。
这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。
适于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工具及标准件。
7．无库存储备国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。
由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。
因而，实现零库存几乎是不可想象的事。
无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。
有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一。
在仓库中不再保有库存就是一例。
8．配送方式这是综合运用。
上述若干方式采取配送制度保证供应从而实现零库存。
（二）零库存的可能实现形式
1．即进即售
指当产品入库后，在正常库存周期将所有的产品都销售出去，并同时收回货款。
这种方式是最理想的销售方式，但除非是处于垄断地位或极为畅销的产品，否则这种情况几乎是不可能存在。
2．即进半售
指当产品入库后，除即进即售情况外，可以采取接受定金或分期付款的办法，将产品半卖半“送”，这是实际销售中最主要的方式，是比较好实现的。
3．超期即“送”
对于超过正常库龄的产品，可采取不付款“送”给用户先使用，即赊销的办法。
对于处于长期呆滞的库存产品，可采取用它们支付有关费用的办法“送”出去，如用呆滞产品代替现金支付广告费、赞助费用、运费、仓储费等等。
三、零库存管理法的评价“零库存”是综合管理实力的体现。
在物流方面要求有充分的时空观念，以严密的计划、科学的采购，达到生产资料的最佳衔接；
要求资金高效率运转，原材料、生产成本在标准时间内发挥较好的作用与效益，达到库存最少的目的。
要做到“零库存”，你就得重视市场，把市场需求摸得滚瓜烂熟。
要以销定产、以产定购，做到产得出、销得掉，发运及时。
任何企业都须明白“市场是产品的最后归宿”，仓库不过是产品的休息室，只有产品投向市场的快捷反应，才会顺利跨越生产至销售的惊人一跳，达到“零库存”的目标。
以上是个人的认识和一些引荐的方法，希望能得到你的认可。
零库存实现的方式有许多，就目前企业实行的“零库存”管理，可以归纳为6类：
1．无库存储备
无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。
有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。
2．委托营业仓库存储和保管货物
营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。
委托这样的仓库或物流组织储存货物。
从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。
采用这种方式存放和储备货物。
在一般情况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
3．协作分包方式
主要是制造企业的一种产业结构形式。
这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
4.采用适时适量生产方式
适时适量（JIT）生产方式，即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。
这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式，它是一种旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益的管理模式。
看板方式是适时适量生产方式中的一种简单有效的方式，也称传票卡制度或卡片制度。
采用看板方式，要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行。
在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。
5．按订单生产方式
在拉动（PULL）生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库．而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。
物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。
6.实行合理配送方式
一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送作业对送货时间不准更敏感。
无论是生产资料，还是成品、物流配送在一定程度上影响其库存量。
因此，通过建立完善的物流体系，实行合理的配送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。
企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。
（1）采用“多批次、少批量”的方式向用户配送货物。
企业集中各个用户的需求，统筹安排、实施整车运输．增加送货的次数、降低每个用户、每个批次的送货量，提高运输效率。
配送企业也可以直接将货物运送到车间和生产线．从而使生产企业呈现出零库存状态。
（2）采用集中库存的方法向用户配送货物。
通过集中库存的方法向用户配送货物，增加库存是商品和数量，形成规模优势，降低单位产品成本，同时，在这种有保障的配送服务体系支持下，用户的库存也会自然日趋弱化
（3）采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。
为了满足客户的特殊要求。
在配送方式上．企业采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。
“即时配送”和“准时配送”具有供货时间灵活、稳定、供货弹性系数大等特点．因此作为生产者和经营者，采用这种方式，库存压力能够大大减轻，甚至企业会选择取消库存，实现零库存
2、零库存管理出现的问题的解决途径
虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充满了诱惑也充满了风险，零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况，包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持，因此，建议企业做好以下工作:
（1）转变员工观念，树立全员对减少库存的认识。
企业在推行零库存管理前，应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。
做到人人了解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。
（2）合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。
由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。
同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系，分享信息，共同协作解决问题，保证对订货的及时供应。
（3）建立由销售定生产的观念。
销售部门要致力于拓展销售市场，并保证销售渠道的稳定，而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作，使企业能较均衡地进行生产，这对减少存货是有利的。
（4）严格奖惩制度。
在零库存管理系统中，企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。
企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错，都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。
因而应严格奖惩制度，来保障生产经营活动顺序顺利进行。
四、我国制造企业实行零库存管理现状分析
（一）我国企业对丰田零库存管理的理解
我国企业对丰田零库存管理的理解大体上可以分为两种，一种是持肯定观点，认为零库存是企业应该追寻的法则；
另一种观点则是对零库存表示怀疑，认为零库存只适合丰田这样的企业，不适合中国这样的土壤。
1.丰田零库存管理是企业库存管理应该追寻的法则。
长期以来，库存问题一直是我国企业最头痛的问题之一，尽管很多企业一直致力于库存水平的降低，但真正能够做到的企业却并不多见。
与传统的库存管理方式相比，丰田零库存管理是一种库存管理的理想状态，是一种追求无库存的生产方式，它要求只在需要的时候，按需要的数量，生产需要的产品，没有资金占用和仓库占用。
我国的很多企业在看到了丰田实现零库存管理以后，便把零库存管理看成是库存管理的一条黄金法则，纷纷效仿。
其中比较成功的如海尔集团，借助全面的信息化管理手段，对全球的供应链资源进行了整合，为企业节约了大量的库存成本。
但是对于医药类企业就不应该盲目学习丰田零库存管理，由于无法对流行病等各种突发疾病进行提前预测，所以在“非典”时期，很多盲目采用零库存管理的医药企业都出现了断货现象。
2.有关丰田零库存管理不适合中国的土壤的观点。
我国的许多企业虽然学习精益生产方式的热情很高，但是对于零库存能否在我国现有的条件下实现却持有怀疑的态度。
国内很多企业认为零库存只适于丰田这样的企业，因为只有像丰田这样的企业才能够有足够多的订单，保证让众多的供应商依附于丰田工厂的周围，从而能够做到及时供货。
但是对于我国的众多企业来讲，其生产规模相对较小，很难实现让供应商依附在企业周围建厂。
在这样的情况下，如果采用丰田式小批量、多批次进货，虽然会实现“零库存”，但由此带来的运输费用可能不足以抵消“零库存”所节省的费用。
鉴于此国内的一些企业认为零库存只是一种境界，是一种理想的状态，应该保有一定量的适当库存，丰田零库存管理不适合在我国推行。
（二）我国企业学习丰田零库存管理的误区
1.零库存就是指库存为零。
我国有些企业认为丰田零库存就是库存数量为零。
其实零库存是一个特殊的库存概念，它是指商品在生产、流通、销售等经营环节中，在提高资本增值率、降低积压风险的前提下，商品以少量的仓库存储形式存在，而大部分则处于周转状态的一种库存形式。
丰田零库存并不是库存数量的真正为零，而是库存数量的最小化，它并不是单纯以降低库存为目标的，比如为了实现生产的同步化，丰田就会保有少量的在制品库存。
2.零库存适用于所有企业。
丰田生产方式起源于汽车制造业，随着丰田生产方式在全球的推广，它已经延伸到了很多的领域，并且取得了成功。
但是这并不意味着任何一个企业都可以实现零库存。
不要以为丰田、戴尔、沃尔玛能够实现零库存管理，所有的企业就都能实现零库存，一个企业是否能够实现零库存，关键是要看企业所处的商业环境是什么，自己经营的是什么产品。
比如白酒制造行业，他的产品往往是需要储存一段时间才能够卖一个好价
格，因此盲目的追求零库存是不合理的。
3.零库存是企业追求的唯一目标。
国内有些企业把零库存作为企业追求的最终目标，甚至有些企业不知道每天出库的次数、每次出库的数量和搬运的时间等等就盲目地降低库存。
其实丰田零库存并不是从降低库存开始的，零库存只是企业获利的一种手段。
零库存是在通过看板管理、拉式生产等一系列的方法以后获得的一种结果，是在收益大于成本下的一种合理的库存管理方法。
（三）我国企业出现理解误区的原因
1.对零库存管理理论认识不足。
目前，国内外学者对零库存管理理论大体上可分为两种，一种是持怀疑态度，认为零库存只是一种境界，是一种理想的状态，应该保有一定量的适当库存。
另外一些学者则持支持观点。
如刘胜军在《精益一个流》中认为库存是“工厂的毒品”，适当的安全库存具有不适当性，如果用不可靠的“适当安全库存”来应对瞬息万变的市场，结果是“适当安全库存”在不断的市场变化中成为“过剩库存”，从而给企业带来巨大的浪费。
由于理论界一直对零库存没有形成统一的认识，所以企业在学习零库存管理的过程中，对于是否应该保有安全库存以及保有多少数量的安全库存都没有明确的认识，在这种情
况下企业很容易认为零库存就是库存为零。
2.对零库存管理应用条件认识不足。
企业在生产经营的过程中会受到很多不确定因素的制约，如不确定供应，不确定需求等，各个行业所受到的外界因素的制约也不尽相同。
要想实现零库存就应该对来自市场的信息作出准确预测，然而对于不同的行业，要想对市场信息作出准确预测其难度也不尽相同。
有些行业如大规模制造业，因为市场的需求相对稳定，所以对市场信息的预测相对容易和准确，但是对于一些个性化需求很高的行业就很难对市场作出准确的预测，即使企业缩短销售渠道或采用信息系统也很难应对零库存带来的风险。
国内有些企业并没有对自身所处的商业环境进行分析，也没有对零库存所带来的收益进行准确评估，而只是盲目地追求零库存。
3.零库存管理能力不足。
目前国内的许多企业发展规模相对较小，从企业发展的当前阶段来讲，管理者更加重视企业的经营状况，而对管理的水平重视不够。
部分企业管理者缺乏系统的管理知识，对于企业的经营管理多凭经验进行，由于不具备成本管理和企业战略管理等相关的管理知识，所以有些企业在看到丰田实现了零库存而获得巨大收益的时候，就盲目地把零库存作为企业追求的唯一目标。
其实零库存对企业的管理水平要求很高，管理者不仅
要有良好的生产管理水平，能够做好生产计划及设备的科学管理，同时还要具备成本管理和企业战略管理等相关的管理知识。
五、丰田零库存管理模式对我国制造业的借鉴意义
关于零库存的可行性问题，现在理论界众说不一。
是否能够实现零库存，实际上需要综合考虑它带来的收益和为此付出的成本，更全面地说要考虑企业为此付出的代价。
如果实现零库存所付出的成本超过了零库存所带来的收益，那么零库存的实现就是毫无意义的。
一个企业是否需要追求零库存，应该取决于产品市场的生产成本，运输成本和存储成本的状况。
如果产品的生产成本和运输成本远远大于存储成本，那么保有一定量的库存就是合理的。
虽然丰田通过一系列的条件和手段实现了零库存管理，但是不容忽视的是，零库存的实现是有其难点和局限的。
我国的企业要想采用零库存管理，仅仅通过认识和学习丰田零库存的实现条件和方法是不够的，关键是要结合企业自身的特点来决定如何实现零库存管理或者是否应该采用零库存管理。
（一）树立持续改善的观点零库存不是一蹴而就的，它是在一系列合理的方法下，不断的持续改进的一个过程，对于企业来讲，尤其是制造企业，因为涉及到采购、生产、物流配送和销售等各个环节，所以要实现零库存可能需要一个长期的过程。
企业在学习零库存管理的过程中可能会遇到很多的问题和困难，但是这种持续改善的思想正是丰田获得成功的文化基础。
学习丰田零库存管理，除了要学习它的生产方式外，还应该学习它的企业文化，培养管理者及员工发现问题、解决问题的能力，培养持续改善和自上而下的执行能力，形成“丰田式”的企业文化，树立不断持续改善的观点。
（二）注重市场分析在当今这样一个买方市场下，企业应该注重市场的需求，只有当产品能够满足消费者的需求，并且能够对消费者的需求做出准确判断的情况下，企业才可能实现真正的零库存。
但是消费者的需求存在着很多不确定的因素，很难做出完全准确的预测，所以我们在预测消费者需求的时候，应该充分地对市场作出分析，同时注意时间和地域对消费者需求的影响。
对于相同的产品，由于时间的不同可能会出现淡旺季之分，在产品处于销售旺季的时候，可能保有一定量的库存是比较合理的。
对于不同的区域来讲，由于交通的便利程度不同，运输费用和运输
升级会员 