第九章_关键绩效指标及其应用.pptx

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第九章关键绩效指标及其应用,“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命和组织关注的方面，并且引起员工的注意。

”WayneErickson,一、关键绩效指标（KPI）的含义,狭义理解,通过对组织及个体关键绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立KPI体系，从而获得个体对组织所做贡献的评价依据，实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量，是一种指标体系。

广义理解,通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方法，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方法，建立起能够将企业战略转化为内部管理过程和活动的体系，以不断增强企业核心竞争力和可持续发展的动力，是一种融合过程与结果的管理体系。

KPI的特征,重要性：

KPI必须对公司整体价值和业务重点影响相对重大。

可衡量性：

KPI必须有明确的定义，计算方法，评分标准及数据采集方法，易操作且不会产生歧义。

可控性：

KPI的责任主体应对指标有较强的控制能力，即员工可以通过努力来改善指标结果。

KPI的判别,WayneErickson提出的KPI十大特征,战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别,二、KPI的分层分类特征,KPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的，应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指标。

组织层级业务类别,某公司战略KPI指标体系,三、KPI指标体系的设计思路,KPI只是用来衡量那些非常重要而且监控组织运行情况良好的少数活动和过程”KentBauer,

（一）如何得到KPI,

（二）KPI指标体系确立的体系流程,分解出关键业绩指标的基本路线如图所示：

关键绩效指标的设定,依据平衡计分卡建立的关键业绩指标示例,部门关键绩效指标的形成,公司举措,公司指标值,公司关键绩效指标,业务部/团队关键绩效指标,业务部/团队指标值,个人关键绩效指标,业务部/团队举措,个人目标,公司战略地图,个人指标值,我们需要做好哪些工作？

我们如何衡量自己的表现？

我们如何知道是否成功？

我们如何衡量成功？

我们应如何制定计划来实现愿景目标？

衡量方法,部门关键绩效指标的形成,部门#1,部门#2,部门#3,部门#4,公司战略举措与关键绩效指标,部门关键绩效指标,通过流程分析公司战略举措,要让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成战略举措的实现-这些关键控制点就是关键成功因素。

主要从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否对各主要业务流程进行控制,实际上关键绩效指标就隐含在对每个流程关键控制要点的分析中。

通过流程控制关键点确定关键绩效指标,个人关键绩效指标的形成,公司举措,公司指标值,公司关键绩效指标,业务部/团队关键绩效指标,业务部/团队指标值,个人关键绩效指标,业务部/团队举措,个人目标,公司战略地图,个人指标值,我们需要做好哪些工作？

我们如何衡量自己的表现？

我们如何知道是否成功？

我们如何衡量成功？

我们应如何制定计划来实现愿景目标？

衡量方法,个人绩效管理设计思路：

高级管理层,公司BSC,CEO,整体考核,高级管理层不存在严格意义上的个人绩效，采用公司的BSC作为高管绩效的基础高级管理层考核最常用的方法是整体考核法，因为高管级别的管理层的团结和协作对企业的长远发展是至关重要的，片面考核个人绩效是没有意义的。

采用公司整体绩效作为参数整体考核高级管理层高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事会薪酬委员会决定，本次项目中不涉及有关的计算方案,个人绩效管理设计思路：

部门经理层面,部门BSC,整体考核,部门经理绩效,部门经理个人绩效与部门的表现有非常大的关联，直接采用部门的BSC结果作为部门经理的个人绩效参数，因为BSC意见包含了平衡发展的诸多指标,个人绩效管理设计思路：

基层员工,根据职位说明书确定绩效指标示例,（三）KPI指标体系的作用,（四）KPI指标体系中常见的问题及对策,KPI指标体系的常见问题,KPI指标体系问题的对策,KPI指标举例,一、研发系统1、组织增幅指标名称：

新产品销售额增长率和老产品市场增长率指标定义：

年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅设立目的：

反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准数据收集：

财务部,2、生产率提高指标名称：

人均新产品毛利增长率指标定义：

计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率设立目的：

反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理数据收集：

人力资源部,3、成本控制指标名称：

老产品技术优化及物料成本降低额指标定义：

计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升（降）因素后的物料成本降低额设立目的：

促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力数据收集：

财务部,二、营销系统1、组织增幅指标名称：

销售额增长率指标定义：

计划期内，分别按订货口径计算和销售回款口径计算的销售额增长率2、生产率提高指标名称：

人均销售毛利增长率指标定义：

计划期内，产品销售收入减去销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比,3、成本控制指标名称：

销售费用降低率指标定义：

计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率,KPI示例,研发部门关键业绩评价指标,生产部门关键业绩评价指标,销售部门关键业绩评价指标,物流部门关键业绩评价指标,全方位KPI指标举例-寿险总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,寿险总经理,2001年11月1日,规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标,1.规划中、长期寿险业务的策略方向2.拓展寿险业务并创建销售渠道制度3.创建部门营运及组织策略并确保有效运行4.选拔、培养并运用部门干部，以提升人员之专业知识、服务质量及效率5.创建严谨的后台运作流程，以有效控制成本,保费收入利润新保费收入成长率,市场占有率继续率策略顾客满意度市场形象,策略新产品开发速度理赔及时性赔付率人均产能,销售主管的满意度-团队士气-能力成长-薪酬寿险部门人员的满意度-能力成长-工作环境-薪酬-团队合作留才率-绩效表现前1/3-绩效表现中等1/3,全方位KPI指标举例-产险总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,产险总经理,2001年11月1日,规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标,1.规划中、长期产险业务的策略方向2.拓展产险业务并创建销售渠道制度3.创建部门营运及组织策略并确保有效运行4.选拔、培养并运用部门干部，以提升人员之专业知识、服务质量及效率5.创建严谨的后台运作流程，以有效控制成本,保费收入利润新产品保费收入成长率新保费收入成长率,市场占有率继续率策略顾客满意度市场形象,策略新产品开发速度理赔及时性赔付率人均产能,产险部门人员的满意度-能力成长-团队合作-员工认同优秀专业经理人比例-A类干部-B类干部留才率-A类干部-B类干部,全方位KPI指标举例-证券总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,2001年11月1日,证券总经理,规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标,1.规划中、长期证券业务的策略方向2.创建部门营运及组织策略并确保有效运行3.培养并提升人员之专业知识、服务质量及效率4.稳健经营公司资产，并达到风险控管的目标5.拓展综合证券业务，并创建销售渠道制度,平均单位风险净资产报酬率risk-adjustedROA营业收入,市场占有率策略顾客满意度市场形象新业务营收成长率,策略新产品开发速度证券制度流程运作有效度人均产能新渠道数量,证券部门人员的满意度-能力成长-团队士气-对公司未来发展的信心-绩效管理专业技能人员比例留才率,全方位KPI指标举例-信托总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,2001年11月1日,信托总经理,规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来保牌及业务发展的重要基础,1.规划中、长期信托业务的策略方向2.创建部门营运及组织策略并确保有效运行3.培养并提升人员之专业知识、服务质量及效率4.整顿原有信托业务，以达成国家清理整顿的要求,不良资产回收金额实业项目投资回报率物业租赁收入利润营业收入,取得监管部认可市场形象,遗留问题项目已清理的数量人均产能内控制度的创建完成重新登记,信托部门人员的满意度-团队士气-能力成长留才率-关键人才,全方位KPI指标举例-个险销售协理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,2001年11月1日,个险销售协理,规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标,1.规划短、中、长期个险业务的策略方向2.创建及规划个险销售团队及组织策略并确保有效运行3.订定销售团队的管理制度4.创建销售团队培训制度，以提升人员素质5.发展个险之行销策略,保费收入销售成本控制,高价值顾客比例市场占有率市场形象策略顾客满意度,销售团队管理制度创建及有效性策略新产品促销计划运行有效度个险部门人均产能销售人员生产力-人均保费-人均件数-件均保费,销售人员质量-转正率-主管留才率销售人员的满意度-能力成长-团队合作优秀专业销售人员比例留才率个险部门人员的满意度,全方位KPI指标举例-个险营销总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,2001年11月1日,个险营销总经理,创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标,1.制定个险短、中期发展目标及因应政策2.创建销售团队，提升销售主管能力以培养高素质的销售人才3.进行市场调查以提高营销能力4.协调各部门、室、分支机构与各督导区之间的联系,保费收入新保费收入,高价值顾客比例市场占有率市场形象策略顾客满意度继续率,销售队伍招募的质与量部门团队合作表现部门人均产能销售人员生产力-人均保费-人均件数-件均保费,销售人员质量-转正率-主管留才率销售人员的满意度-能力成长-团队合作优秀专业销售人员比例留才率个险部门人员的满意度,全方位KPI指标举例-首席财运行官,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,首席财务运行官,2001年11月1日,1.规划中、长期财务策略方向，并供高层领导有关相关决策的顾问2.创建部门营运及组织策略并确保效运行3.指导并提升所属人员之专业知识、服务质量及效率4.确保公司财务系统有效运作并及时管理公司日常财务经营及会计核算工作5.负责公司为因应特殊营运要求所需的财务评估（集团重组、融资、重大投资、上市与发债等）,资本充足率（solvencymargin）年度财务预算与实际差距现金流量,高阶领导对财务信息的满意度-信息完整性-信息适用性-及时警示信息的潜在问题,集团分业成功上市财务信息提供，以做为高阶领导决策参考-正确性-及时性-完整性人均产能通过内、外部稽核标准,财务部门人员的满意度-学习及成长-成就感财务部门人员专业素质的提升-员工KPI达成率-培训参与时数-专业证照取得留才率,发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的达成,全方位KPI指标举例-个险财务部副总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,个险财务部副总经理,2001年11月1日,创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得及时、准确、完整的会计信息及服务，并对财务经营状况进行监督管理,1.规划部门组织及落实工作内容2.确保部门人员的培训及质量3.规划及实施资金管理以发挥资金运作的最大效果4.规划及确保公司预算能有效支持各单位5.检视重要财务状况及趋势，以及时将关键营运信息反映至寿险高层领导及首席财务运行官,费用/收入比率不良资产比率,内部顾客满意度寿险高层领导满意度,提供准确完整会计信息的及时性人均产能,部门人员满意度部门人员专业素质的提升留才率,案例分析：

朗讯科技（中国）的KPI指标设计,朗讯以创新沟通的方式、缔造多彩生活为愿景，并自始至终以卓越实力推动客户发展、壮大自身业务、丰富人们的沟通体验为使命，在电信市场上攻池略地。

在这个过程当中，人力资源管理、尤其是绩效管理发挥着不可磨灭的作用。

从朗讯的人力资源管理架构来看，从员工招聘入职开始到离职解聘结束，绩效管理在公司的人员管理中占据着中心地位。

它与培训、晋升、岗位轮值替换和薪酬奖励有着密不可分的关系。

朗讯的绩效管理样遵循目标化的原则。

所谓目标化，是指在进行绩效目标管理时，在明确企业愿景和使命、分析企业内外部环境后，确定企业战略的重点，并将战略按照层次逐步分解，最后得出各个部门的目标和具体到个人的任务。

基于上述愿景和使命，朗讯选取了影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键成功因素，再将关键成功因素细分为各项指标，及KPI指标。

朗讯运用平衡计分卡，得出了绩效管理,四个维度的各项指标。

在关键成功因素中，朗讯将盈利能力、市场地位、生产率以及员工的发展作为影响企业是否成功的重要因素。

通过上述的过程，朗讯成功地将其战略目标落实到各个部门。

再由各个部门将任务具体分配到个人。

确定绩效目标后，朗讯的绩效管理流程中还有一个不可缺少的部分，那就是绩效面谈。

面谈有三个目的

（1）将绩效考核结果反馈给员工。

（2）与员工讨论考核的结果。

（3）制定下一个绩效考核周期的目标。

最后，朗讯运用绩效考核结果来决定薪酬和奖金的发放，以及个人培训和晋升。

朗讯公司高层根据人员具体的考核情况，为高绩效人员分配资源，帮助其在公司内部发展，而对低绩效人员，公司则决定暂且留用或予以辞退。

思考题：

1、你认为朗讯的KPI指标体系有效吗？

2、你觉得还存在哪些问题，该如何改进？

3、朗讯构建KPI指标体系的案例给我们哪些启示？