企业并购中的财务战略管理.docx
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企业并购中的财务战略管理
企业并购中的财务战略管理
内容摘要
并购是企业迅速实现扩张的有效途径之一，19世纪末起源于西方，至今，西方国家已经经历了四次并购浪潮，第五次并购浪潮方兴未艾。
随着我国社会主义市场经济建设步伐的加快及全球经济一体化的影响，越来越多的中国企业开始采用这一资本运营手段来加快企业发展。
企业并购中涉及到许多财务问题，如何解决这些财务问题往往成为企业并购成功的关键。
因此，研究企业并购的财务问题有着重要的现实意义和理论意义。
本文介绍了企业并购财务管理战略，企业并购的会计处理及并购后的财务整合等进行了全面分析，提出了解决企业并购的财务问题的有关方法和建议。
关键词：
企业；并购；财务；制度
目录
一、企业并购财务整合理论概述2
（一）企业并购财务整合的必要性2
（二）企业并购财务整合的特征2
（三）财务整合的具体目标及整合原则3
二、财务整合的内容4
（一）财务管理目标导向整合4
（二）财务管理制度体系的整合5
（三）财务组织机构的整合5
（四）财务组织机构整合5
三、企业并购财务整合的风险分析6
（一）财务机制风险6
（二）理财风险6
（三）人为风险7
四、企业财务整合的具体内容7
（一）财务整合的思路7
（二）财务整合内容框架7
（三）财务管理目标导向整合8
参考文献8
并购是企业实现迅速扩张的有效途径之一，最早起源于西方，随着全球经济一体化的推进，并购这种企业成长方式为越来越多的国家和企业所接受，并将其运用到实际经济生活中，以求扩大企业规模，创造更多的利润。
自改革开放以来，我国开始引进国外先进的管理理念和经营方法，并购也开始进入国内企业家的视线。
随着我国社会主义市场经济建设步伐的加快，加之经济全球化的影响，目前，越来越多的中国企业也开始尝试使用这一资本运营手段，以谋求企业更快更好地发展，从20世纪80年代至今，中国的企业并购走过了自己的特殊路程，已经开始步入正轨，正深入到各个经济领域，带来社会经济的深刻变革。
据相关统计数据表明，自2004年以来，中国并购交易迅速升温，并购数量与交易金额大幅上升。
并购是企业实现资源优化配置，进行迅速扩张的有效手段之一，但是，并购交易并不是在任何环境、任何前提或条件下都可以进行，更不是每一项并购交易都能够给企业带来预期的经济收益，并购是一项政策性、科学性和技术性的综合经济行为。
并购作为一项特殊的投资活动，必然会存在风险，从最初的目标企业价值评估到最后的并购后期整合，每一个环节都充满了风险，而无数的失败案例也告诉人们，并购风险不容忽视。
一、企业并购财务整合理论概述
（一）企业并购财务整合的必要性
企业并购之后，在财务方面必须实行一体化管理，被并购企业必须按并购方的财务制度运营。
事实上，一般被并购的企业，很多情况下其财务制度体系皆存在问题。
由于财务管理不善，投资收益率不高，资本结构不合理，反映到企业综合实力上便无竞争优势。
要做好财务方面的整合，一方面可以实现合理避税，从而节约交易费用，降低单位成本；另一方面，财务整合也是并购企业对被并购企业实施有效控制的根本途径，其目的是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资活动的财务管理到位。
（1）财务整合的必要性来自财务管理在企业运营中的重要作用。
任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务制度体系，一定不能健康成长，财务体系不合理到一定程度，最终必将导致企业破产或被并购，财务管理已经日益成为企业经营的神经系统。
（2）财务整合的必要性来自企业扩张的需要。
企业为了实现其基本目标，使企业价值最大化，就必须进行扩张，否则企业将难以留住对于企业成功起关键作用的有进取心的管理人员，从而在竞争中处于劣势。
（3）财务整合是发挥企业并购所具有的“财务协同效应”的保证。
所谓财务协同效应主要是指并购给企业财务方面带来的种种效益，这种效益的取得是由于管理效率的提高、会计处理惯例及证券交易等内在规定的作业而产生的一种效益，一般表现在两个方面：
一是通过并购实现核心竞争力的提高，从而提高企业利润率；二是预期效应对并购的巨大刺激作用。
（4）财务整合是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。
（二）企业并购财务整合的特征
（1）产权关系复杂化。
并购方通常为一个企业集团，它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带将被并购方纳入其集团体系中，而且不同类型的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股方式，还有环状持股与垂直持股混合的方式，由此致使并购方与被并购方的产权关系十分复杂。
（2）财务主体多元化。
由于并购方与被并购方在法律上彼此法人人格独立，
并以资本的结合为基础而产生控制与被控制机制。
同时被并购方通常具有独立的经营管理机构并独自负有利润责任，并且拥有独立筹资能力，所以就会形成企业内的企业。
（3）财务决策多层次化。
并购方作为核心企业，与被并购方及其他下属子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利、内容大小也各不相同，导致其内部财务决策的多层次化。
并购方在牢牢确定母企业主导地位的基础上必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，从而最大限度地减少内部矛盾真正调动被并购方及各子公司的积极性和创造性。
（三）财务整合的具体目标及整合原则
企业战略并购后的财务整合从总体上来说必须服从企业价值最大化这个总的理财目标，然而作为指导整个并购财务整合的目标体系，必须具体化，要符合并购财务整合的特征，同时具有一定的可操作性。
财务整合的具体目标就是要将“企业价值最大化”这个“大”的目标分解成为若干“小”的目标，并与财务整合的基本内容相结合，以求对并购财务整合起到一定的目标导向作用。
财务整合具有特殊性，因而在整合过程中必须遵循相应的原则和要求。
一般来说，其整合的原则与其他资源整合、战略整合、组织整合的原则是不一样的。
具体包含以下几个方面的内容:
1．统一性原则
财务整合的目的就在于调整并购双方的资源、制度、组织财务内容，形成合理的结构，以确定财务资源统一配置的组织形式，应对复杂多变的市场竞争形势。
统一性原则要求双方并购后不仅在财务指挥机构上的统一，更重要的是在形成统一配置财务资源的内在功能。
2．有效性原则
财务整合的有效性原则是指对并购后的资产、投资、负债等进行鉴别，尤其是对资产和投资进行鉴别。
对于企业并购后的资产来说，需要确定企业在并购后什么资产适合战略发展的目的，具有战略意义，什么资产可以带来短期效益等，从而优化并购后的企业的资产质量，保证资产结构的合理性，提高资产收益率；对于并购后企业的投资来说，需要确定某些投资是不是影响其财务的稳定性，其财务风险是否在企业的控制范围之内。
整体来说，对资产、负债、投资的效率性和战略符合性的确定，有利于保证企业获得最佳的经济效益，保证战略目的的实现。
3．结构匹配性原则
企业必定有自己的资产结构、负债结构、资产负债结构、权益结构等，合理的上述结构是财务稳健性的基础，因而并购后的企业不仅要保持资产、负债内部协调，而且需要保证它们之间的匹配对称，消除并购双方的不协调，保证企业经营活动对财务的要求，消除不协调，从而提高财务协同效应能力，降低风险，提高市场竞争的灵活性。
4．成本收益性原则
并购后的整合总是存在成本的，其总体原则是要求投入所获得的产出必须大于投入本身，换句话说，在进行财务整合时，必须确保成本效益原则，只有当预期产生的收益大于投资、营运资本以及改制成本时，并购后整合行为才具有经济性。
当然.这种原则必须结合战略符合性考虑，或许在某些情况下，仅仅注重财务的短期性对战略发展是有害的，注重企业的长远发展和战略性要求可能更重要，因而成本收益原则必须结合战略性原则考虑。
5．灵活性原则
现代经济环境复杂多变，置身于这种大环境之下的企业需要不断调整自身以适应环境的变化。
企业并购后财务整合必须以统一性为基础，但这并不意味着僵化呆板，相反，是要在遵循财务整合原则的基础之上保持财务整合的灵活性。
防止财务整合过程中的权力过分集中以及因此而造成的环境反应迟钝。
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二、财务整合的内容
企业在根据自身情况选择了合适的财务整合模式后，面临的问题就是决定整合的内容及重点。
由于每个企业的并购方式及其特点各不相同，那么其体现的需要进行财务整合的内容也就呈现其特殊性，因此，要对财务整合的内容有选择有重点地把握。
（一）财务管理目标导向整合
财务管理目标既直接影响到财务理论体系构建，也直接决定了各种财务决策的选择。
由于并购双方所处的具体环境不同，其经营战略也会存在很大差异，这很可能导致它们的财务管理的具体目标也不同，因此必须予以整合。
企业并购交易阶段完成以后，为了限制被并购企业在经营理财过程中谋求自身局部利益最大化的倾向，追求一体化整合效应与管理协同效应，以实现目标企业整体利益的最大化，并购企业应根据内外环境的变化以及经营战略的变化，从并购后的整体出发确定统一的财务管理目标以规范目标企业理财行为，协调相互间的矛盾冲突，消除目标企业财务管理目标的逆向选择问题，从而引导并购双方能够沿着并购企业整体利益最大化的轨道高效、协调、秩序化地运行和发展。
（二）财务管理制度体系的整合
财务制度体系的整合是保证并购后企业有效运行的关键。
财务制度的整合归根结底是企业所实行的一系列的财务政策的选择。
由于财务政策是一种自主选择性的政策，并购前各方企业是根据各自的总体目标和现实要求所制定或选择有利于自身发展的财务政策，因此处于不同利益主体地位的并购各方在并购前其财务政策会存在很大的差别；而并购后各方合并为一个企业群体，在总体目标上具有一致性，因此，在选择财务政策时应当以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择或制定财务政策。
企业集团作为财务决策的最高权力机关，以集团整体经营目标为指导对各被并购企业施以相应的财务管理。
集团对被并购企业财务管理的内容有如下几点：
对资本金的管理、对被并购企业资金的管理及其调动、对各被并购企业负债的管理和资金杠杆的利用、对各被并购企业控制权的落实、对各被并购企业财务政策的协调。
（三）财务组织机构的整合
并购企业为了有效地运营及有效控制，必须形成一个精简、高效的财务组织机构。
只有形成一个既能调动各部门和职工的主动性和创造性，又能够实施统一指挥和有效控制的财务组织系统，才能使并购后企业的各项经济资源得到合理配置和充分利用。
并购企业在实现对被并购方财务控制的过程中，可以借鉴企业集团的财务总监制，向被并购方委派财务人员来实现对被并购方的财务控制。
（四）财务组织机构整合
财务组织机构的整合对并购的最终成功有很大的影响，并购企业的管理者必须重新设计其组织结构，以支持新的发展战略。
并购后对企业整体组织机构的整合实际上与重新设置企业的管理组织机构原理上是一样的，所不同的是前者涉及面较小，后者涉及面较大。
尽管如此，调整时仍要从管理组织机构一体化角度考虑，以避免局部调整导致与原体系的不协调，造成管理中的矛盾与新问题。
财务组织机构整合的步骤：
1．拟定计划：
包括调整的目的、要求、内容、方法和程序，并予以公告。
除此之外，还要包括调整后的组织机构图，并说明其层次、职能、职责权力范围等。
2．制定制度：
制定管理制度、法规草案，作为对原有的制度、法规的替代。
不仅应有对全体人员共同的准则，也有对各级管理人员、各部门、各基层工作人员等的特定制度，作为组织机构调整后正常运行的保障。
3．明确职权：
对财务组织机构调整的领导小组，应明确其职责权力，由其领导组织机构调整的全部工作，调整完成之后，小组即行解散。
4．实际调整：
进行实际调整，并在调整过程中出现的新情况和新问题，探求原因，征求意见并寻找办法对调整方案加以修正，以期最终确定调整方案的实施。
5．分析评估：
调整后的组织机构试运行一段时间，再组织专家进行分析评估，发现问题或证实其有效程度。
若仍有一定问题，则根据企业的经营目标和营运要求，再做一些方面的调整，以便调整后的组织机构能正常地、有效地领导企业的经营活动。
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三、企业并购财务整合的风险分析
一项完整的并购活动通常包括目标企业选择、目标企业价值的评估、并购的可行性分析、并购资金的筹措、出价方式的确定以及并购后的整合，上述各环节中都可能产生风险。
并购过程中的财务风险主要有以下几个方面：
（一）财务机制风险
通常情况下，并购双方在并购前的财务机制是不一致的，这在上市公司与非上市公司表现较为明显，并购后，双方成为一个整体，在财务机制上要实现接轨和整合，包括企业财务机制的设置、财务职能、财务管理制度等都要实现统一，而这一系列财务机制的整合都可能会产生风险，使财务收益与企业预期发生背离。
目标企业的估价取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。
对目标企业的价值评估可能因预测不当而不够准确，这就产生了并购公司的估价风险，风险的大小取决于并购企业所用信息的质量，而信息的质量又取决于下列因素：
目标企业是上市公司还是非上市公司；并购企业是善意收购还是恶意收购；准备并购的时间；目标企业审计距离并购时间的长短等。
也就是说，目标企业价值的评估风险根本上取决于信息不对称程度的大小。
我国会计师事务所提交的审计报告水分较多，上市公司信息披露不够充分，严重的信息不对称使得并购企业对目标企业资产价值和赢利能力的判断难于做到非常准确，在定价中可能接受高于目标企业价值的收购价格，导致并购企业支付更多的资金或更多的股权进行交易。
并购企业可能由此造成资产负债率过高以及目标企业不能带来预期赢利而陷入财务困境。
并购后，并购企业首先要对公司的财务制度进行完善，包括财务管理制度、财务责任制度和激励制度，保证并购后财务管理工作的正常进行，巩固和稳定组织结构;其次要对企业的财务机构进行调整，对于不适合并购后企业发展的机制进行调整，如财务机构重置、人员超编等都要进行调整，避免由此造成的财务风险;同时还要对企业的财务职责范围进行合理的划分，一般可以划分为日常财务管理职能、成本控制的监督职能、资产运用的经营职能、企业效益的评价职能和企业决策的参谋职能。
（二）理财风险
企业并购的理财至关重要，如果处理不当就会造成理财风险，理财风险是指企业在整合期内，由于财务运作缺陷和财务行为不当而使企业遭受损失的可能性。
在整合期内，并购企业应当按照协同效应最大化的原则对企业的资产、负债、盈利等财务职能进行全面整合和科学监控，以实现企业并购的最终目的，实现经济效益，造成企业理财风险的主要有以下几种情况:
（l）并购资金周转出现问题，不能满足并购所需要的资金;
（2）并购企业缺乏科学的企业战略和经营策略作为指导，从而导致职能不清，职责不明，工作效率低下;
（3）并购企业应收账款数目过大，而坏账损失不断增加;
（4）并购企业经营管理不力，盈利能力较差，公司营运成本大幅度增加。
（三）人为风险
人为风险是指财务行为人因恶意或善意的财务失误、监控不力而引发的财务风险。
恶意的财务风险是指财务行为人为谋取个人利益，明知道自己的行为会给公司带来财务风险，但仍然利用自身的专业知识来获取利益的行为，如行贿受贿、内幕交易、侵占公有财产、权力交易、携款外逃等;善意的财务行为是指财务行为人由于无知或过于自信而给企业造成财务风险和财务危机的行为，如盲’目投资、筹资不力、独断专行、官僚主义等。
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四、企业财务整合的具体内容
（一）财务整合的思路
企业在根据自身情况选择了合适的财务整合模式后，面临的问题就是如何进行整合。
并购后的财务整合是一项系统工程，具有十分复杂的内容，需要高超的运作技巧。
但是我们必须清楚地认识到，每个企业的并购方式及其特点各不相同，那么其体现的需要进行财务整合的内容也就呈现其特殊性，因此，要对财务整合的内容有选择有重点地把握。
虽然财务整合的内容复杂，但是财务整合的思路完全可以从财务资源入手，利用对硬财务资源和软财务资源的整合从而提高企业的财务能力，进而增强企业的核心能力。
（二）财务整合内容框架
财务整合的内容分为：
财务管理目标整合、财务组织机构整合、财务制度整合、会计核算体系整合、存量资产整合、存量负债整合、绩效评价体系整合这七个大的方面，它们构成了相互协调，相互制约的整合框架。
当然，在具体实施财务整合时，需要企业结合自身情况以及并购活动的特点，针对每个方面的目标及内容，分别寻找财务整合的切入点，并对其进行重点整合。
财务组织机构的整合对并购的最终成功有很大的影响，并购企业的管理者必须重新设计其组织结构，以支持新的发展战略。
并购后对企业整体组织机构的整合实际上与重新设置企业的管理组织机构原理上是一样的，所不同的是前者涉及面较小，后者涉及面较大。
尽管如此，调整时仍要从管理组织机构一体化角度考虑，以避免局部调整导致与原体系的不协调，造成管理中的矛盾与新问题。
财务组织机构整合的步骤：
1．拟定计划：
包括调整的目的、要求、内容、方法和程序，并予以公告。
除此之外，还要包括调整后的组织机构图，并说明其层次、职能、职责权力范围等。
2．制定制度：
制定管理制度、法规草案，作为对原有的制度、法规的替代。
不仅应有对全体人员共同的准则，也有对各级管理人员、各部门、各基层工作人员等的特定制度，作为组织机构调整后正常运行的保障。
3．明确职权：
对财务组织机构调整的领导小组，应明确其职责权力，由其领导组织机构调整的全部工作，调整完成之后，小组即行解散。
4．实际调整：
进行实际调整，并在调整过程中出现的新情况和新问题，探求原因，征求意见并寻找办法对调整方案加以修正，以期最终确定调整方案的实施。
5．分析评估：
调整后的组织机构试运行一段时间，再组织专家进行分析评估，发现问题或证实其有效程度。
若仍有一定问题，则根据企业的经营目标和营运要求，再做一些方面的调整，以便调整后的组织机构能正常地、有效地领导企业的经营活动。
（三）财务管理目标导向整合
财务管理的目标既是财务工作的起点和终点，也是企业理财行为结果的理论描述，它的确定直接影响财务理论体系的构建，并决定着各种财务决策的选择，并且这将直接影响到并购后的企业财务管理的发展方向以及在日常财务活动中所运用的技术方法。
由于并购双方所处的具体环境不同，其经营战略也会存在很大差异，这很可能导致它们的财务管理的具体目标也不同，企业并购交易阶段完成以后，为了限制被并购企业在经营理财过程中谋求自身局部利益最大化的倾向，追求一体化整合效应与管理协同效应，以实现目标企业整体利益的最大化，并购企业应根据内外环境的变化以及经营战略的变化，从并购后的整体出发确定统一的财务管理目标以规范目标企业理财行为，协调相互间的矛盾冲突，消除目标企业财务管理目标的逆向选择问题，从而引导并购双方能够沿着并购企业整体利益最大化的轨道高效、协调、秩序化地运行和发展。
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